瑞幸咖啡的逆襲之路無疑是近年來商業(yè)領(lǐng)域中最引人注目的故事之一。2020年，瑞幸因財(cái)務(wù)造假事件被迫退市，一度陷入絕境。然而，四年后的今天，瑞幸成功翻盤，其背后的故事值得深入探究。

瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO郭謹(jǐn)一在中歐EMBA的一次分享中，詳細(xì)回顧了瑞幸從谷底到巔峰的全過程。他指出，瑞幸的成功并非偶然，而是源于對商業(yè)模式的深度重構(gòu)、對客戶需求的精準(zhǔn)洞察以及對市場趨勢的敏銳把握。郭謹(jǐn)一強(qiáng)調(diào)，瑞幸的崛起并非靠低價(jià)競爭，而是通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的低價(jià)策略。同時(shí)，瑞幸在產(chǎn)品創(chuàng)新、私域流量運(yùn)營、下沉市場拓展以及開放加盟等方面的成功實(shí)踐，為品牌注入了新的活力。

瑞幸的案例也引發(fā)了對星巴克在中國市場表現(xiàn)的反思。星巴克曾憑借品牌優(yōu)勢占據(jù)市場主導(dǎo)地位，但近年來卻面臨增長瓶頸。郭謹(jǐn)一認(rèn)為，星巴克的問題在于未能跟上中國市場的變化，而瑞幸則通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和供應(yīng)鏈優(yōu)化，找到了新的增長路徑。

此外，瑞幸在面對新興競爭對手時(shí)，展現(xiàn)了強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力。郭謹(jǐn)一明確表示，瑞幸不會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)，而是通過持續(xù)創(chuàng)新和提升客戶體驗(yàn)來鞏固市場地位。瑞幸的崛起不僅改變了中國咖啡市場的競爭格局，也為全球咖啡行業(yè)提供了新的借鑒。

瑞幸的故事證明，即使在困境中，只要找準(zhǔn)方向、堅(jiān)持創(chuàng)新，企業(yè)仍有可能實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。希望這個(gè)案例，能讓當(dāng)下創(chuàng)業(yè)者都有啟發(fā)和收獲。以下，Enjoy：

來源：聰明投資者

排版：關(guān)鶴九

責(zé)編：艾暄

這四年，瑞幸到底如何翻身的？

這一場起死回生的背后，瑞幸到底經(jīng)歷了什么？瑞幸在納斯達(dá)克市場上如何立正受罰？是生椰拿鐵、私域流量抑或是下沉市場、開放加盟救了瑞幸？郭謹(jǐn)一又如何看待瑞幸超越星巴克中國呢？如何看待庫迪短時(shí)間內(nèi)門店已經(jīng)超過1萬家的現(xiàn)象？是否會(huì)用9.9的“價(jià)格戰(zhàn)”跟庫迪死扛到底？

瑞幸的案例，正如蘇錫嘉教授所言，不僅是一家公司的問題，更是中國甚至世界商業(yè)世界里的一個(gè)案例。閱讀這個(gè)案例，對所有做企業(yè)的人都會(huì)有啟發(fā)和收獲。

以下是郭謹(jǐn)一的部分主講和問答，文章較長，但卻值得花時(shí)間閱讀和收藏。聰明投資者（ID:Capital-nature）編輯保留了最核心、不可錯(cuò)過的部分，相信你會(huì)有所收獲。

1、“我從不覺得9塊9就是打價(jià)格戰(zhàn)。合理的價(jià)格結(jié)構(gòu)下面，9塊9有它的可持續(xù)性。”

2、“在世界咖啡市場，中國是撿錢的市場，海外是搶錢的市場?！?/p>

3、“在商業(yè)社會(huì)里面，如果你前面有個(gè)強(qiáng)大的競爭對手，但你用和他一模一樣的策略，是沒有機(jī)會(huì)能超越他的?！?/p>

4、“中國的咖啡行業(yè)完全有機(jī)會(huì)可以看到10年增長的。我要干的是，牢牢守住這個(gè)金礦，抓住行業(yè)發(fā)展的最大紅利，預(yù)防別人搶我金礦?！?/p>

5、“我們要學(xué)習(xí)的是可口可樂。可口可樂的品牌穿越了它的價(jià)格帶，穿越了人群。它已經(jīng)成為一種信仰，變成了‘快樂水’?！?/p>

6、“一個(gè)好的公司，誰當(dāng)CEO是不重要的?！毕M(fèi)品公司是具備這個(gè)條件的。好的公司是把商業(yè)模式攤開講一遍，別人抄都抄不像的。

7、“（星巴克的問題）要回到商業(yè)的本質(zhì)，靠本事賺錢，不要賺溢價(jià)的錢，靠溢價(jià)賺的錢早晚會(huì)還回去。”

8、在一個(gè)高速成長的賽道里，千萬要保持對利潤的控制，不要攫取所有的利潤，當(dāng)你利潤過高的時(shí)候必然會(huì)被打。

9、“盯著客戶看，不要盯著對手。是客戶離開了你，而不是對手搶走了客戶?！?/p>

以上，是瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO郭謹(jǐn)一，在中歐EMBA內(nèi)部課程的深度交流中，分享的精彩觀點(diǎn)。

