編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「于見專欄」

近日，武漢市民張女士通過哈啰順風車出行時，發現司機在中控屏播放低俗視頻的事件，引發了媒體熱議。面對投訴，平臺客服以“不要和車主計較，代表乘客道歉”的消極態度回應，引發輿論對平臺治理能力的強烈質疑。

「于見專欄」認為，該事件不僅暴露了哈啰在司機行為監管、用戶權益保護上的漏洞，更折射出其在高速擴張中，對管理能力的透支。作為中國共享出行領域的頭部企業，哈啰出行近年以“高頻打低頻”戰略快速擴張，從共享單車延伸至順風車、租車、換電服務及本地生活領域，覆蓋用戶超7.5億，業務觸達300余城。

然而，此次事件背后，隱藏著更深層的矛盾：規模增長與治理能力的失衡。一方面，平臺通過多元化布局試圖構建生態閉環；另一方面，司機準入機制松散（順風車司機認證量達3000萬）、技術監控缺位（事件中司機未開啟行程錄音），客服體系僵化等問題頻發，導致用戶信任基礎被侵蝕。而從財務狀況來看，這種失衡正在給哈啰出行帶來危機。

近年以來，哈啰單車“燒錢換規模”的發展策略也頻遭詬病。加上盈利壓力巨大，不得不通過單車費用上調，來緩解壓力，也遭到不少消費者的質疑。種種信號表明，曾經的共享出行優等生，依然沒有擺脫經營發展的困境。那么，接下來哈啰單車將如何調整？

平臺治理與風險管控的滯后性，讓哈啰出行危機并存

實際上，除了上文提及的低俗視頻事件外，司機準入與行為監管的“技術失靈”，也在困擾著哈啰出行。

據了解，哈啰順風車雖以47.9%的市場份額位居行業第一，但其司機審核機制存在顯著缺陷。根據其招股書披露，僅40%的順風車司機來自平臺內部用戶轉化，其余60%依賴外部招募，資質審核流于形式。

以此次事件為例，司機未開啟行程錄音功能，平臺既未通過AI識別技術攔截異常內容，也未建立實時人工巡查機制，暴露出技術監控的盲區。

對此，法律專家指出，此類行為已涉嫌性騷擾，平臺需承擔連帶責任。但是哈啰出行的官方客服回應，卻顯示出平臺對該類事件的冷漠態度，不禁令人擔憂，這個體量龐大的平臺，在平臺治理與風險管控方面的滯后性，或許是其暗藏的危機。

圖源：網絡，哈啰出行用戶投訴

與此同時，官方客服的回應，也暴露了標準化培訓與危機應對能力的缺失。哈啰客服長期依賴“息事寧人”話術，缺乏明確的處罰標準和用戶補償機制。

例如，2024年多起用戶投訴顯示，平臺對司機違規行為的處罰多以“暫停接單3天”為主，威懾力不足。這種模糊化處理方式，本質上是將企業成本轉嫁給用戶，導致品牌聲譽持續受損。

除了平臺治理與監管存在明顯缺失外，哈啰出行的盈利壓力也不容忽視。據觀察，哈啰單車的多元化業務，正在讓哈啰單車不堪重負，不僅讓其面臨盈利考驗，而且正在成為其資源黑洞。

據了解，哈啰從共享單車（日均騎行訂單超千萬）起步，逐步拓展至順風車（覆蓋300城）、租車（日GTV峰值2100萬）、換電服務（300城）、送貨跑腿（300城）及酒店預訂，形成“出行+生活”的生態布局。

然而，多元化需要巨額投入：2024年僅共享單車的運維成本即達36.5億元，而新業務中僅有順風車實現盈利（毛利率81%），其余如電動車銷售、本地生活服務仍處虧損狀態。

由此可見，哈啰危機雖然身處前景可觀的賽道，卻面臨著體量龐大帶來的內部監管問題。與此同時，因為戰略不夠聚焦，哈啰單車部分業務入不敷出的狀態也亟待改善。

造血困境長存，商業模式尚未進入正向循環

作為高頻業務，雖然共享單車可以作為哈啰出行的核心流量入口。但是其“造血困境”卻長期存在，盈利模式十分存疑。

尤其是近年以來，城市管理趨嚴，哈啰出行的合規成本上升，哈啰出行不得不依賴資本輸血。疊加車輛損耗，哈啰出行共享單車部分的業務，造血能力明顯不足。

據2020年財報，哈啰連續三年累計虧損超48億元，雖近年虧損收窄，但尚未形成可持續盈利模式。更為嚴峻的是，競爭對手美團、滴滴憑借外賣、網約車等高毛利業務反哺共享單車，而哈啰的“逆向擴張”（從出行到生活服務）面臨更高壁壘，導致其現金流壓力倍增。