2017年6月，瑞幸在北京成立，2019年5月在納斯達(dá)克IPO。之后門店急速擴(kuò)張，2019年底門店就達(dá)到了4507家。

2020年，瑞幸突然被爆出財(cái)務(wù)造假情況。公司股價(jià)從2020年1月高峰值時(shí)的50塊左右，一路震蕩向下被直接砸到底。

2020年6月，瑞幸從納斯達(dá)克退市。

四年前這場震驚海內(nèi)外餐飲消費(fèi)品市場和投資圈的案例，還歷歷在目。那時(shí)，所有人都以為這家“被釘在恥辱柱上”的公司，再無翻身之日。

然而，四年后的今天，瑞幸不僅活了下來，還成長為萬千咖啡飲品消費(fèi)者的日常，甚至成為同行爭相模仿的對象。

記得2022年初我們在南京跟一家百億級的股權(quán)私募基金交流時(shí)，他們參與到了瑞幸“重生之路”的投資中，因?yàn)椤暗鬃硬诲e(cuò)，回到商業(yè)本身來做事情了，利潤能起來”。

去年10月我們在北京深訪幾位私募名將時(shí)，一位二級市場的“老炮兒”也坦言自己在幾美元時(shí)買了些瑞幸的粉單。（中間一度漲到37美元多，目前在23美元附近。）

至少從投資市場來看，瑞幸的被關(guān)注度也一直都在。

從過去4年的業(yè)績來看，瑞幸完全是單邊高速成長。從郭謹(jǐn)一和作為主持人的中歐國際工商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)榮譽(yù)退休教授蘇錫嘉的交流中，我們獲得了幾個(gè)數(shù)據(jù)：

瑞幸目前有3億+客戶，門店數(shù)量已經(jīng)超過22000家，月活7985萬。有超過12萬的員工（全職+兼職）。

2023年，瑞幸開了8000家門店。從去年6月到今年7月，開了1萬家門店。

從收入看，2020年收入40.3億，2021年79.7億元，2022年132.9億元，2023年249億元。2024年截至三季度的營收有248.6億元，同比增長39.4%。

從利潤看，2020年虧損26億，2021年虧損5.4億，2022年賺了11.6億的利潤，2023年賺了30.3億。2024年截至三季度的營業(yè)利潤有15.6億元，營業(yè)利潤率為15.3%。（單位：人民幣）

今天的瑞幸，每年上新超過100個(gè)SKU，今年已經(jīng)搞了30多次聯(lián)名。

相信你也對瑞幸這四年的種種經(jīng)歷非常好奇和疑惑。受益于中歐商學(xué)院課堂的開放氛圍，我們將在郭謹(jǐn)一的這場分享中，聽到非常多坦誠且少有的分享。

我是瑞幸的第一個(gè)員工。

2009年，我從北京交通大學(xué)交通運(yùn)輸規(guī)劃與管理專業(yè)博士畢業(yè)之后，考公務(wù)員去了交通部，我在運(yùn)輸司當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)中國出租車、地鐵運(yùn)營管理相關(guān)的工作。

2016年5月份我辭職出來，2017年3月份籌備瑞幸。

當(dāng)時(shí)（契機(jī)是）看到星巴克的成本結(jié)構(gòu)和利潤有巨大的優(yōu)化空間。它的房租占比太高，差不多一杯要占10塊錢的房租成本，（還有）5塊錢的人工和5塊錢的原材料，（加起來）20塊錢成本，最后賣30多塊錢。

所以我們考慮，用數(shù)字化的方式，讓一些買了咖啡不坐在店里的顧客把咖啡拿走，這樣就可以少付房租的錢。這是當(dāng)時(shí)的商業(yè)邏輯基礎(chǔ)，即把一杯咖啡的成本做到10塊錢，賣15塊，掙5塊。

2017年10月瑞幸成立，在北京的銀河SOHO開了第一家店，2019年5月份在納斯達(dá)克上市。

它是從成立到上市最快的公司，也因此被寫入了哈佛商學(xué)院的案例。2020年4月份，瑞幸自曝財(cái)務(wù)造假，有可能也是從上市到退市最快的公司之一。

即使瑞幸的財(cái)務(wù)問題當(dāng)時(shí)被隱瞞掉，按照當(dāng)時(shí)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，大概率也不撐過疫情期間餐飲業(yè)的低潮。

瑞幸爆雷那天（2020年4月）有4500家門店，之后我們關(guān)了快3000家。

2020年5月份，我接任了CEO，7月份接任董事長。劉峰教授就是在那屆董事會(huì)調(diào)整時(shí)加入，成為瑞幸的獨(dú)立董事。

當(dāng)時(shí)外界以為瑞幸沒有任何希望了。但是過去這4年，我們有新團(tuán)隊(duì)、新股東進(jìn)來，變化真的蠻大的。

從收入來看，這4年，從第一年的收入40.3億，第二年79.7億，第三年132.9億，再到去年的249億。

從利潤來看，2020年虧了25.9億，2021年虧了5.4億，2022年有11.6億的利潤，去年賺了30.3億。

2024年前三季度，瑞幸的營收有248.6億人民幣（同比增長39.4%，2024年Q3營業(yè)利潤率15.3%），和去年全年的收入差不多，今年（底）大概率會(huì)有300多億。

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超過了星巴克中國。

星巴克中國有那么好的盤子，有先發(fā)優(yōu)勢，為什么在中國會(huì)被一個(gè)新興品牌超越？而且超越之后，只要瑞幸不犯錯(cuò)誤，他們大概率沒有機(jī)會(huì)再反超。星巴克中國在這么好的市場里，什么沒做對？

其實(shí)瑞幸跟星巴克的差距依然巨大。

瑞幸今年也就300億的收入，只占星巴克全球的1/7或者1/8左右，距離我們想打造的世界級咖啡品牌還任重道遠(yuǎn)。

我們也要警醒可能有對手會(huì)顛覆我們。

中國咖啡豆的產(chǎn)量占到世界的1%，銷量占到世界用量的2%。我們剛剛起步，站在這么大的星辰大里，真的要警醒。

外面有很多分析，過去4年瑞幸為什么能夠觸底反彈、涅槃重生？

有人說，是生椰拿鐵救了瑞幸。生椰拿鐵現(xiàn)在一天可以賣到200萬杯，每一杯生椰拿鐵要消耗掉1個(gè)椰子。中國每消耗5個(gè)椰子，有1個(gè)就是在瑞幸賣出去的。

有人說，是私域流量救了瑞幸。我們的私域流量現(xiàn)在有1億多的（客流）可以直接觸達(dá)。

有人說，是下沉市場、開放加盟救了瑞幸?，F(xiàn)在我們的門店結(jié)構(gòu)，是2/3的直營，有14000家店。還有7000多家加盟門店，在更廣闊的下沉市場。

但是，外面看到的這些都是公司變化的冰山一角。我們的變化是由很多深層次的原因在里面滾動(dòng)，最后呈現(xiàn)為戰(zhàn)術(shù)上的每一個(gè)動(dòng)作。

瑞幸能做成現(xiàn)在這樣，是因?yàn)槲覀冊诘讓由细淖冞@個(gè)公司。瑞幸一路走來，吃了很多苦，有很多特別痛的領(lǐng)悟，可以跟大家分享。

為什么瑞幸當(dāng)時(shí)的情況，在美國的資本市場上那么容易被發(fā)現(xiàn)？

其實(shí)美國有幾個(gè)制度，對于預(yù)防財(cái)務(wù)造假非常有幫助。它充分借助了市場化的力量，發(fā)動(dòng)了一切可以發(fā)動(dòng)的人去監(jiān)督一個(gè)公司。

第一個(gè)，做空機(jī)制。

做空瑞幸的人，不是跟瑞幸有仇，做空是它的生存技巧，是它的一門生意。

它就看一個(gè)公司是不是有不符合邏輯的單邊快速上漲，（如果有）就認(rèn)真研究財(cái)務(wù)報(bào)表，看線下門店和倉儲(chǔ)物流的情況，然后進(jìn)行精準(zhǔn)分析和阻擊，通過做空來賺錢。

第二個(gè)，吹哨人。內(nèi)部舉報(bào)財(cái)務(wù)造假，大概率會(huì)有幾千萬美金的獎(jiǎng)勵(lì)。

第三個(gè)，集體訴訟和金融界追責(zé)，讓所有參與財(cái)務(wù)造假的人傾家蕩產(chǎn)，身敗名裂，身陷囹圄。

這樣一系列的制度，保證了財(cái)務(wù)問題會(huì)被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。這一點(diǎn)值得我們的財(cái)務(wù)監(jiān)管借鑒。

01

瑞幸如何翻身？

瑞幸既不是第一個(gè)在美國資本市場出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的中國公司，也不會(huì)是最后一個(gè)，但卻是最特別的一個(gè)。

以前在美國資本市場上出過財(cái)務(wù)造假問題的公司，大概率是一退了之，不去談和解，也不去履行責(zé)任。

但瑞幸從爆雷的第一天就想著怎么調(diào)查清楚，完成歷史切割，不斷和各方談判，在美國的框架下解決這個(gè)問題。

2020年12月，我們就跟美國SEC達(dá)成了和解。在美國的財(cái)務(wù)造假訴訟框架下，把class action（集團(tuán)訴訟）和解賠償完成。

截止目前，已經(jīng)把所有在海外的和解全部解決掉了。在這個(gè)過程中，涉及很多原來股東股份的清算，以及新的股東進(jìn)來。

解決瑞幸問題，當(dāng)時(shí)最核心的是解決股權(quán)問題。

和造假相關(guān)的股東，如果他們的股權(quán)還在瑞幸存在，瑞幸就沒有翻身的機(jī)會(huì)，也無法獲得資本市場和投資人的信任。

機(jī)緣巧合，原來的股東股權(quán)被質(zhì)押，接著又被清算和拍賣，新的股東接手。

無論是瑞幸的核心團(tuán)隊(duì)，還是大鉦資本的董事長黎輝，如果瑞幸當(dāng)時(shí)死掉了，我們這些人不是（被看作）騙子就是（被看作）傻子?；蛘呤菂⑴c造假騙了外界，或者那套商業(yè)模式根本不可行。

當(dāng)時(shí)我們是用無知者無畏的勇氣，想咬住一口氣把公司給救活。我們也沒有別的路可走。

所以，瑞幸爆雷之后，大鉦資本向瑞幸一共注資了7億多美金，接近50億人民幣。

但是人家沒向公司派出一名高管，瑞幸的CFO、HR、CEO等等，被沒換掉。除了市場上正常招來的，很多（員工）是原班人馬。

這里面既有股東的慷慨和對管理團(tuán)隊(duì)的信任，也說明管理團(tuán)隊(duì)做得不錯(cuò)。因?yàn)楣蓶|也在觀察我們。但是我們也會(huì)跟股東共同討論公司的未來。

股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定之后，我們就可以踏踏實(shí)實(shí)地做很多內(nèi)部治理。

時(shí)間能證明一切，我們（只管）認(rèn)真去做。

接著改的是公司文化。

在暴雷之前，瑞幸沒有使命和價(jià)值觀，我們沒有討論過。

但是今天，我們有十幾萬人，業(yè)務(wù)無比復(fù)雜，什么樣的驅(qū)動(dòng)力能夠讓十幾萬人整齊劃一，對未來充滿期待，每天充滿活力？

只能靠公司的文化，所以我們重新梳理了公司的使命、價(jià)值觀。

接著改了公司的治理機(jī)制和利益分配機(jī)制。

原來我們就像信息孤島。我是管研發(fā)產(chǎn)品的，不知道銷量多少；負(fù)責(zé)營銷的同事就負(fù)責(zé)打廣告，也不知道銷量有多少；運(yùn)營就負(fù)責(zé)管理好門店……信息只匯總到少數(shù)幾個(gè)人。