與此同時，哈啰單車雖然用戶規模累計高達7.5億，但是大量用戶處于沉睡狀態，也是其揮之不去的焦慮。例如，相關統計數據顯示，哈啰累計用戶中，僅有34%使用過兩項及以上服務，且用戶向本地生活服務的轉化率不足15%。

而此次不雅視頻事件引發的信任危機，可能進一步削弱用戶使用其他服務的意愿。例如，用戶在選擇酒店預訂時，更傾向于美團、攜程等成熟平臺，而非以出行為主業的哈啰。

值得注意的是，在目前AI發展如火如荼之時，哈啰出行在技術驅動方面仍顯不足。據了解，盡管哈啰通過AI優化車輛調度、大數據挖掘用戶畫像，并推出換電網絡與社區服務聯動的“小哈能量站”，但其技術優勢未能轉化為服務質量的提升。

例如，2024年推出的送貨跑腿服務因配送延遲、貨物損壞等投訴率高達12%，遠高于行業平均5%的水平。由此可見，目前哈啰出行的商業模式尚未進入正向循環，無論是財務模型，還是消費者負面反饋，都讓其面臨著巨大的挑戰。

紅海賽道，哈啰出行危機并存

不可否認，共享出行賽道市場容量巨大，前景誘人。但是不容忽視的是，隨著過去幾年各路資本的相繼涌入，這個賽道早已是一片紅海，而尚未完全跑通商業模式的哈啰出行，同樣難以規避巨大的市場競爭。

以本地生活服務巨頭企業美團為例，憑借5億外賣用戶構建的本地生活護城河，其流量復用效率遠超哈啰。例如，美團用戶使用單車后直接轉化為外賣訂單的比例達28%，而哈啰用戶使用順風車后預訂酒店的比例僅為3%。

此外，滴滴通過網約車業務向租車、代駕延伸，形成更緊密的出行閉環，進一步擠壓哈啰的市場空間。而且，隨著共享出行迎來共享出行聚合平臺時代，哈啰出行的生存空間也被進一步擠壓。

除了來自行業內部的競爭外，行業外部監管環境的變化，也給哈啰出行的發展帶來的壓力。城市對共享單車的停放、運維要求日趨嚴格。讓哈啰出行這方面的成本也居高不下。

例如，2024年北京、上海等地要求企業自建電子圍欄，單輛車合規改造成本增加50元，導致哈啰全年額外支出超5億元。與此同時，順風車業務的合規性爭議（如是否屬于營運車輛）使其面臨政策不確定性風險。

有業內人士認為，哈啰出行想要保持行業競爭力，需要開展錯位競爭，充分釋放其品牌優勢。例如，通過哈啰出行通過“出行+目的地”的場景融合，與連鎖健身房、醫療機構合作，推出“騎行達標免掛號費”“騎行積分兌換健身課程”等差異化服務，就可以增強用戶黏性。

而在共享電單車賽道，其社區換電網絡也給本地生活帶來了便利。例如，利用小哈換電柜的社區覆蓋優勢，疊加快遞代收、生鮮自提等功能，哈啰出行也打造了“最后一公里”生活服務站。

與此同時，延續與羅意威的合作模式，哈啰出行推出限量版騎行裝備或聯名會員卡，吸引了高凈值用戶群體，也提升其品牌調性。可以預見的是，通過跨界品牌聯名，其品牌溢價將會得到提升。

只是，擺在哈啰出行面前的外部行業環境壓力、同樣競爭壓力依然不容小覷。哈啰出行能否通過這些創新發展策略，扭轉其內憂外患的困局，依然是一個未知數。

通過哈啰出行多元化的業務布局足以看出，哈啰出行的野心并不算小。但是要知道，企業發展的質量與速度之間，向來很難平衡。而哈啰出行，同樣需要在速度與質量之間尋找支點。

「于見專欄」認為，哈啰出行的成長軌跡是中國共享經濟狂飆突進的縮影。從“車內不雅視頻事件”到持續虧損的財務數據，其暴露的問題本質是規模擴張與精細化管理的失衡。

結語

通過哈啰出行因不雅視頻事件引發關注可以看出，哈啰出行或許尚未意識治理短板的重要性。而如何優化成本結構，并依托7.5億用戶構建真正的生態閉環（如將騎行數據轉化為社區服務入口），或許才能讓其在出行與生活服務的交叉地帶，找到第二增長曲線。

反之，若繼續“重擴張、輕運營”，則可能陷入流量泡沫與信任危機的雙重泥潭。可以預見，未來共享出行賽道的競爭，不僅是市場份額的爭奪，更是用戶體驗與信任資本的積累。

正如哈啰在共享單車大戰中憑借免押金策略逆襲一樣，唯有將“用戶價值”置于商業邏輯的核心，方能在瞬息萬變的市場中立于不敗之地。期待這次事件能夠警示哈啰出行，防患于未然。