后來我們就打通了，所有人都能看見數(shù)據(jù)。瑞幸今天所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全部上傳到了區(qū)塊鏈。

矯枉必須過正，只有用這種過激的方式，才能證明公司不會(huì)再做任何以前的那種動(dòng)作。

瑞幸上市的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)是沒有感覺的，因?yàn)闆]有分股票。

大鉦資本在股份最少的時(shí)候（注：7%）的時(shí)候，支持團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)大概6年11%的股權(quán)激勵(lì)方案。

原來公司只有幾個(gè)人有股票，現(xiàn)在超過300多個(gè)副總監(jiān)以上的核心員工，都有公司的股票。

接著是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整。

我們現(xiàn)在有3億客戶，2萬多家門店，有一天當(dāng)瑞幸有6億客戶、4萬多家門店時(shí)，可能會(huì)做別的生意。但是在我這一任上，我想守的是中國的一個(gè)黃金賽道。

還有10年增長的行業(yè)不多了，很多品牌講消費(fèi)升級的故事，消費(fèi)者買的東西越來越貴。

而我們看重的是基于頻次的消費(fèi)。

直到今天，中國人每人每年平均也就喝10杯咖啡，而很多發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，基本上有一兩百杯咖啡。

中國咖啡業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)快車道，我們覺得咖啡行業(yè)是完全有機(jī)會(huì)可以看到10年增長的。

所以，我們的戰(zhàn)略上就牢牢聚焦在咖啡上，投入、投資也全圍繞著咖啡。

我要干的是，牢牢守住這個(gè)金礦，抓住行業(yè)發(fā)展的最大紅利，預(yù)防別人搶我金礦。

戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，有產(chǎn)品創(chuàng)新（如生椰拿鐵）、流量創(chuàng)新、私域流量創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等等。

02

希望成為基業(yè)長青的世界級百年品牌

董事會(huì)有4名獨(dú)立董事，對我們在公司治理上的要求非常高。

管理團(tuán)隊(duì)，我總結(jié)為“一群有創(chuàng)始人情懷的職業(yè)經(jīng)理人”。我、楊飛、周偉明、曹莽、藏田，都是暴雷之前就在公司的。

團(tuán)隊(duì)有一天可能會(huì)離開公司，但是我們希望公司成為一個(gè)百年品牌。

因?yàn)橐粋€(gè)好的公司，誰當(dāng)CEO是不重要的。消費(fèi)品的公司是具備這個(gè)條件的。

比如可口可樂和麥當(dāng)勞，現(xiàn)在誰當(dāng)CEO重要嗎？不重要。它有一套機(jī)制，已經(jīng)建立起了品牌認(rèn)知。

所以我們重新梳理了公司的使命價(jià)值觀——創(chuàng)造幸運(yùn)時(shí)刻，激發(fā)美好生活熱望。

我們的愿景是創(chuàng)造一個(gè)世界級的咖啡品牌。不只是它的收入和利潤，更重要的是它的品牌價(jià)值和消費(fèi)者的認(rèn)可。

瑞幸才剛剛開始，差的還很遠(yuǎn)。

在價(jià)值觀上，我們把做人做事又切分了一下。

在做事上，品質(zhì)至上、持續(xù)創(chuàng)新?！捌焚|(zhì)至上”很簡單，即你自己家里人喝這杯咖啡的時(shí)候，你會(huì)不會(huì)猶豫？如果猶豫，這個(gè)公司就別開了。

在做人上，非我莫屬，互信共贏。不管是伙伴，還是供應(yīng)商、加盟商。

瑞幸是全行業(yè)第一個(gè)把賬期壓到30天的。OPM戰(zhàn)略（注：Other People's Money，用別人的錢賺錢）很重要。在瑞幸之前，所有的連鎖餐飲都是45天的賬期，我們不差這15天。

我們沒有應(yīng)收賬款，全是現(xiàn)金流生意。互信共贏要落到每一個(gè)環(huán)節(jié)。

供應(yīng)商是我們真正的“甲方”。沒有他們的支持，根本就無法支撐瑞幸這么快速度的擴(kuò)張。

03

技術(shù)驅(qū)動(dòng)，“人、貨、場三大支柱”

戰(zhàn)術(shù)層面的核心業(yè)務(wù)策略，總體就是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，人（用戶）、貨（產(chǎn)品）、場（門店）三大支柱。

一個(gè)以數(shù)字化為底座的公司，數(shù)字化理念要貫穿到所有的業(yè)務(wù)流程里面。

消費(fèi)者能感知到購買流程是不是順暢，等待時(shí)間是不是很短，出品是不是標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格是不是合理公道，這些都是靠數(shù)字化的結(jié)果。

三大支柱是人、貨、場。

人，品牌和增長，楊飛負(fù)責(zé)；

貨，供應(yīng)鏈整合和爆款，涉及采購、產(chǎn)品研發(fā)；

場，拓展和運(yùn)營。

技術(shù)上，我們自動(dòng)排班、自動(dòng)訂貨。我們在想還能怎么提高效率。

我們拉過一個(gè)數(shù)據(jù)——自動(dòng)訂貨采納率，就是系統(tǒng)推算出來的自動(dòng)訂貨，推給門店，采納率是20%。門店覺得不靠譜，因?yàn)闃I(yè)務(wù)鏈路極長。

互聯(lián)網(wǎng)公司中的人復(fù)雜，供給和需求復(fù)雜，但是鏈路短。我們這種生意是個(gè)長鏈路生意，有十幾個(gè)約束環(huán)節(jié)。

比如門店的存儲(chǔ)位置，訂了一堆貨，門店放不下，說我們給他們亂推，門店就不聽我們的了。

門店存儲(chǔ)，干的、濕的、冷的、熱的全都要在區(qū)里劃分，比如上了一瓶糖漿要下掉哪瓶糖漿，（這樣）才可以。

我們現(xiàn)在的采納率做到了85%，還有很多自動(dòng)排班的（流程）。

必須梳理清楚業(yè)務(wù)流程，認(rèn)真分析到底怎么用數(shù)字化。

04

超3億的客戶和超22000家的門店

2024年7月，瑞幸第20000家門店在北京開業(yè)。

到今天為止，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)超過了22000家。

去年從6月到今年7月，整整開了1萬家門店。這1萬家門店帶來的結(jié)果是，今年1月份，瑞幸近三年第一次出現(xiàn)了虧損，虧損一個(gè)億。

但是我們?nèi)ツ甑挠?jì)劃是開3000家店，為什么開3000店變成開8000家店？

我們當(dāng)時(shí)判斷顧客有需求，市場有空間，需要快速和后面的品牌甩開差距，形成規(guī)模優(yōu)勢，所以我們快速開店。

不過今年一季度出現(xiàn)虧損后，我們快速調(diào)整，到三季度又做了15億的運(yùn)營利潤。

瑞幸怎么調(diào)整這么快？

要看的不是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，而是在這么快的發(fā)展過程中，從控股股東到董事會(huì)到管理層，沒有人因?yàn)檫@個(gè)事吵架。

瑞幸的治理是更值得研究的。研究瑞幸做了什么，能從一季度虧1個(gè)億到三季度掙15個(gè)億，這反而不重要，因?yàn)榈讓訂栴}不想清楚，戰(zhàn)術(shù)也學(xué)不會(huì)。

瑞幸門店的形態(tài)也越來越多（有悠享、自提、旗艦店等）。

我們在新加坡現(xiàn)在有47家店，已經(jīng)是新加坡前三名的咖啡品牌。而且新加坡的門店是直營，我們自己注冊公司，自己租房子，自己招募員工提供服務(wù)。

為什么新加坡要做直營？因?yàn)榇蟾怕蕱|南亞其他國家是要做品牌授權(quán)（相當(dāng)于加盟）的。

加盟模式的本質(zhì)是大哥帶著小弟賺錢，要自己先搞明白。如果自己都不賺錢，怎么指望小弟賺錢呢，這不是坑人家嗎？

所以，新加坡是我們出海打造品牌、打磨系統(tǒng)、摸清海外模式的一個(gè)重要陣地。

馬來西亞的門店會(huì)在明年一季度開出來?，F(xiàn)在也在看美國的市場。

但是出海還不著急。在世界咖啡市場，中國市場是撿錢的市場，海外市場是搶錢的市場。

中國的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到成熟，甚至連初步成熟都不算，它還在持續(xù)單邊上漲。

但是海外很多國家已經(jīng)是成熟的消費(fèi)市場了。在這些國家和地區(qū)，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有結(jié)構(gòu)性的變革，讓價(jià)格降低一點(diǎn)，成本控制得更好一點(diǎn)，在客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)流程體驗(yàn)、品牌體驗(yàn)上做得更好，（出海）去了也被打。

市場已經(jīng)在那，想清楚再去，打磨好再去，中國市場永遠(yuǎn)是我們的大本營。

05

持續(xù)投入的供應(yīng)鏈體系

回到產(chǎn)品本身，咖啡在中國推廣最大的問題在于難喝。

我現(xiàn)在喝意式濃縮和美式，對于不喝咖啡的人來說，和喝中藥沒什么區(qū)別，喝完之后咖啡因刺激腸胃還可能鬧肚子，消費(fèi)者可能再也不喝了。

我們想的是，如何讓消費(fèi)者既能體會(huì)到咖啡因給身體帶來的愉悅，又能讓他體會(huì)到奶茶的口感。

于是我們?nèi)フ移胶狻?/p>

截止到今年，在中國能夠喝懂咖啡、能辨別咖啡好壞的消費(fèi)者，比例還是很低。但是我們相信，有一天更多人都能喝懂，所以我們在咖啡工藝上持續(xù)投入。

我們前幾天又跟巴西簽了一個(gè)未來5年24萬噸咖啡豆的采購協(xié)議，這是瑞幸有史以來簽得最大一單。

巴西是全球最大的產(chǎn)區(qū)，每年產(chǎn)300萬噸咖啡豆，世界產(chǎn)能是1000萬噸。中國產(chǎn)10萬噸，消費(fèi)20萬噸。

巴西副總統(tǒng)阿爾克明來北京時(shí)到我們門店時(shí)我們倆聊，中國人每人每年才喝10杯咖啡，如果有信心和時(shí)間耐心去培養(yǎng)，未來10-20年，可能每人每年能喝100-200杯咖啡。

供應(yīng)鏈上我們持續(xù)投入。

我們買到中國進(jìn)口咖啡豆的40%，買到中國進(jìn)口巴西咖啡豆的60%；

咖啡機(jī)是瑞士產(chǎn)的（注：Schaerer品牌），我們買到了進(jìn)口的49%；

椰奶買到進(jìn)口的、To b市場的59%；

橙汁，瑞幸已經(jīng)是最大的分銷商，買到了To b市場的50%。瑞幸每天可以賣出五六十萬杯橙C美式，橙汁的采購體量不斷擴(kuò)大。

我們聚焦在咖啡上，只投資咖啡相關(guān)的上下游。到今天，瑞幸已經(jīng)有三個(gè)廠投產(chǎn)。

處理咖啡的日曬水洗過程中，會(huì)產(chǎn)生大量的污水排到江里去，所以我們在云南保山建了一個(gè)標(biāo)桿性的污水處理工廠——鮮果處理廠。

云南無法實(shí)現(xiàn)像巴西那樣的大規(guī)模種植，它一定要走精品化的路線。所以我們希望這個(gè)工廠，一方面減少污染，另一方面能做出來一批好的云南精品咖啡豆，送出去評獎(jiǎng)，賣出一個(gè)好的價(jià)錢，再反饋給云南的咖啡農(nóng)。

我們還有兩個(gè)已經(jīng)投產(chǎn)的咖啡烘焙廠，用來把咖啡生豆烘成在門店可以用的咖啡熟豆。一個(gè)在福建，產(chǎn)能15000噸，一個(gè)在昆山，產(chǎn)能是3萬噸。

還有兩個(gè)已經(jīng)拿完地的。青島廠已經(jīng)動(dòng)工了，廈門廠明年上半年動(dòng)工，產(chǎn)能各是5.5萬噸。

這4個(gè)廠建完，瑞幸就擁有15萬噸左右的烘焙產(chǎn)能。

日本一年進(jìn)口的咖啡豆是40萬噸，在門店用的咖啡豆接近15萬噸。中國現(xiàn)在一年進(jìn)口的咖啡豆也就15萬噸。

市場高速成長，咖啡烘焙廠的產(chǎn)能必須超前布置。瑞幸體量太大，如果供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，根本無法挽救和修復(fù)。

06

營銷行業(yè)“大事件”

我們每年上新超過100個(gè)SKU，今年已經(jīng)搞了30多次聯(lián)名。

我們做的不是大單品，也不是大營銷，而是大事件。為什么瑞幸能搞到100款？靠的是什么？

第一，品牌要打爆，流量得過來；

第二，產(chǎn)品不能難喝，否則來的人越多，罵的人就越多；

第三，咖啡豆、牛奶、椰奶、橙汁這些供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品，基本上一年之前就要儲(chǔ)備。一旦發(fā)現(xiàn)爆單了，就要快速補(bǔ)貨。補(bǔ)貨還要控制成本，供應(yīng)鏈要非常穩(wěn)健。

最重要的是，門店的12萬員工要能把一杯杯做出來，而且100多個(gè)SKU在切換的時(shí)候，員工要能記住。如果預(yù)估多了，切換的時(shí)候損耗很多。

我經(jīng)常讓高管隔三岔五去門店體驗(yàn)，流程這么復(fù)雜你記得住嗎？有時(shí)候如果不靠系統(tǒng)的創(chuàng)新，產(chǎn)品是根本無法記得住的。

07

期望成為具有信仰力量的品牌

我們新的品牌認(rèn)知是“幸運(yùn)在握”。幸運(yùn)不會(huì)從天而降，需要努力去把握。

把一個(gè)品牌做成信仰蠻難的，我們要學(xué)習(xí)的是可口可樂。

可口可樂的品牌穿越了它的價(jià)格帶，穿越了人群。特朗普也喝，掃地的阿姨也喝。

五星酒店可以賣30塊錢，農(nóng)村的小賣部可以賣3塊。但是可口可樂的品牌永遠(yuǎn)在上面頂著，沒有人覺得可口可樂low。它還持續(xù)贊助奧運(yùn)會(huì)、世界杯、環(huán)球影城等等。

可口可樂已經(jīng)變成一種信仰，變成了“快樂水”。

我們也希望這樣做，但這是任重道遠(yuǎn)的事，會(huì)持續(xù)往這個(gè)方向去努力，一代又一代人，終有一天我們會(huì)有這個(gè)機(jī)會(huì)。

品牌調(diào)性就是專業(yè)、年輕、時(shí)尚、健康。

健康是現(xiàn)在最重要的追求。有很多人說瑞幸咖啡太甜了，我們也在及時(shí)調(diào)整。

當(dāng)然咖啡天生健康，所有長壽國家都大量飲用咖啡，比如北歐、日本?？Х瓤赡苁巧贁?shù)對身體健康的上癮產(chǎn)品，所以我說這是一個(gè)非常好的賽道。

之前還贊助過澳網(wǎng)，做過醬香拿鐵。今年的品牌合作，有《黑神話》、《原神》等。

不過《黑神話》聯(lián)名這個(gè)事，瑞幸沒賺到錢，因?yàn)槁?lián)名的產(chǎn)品準(zhǔn)備少了，后來再補(bǔ)貨就不行了，所以我們只是賺了流量。

不過能賺流量也可以。

所以《原神》這次聯(lián)名我們搞了好多產(chǎn)品，目前看來數(shù)據(jù)還可以。

08

客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值決定企業(yè)走多遠(yuǎn)

客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值決定了一個(gè)企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。

客戶價(jià)值，就是給客戶提供什么樣的服務(wù)和產(chǎn)品，才能獲得什么樣的收入和利潤，才能決定這個(gè)公司到底活多久。

社會(huì)價(jià)值，一是解決就業(yè)。

目前瑞幸有超過3億的客戶，月活7985萬。有超過12萬的員工，有7.5萬為瑞幸服務(wù)的快遞小哥。公司（全職+兼職）的平均年齡不到25歲，還有6位19歲的店長。整體女性員工（全職+兼職）占比60%。

二要多交稅。

我們總部在廈門。2020年、2021年每年只交七八百萬的稅，到今年已經(jīng)接近5個(gè)億的稅了。安踏今年在廈門交了32億的稅，我們要向安踏學(xué)習(xí)。

中國現(xiàn)在面臨的國際環(huán)境也很復(fù)雜，第三個(gè)社會(huì)價(jià)值是，我們可以在兩端給國家做貢獻(xiàn)。

一端是采購端。

我們購買海外的原料和產(chǎn)品，是通過市場化的能力去幫助國家踐行國家意志。

咖啡豆和椰子的產(chǎn)區(qū)，都是“一帶一路”沿線國家和金磚國家，比如巴西、埃塞、印尼、洪都拉斯、巴拿馬、危地馬拉等，還有非洲的肯尼亞、盧旺達(dá)。

另一端是中國品牌出海，任重道遠(yuǎn)的。

美國影響世界除了靠軍事、科技，還靠品牌。靠的是麥當(dāng)勞、肯德基、好萊塢、星巴克、迪士尼。

我們希望瑞幸這樣一個(gè)消費(fèi)者的日常飲品，也能走進(jìn)其他國家的千家萬戶。

- 問答環(huán)節(jié)-

09?

星巴克還值得學(xué)習(xí)嗎？

蘇錫嘉以前星巴克有壓倒性的優(yōu)勢，但是今天不會(huì)有人說這個(gè)話了，而且星巴克在考慮出售自己在中國的股份。

星巴克是不是做錯(cuò)了什么？還值得我們學(xué)習(xí)嗎？

郭謹(jǐn)一我這次去迪拜、卡塔爾，看到了很多星巴克的門店。我去日本，看到星巴克的門店跟當(dāng)?shù)鼐爸碌娜诤稀@當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品創(chuàng)新。能做成這樣非常不容易。

對于我們來講，星巴克最值得學(xué)習(xí)的，是咖啡文化的樹立、品牌的傳播和從源頭到終端的供應(yīng)鏈中，它的長期努力。

瑞幸很幸運(yùn)，在咖啡供應(yīng)鏈上可以學(xué)習(xí)星巴克的節(jié)奏，它可能用40年的時(shí)間，瑞幸可能用5-8年的時(shí)間，因?yàn)楹芏嗫铀麄兌际遣冗^的。

在瑞幸之前，有很多品牌對標(biāo)星巴克，但是用和星巴克一樣的方式去和星巴克競爭。

在商業(yè)社會(huì)里面，如果你前面有個(gè)強(qiáng)大的競爭對手，你用的是和他一模一樣的策略，是沒有機(jī)會(huì)能超越他的。因?yàn)樗挠脩粜闹呛凸?yīng)鏈優(yōu)勢已經(jīng)建立起來了。

星巴克在中國遇到的挑戰(zhàn)，源自兩方面。

一是中國的崛起和消費(fèi)者的自信，年輕消費(fèi)者不愿意再為一個(gè)洋品牌付出溢價(jià)。

另一方面，它原來在物業(yè)端有很多紅利，它可以排他，可以按流水付房租。所以疫情期間它很舒服，商場關(guān)了沒有流水就不用付房租了，很多商場為了招商還給它裝修補(bǔ)貼。

但現(xiàn)在物業(yè)也面臨很大的挑戰(zhàn)，物業(yè)現(xiàn)在是誰出錢多就租給誰，招商引資的作用已經(jīng)過去了。

我經(jīng)常思考，那我們要怎么做？

我說，要回到商業(yè)的本質(zhì)，靠本事賺錢，不要賺溢價(jià)的錢，靠溢價(jià)賺的錢早晚會(huì)還回去。

我跟楊飛說，我們的品牌溢價(jià)完全可以反饋給消費(fèi)者。我們靠的是效率，靠的是供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

我也在反思，瑞幸去年二季度的門店利潤到30%、公司凈利潤到20%時(shí)，為什么競爭突然發(fā)生惡化了？

因?yàn)槲覀冊跊]有形成絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的時(shí)候，獲得了過高利潤。

在中國這么內(nèi)卷的市場下，過高利潤都會(huì)被打掉。只要有利潤，瑞幸一杯咖啡掙5塊錢，別人只掙3塊、2塊，就可以切進(jìn)這個(gè)市場。

但是當(dāng)你進(jìn)入市場且只掙3塊的時(shí)候，市場反而沒有空間了，這就是可口可樂的策略。

可口可樂賣到3塊錢，如果一個(gè)新品牌想賣3塊，它賣不了這么多量，除非降價(jià)，那它能虧死。

我相信星巴克有它自己的調(diào)整能力，我們也非常期待星巴克從總部到中國區(qū)的調(diào)整和改變。

任何品牌都要有一個(gè)非常好的對手，一個(gè)值得尊敬的對手，這是互相成就的。如果市場一家獨(dú)大，就會(huì)讓管理團(tuán)隊(duì)和公司陷入驕傲自滿，這很危險(xiǎn)。

我也是非常開放的態(tài)度。如果商業(yè)模式攤開來講一遍，其他同行就能超越，說明這個(gè)公司沒有核心競爭力。

好的公司是把商業(yè)模式攤開講一遍，別人抄都抄不像的。

我們這個(gè)行業(yè)是個(gè)門檻最低的行業(yè)，也是個(gè)門檻最高的行業(yè)。在每一個(gè)環(huán)節(jié)精進(jìn)一點(diǎn)，在公司的整體上湊起來就是一個(gè)巨大的差距了。

10??

如何看待庫迪現(xiàn)象？

蘇錫嘉在這么短的時(shí)間里，庫迪咖啡全球門店已經(jīng)破1萬家。庫迪現(xiàn)象對中國咖啡行業(yè)意味著什么？

郭謹(jǐn)一首先，我們所處的領(lǐng)域，和互聯(lián)網(wǎng)在線化的生意有本質(zhì)的區(qū)別。

互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)本質(zhì)是贏者通吃。不管是滴滴打車、騰訊音樂，還是美團(tuán)等其他電商也好，都是通過開始的資本投入燒錢，把對手?jǐn)D掉，然后形成規(guī)?；笳{(diào)價(jià)格、控成本，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

而線下生意的本質(zhì)，是百花齊放，不會(huì)只有一家品牌。喜家德做得很好，但是別的品牌的餃子也有一大堆。

所以中國的咖啡市場注定是百花齊放的。

其次，庫迪出現(xiàn)的背景非常值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

庫迪團(tuán)隊(duì)離開瑞幸之后，先是做了很多生意，做了預(yù)制菜、面條，還做了共享空間。為什么沒在第一天就做咖啡？那時(shí)候瑞幸還沒有先發(fā)優(yōu)勢。

我猜測，大概率（他們）覺得那時(shí)候咖啡已經(jīng)沒戲了。

那時(shí)候瑞幸的成本結(jié)構(gòu)模型是，成本15塊錢，賣10塊錢，賣一杯虧5塊；后來逆轉(zhuǎn)，成本10塊錢，賣15塊，一杯賺5塊。

去年開始干，大概率是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)瑞幸這么賺錢，思考這個(gè)生意可以做。同一時(shí)間，還有其他品牌也進(jìn)來了。

但是我們反思，在一個(gè)高速成長的賽道里，千萬要保持對利潤的控制，不要攫取所有的利潤，當(dāng)你利潤過高的時(shí)候必然會(huì)被打。

再者，我真的感謝他們團(tuán)隊(duì)來刺激我們。

我們也了解彼此，希望他們努力。

第一，我們需要在市場上不斷有藍(lán)軍幫我們?nèi)ビ?xùn)練，對團(tuán)隊(duì)形成刺激。

我們這幫人現(xiàn)在起碼像打了雞血一樣奪命狂奔，13個(gè)月開1萬家店，在世界餐飲市場上應(yīng)該是沒有的。

我們跟著控股股東一起跑了十幾個(gè)城市，一個(gè)一個(gè)門店看，在能聽見炮火、看見硝煙的地方去決策。

第二，重要的是藍(lán)軍不能贏紅軍。

今天從數(shù)據(jù)來看，無疑我們的業(yè)績還是不錯(cuò)的。我們的杯量大概率是他們的兩倍，單杯價(jià)格也比他高兩塊。

但是也不要指望它會(huì)轟然倒掉，因?yàn)樗且约用四Ｊ綖橹鳌?/p>

加盟商是有沉沒成本的，只要現(xiàn)金流能打平就會(huì)堅(jiān)持。他們不會(huì)像我們那樣進(jìn)行精細(xì)的會(huì)計(jì)核算，折舊攤銷等等的他是算不進(jìn)去的。

我們還是用平常心去看待庫迪現(xiàn)象，做好自己的事是最重要的。永遠(yuǎn)想，競爭對手是來鞭策你的，而且我們目前做的還可以。

觀眾1你們準(zhǔn)備怎么應(yīng)對庫迪咖啡？它現(xiàn)在對你們的挑戰(zhàn)蠻大的，有他在，你們9塊9的券就不敢停。

而且很多門店跟你們是并排的，有時(shí)候我觀察兩個(gè)店的客流量，看上去收益不比你們差很多。你們將來的價(jià)格空間可能就被壓在這里。而且它的規(guī)模越做越大以后，可能會(huì)對你們有品牌上的挑戰(zhàn)。

會(huì)不會(huì)用更狠的價(jià)格戰(zhàn)去擊潰它？或者將來形成像可口可樂和百事可樂這樣的雙巨頭格局？

郭謹(jǐn)一第一，我從不覺得賣9塊9就是打價(jià)格戰(zhàn)，就是內(nèi)卷。

9塊9能不能賣，取決于賣什么產(chǎn)品，在什么場景下賣，在什么成本結(jié)構(gòu)下賣。

合理的價(jià)格結(jié)構(gòu)下面，有些產(chǎn)品是可以賣9塊9的，9塊9有它的可持續(xù)性。

第二，我也無法觀察到它的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我只能說三季度瑞幸有15億的運(yùn)營利潤，是一個(gè)還可以的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，因?yàn)槲覍?biāo)觀察的是世界最優(yōu)秀的餐飲行業(yè)。

餐飲行業(yè)的凈利潤如果能做到10%，還是比較優(yōu)秀的，因?yàn)轶w量很大，現(xiàn)金流又很好。

你可能看到的是瑞幸跟庫迪挨著的門店，但是我們還有很多門店是在茶飲一條街上，一條街上有二三十個(gè)品牌。

這是一場亂戰(zhàn)，在操場上打群架，要是天天盯著別人，旁邊兩個(gè)人上來就把你捅死了。

所以我更多是關(guān)注我自己的生意，核心是盯著客戶看，不要盯著對手。是客戶離開了你，而不是對手搶走了客戶。

有時(shí)候拼細(xì)節(jié)。比如做聯(lián)名，是不是把聯(lián)名充分放大了，然后讓消費(fèi)者真的來了之后能拿到這杯咖啡？下午高峰出杯的時(shí)候，效率是不是比別人高？

永遠(yuǎn)有層出不窮的對手。但是對手出來之后要去分析研究，包括他的原材料。如果有些（原材料）對消費(fèi)者來說沒有區(qū)別，又符合法律法規(guī)，可能也是個(gè)成本替代方案。

永遠(yuǎn)要站在客戶的角度去思考自己哪里做的不好。不是對手賣6塊6，我就賣5塊5，然后他再賣4塊4。這倆搞死了，一條街上剩下的那些還活得好好的。

11

什么產(chǎn)品和服務(wù)，讓瑞幸起死回生？

觀眾2瑞幸起死回生，是用了什么產(chǎn)品，滿足了什么樣的顧客的什么需求？

郭謹(jǐn)一咖啡有它的天然障礙，我們當(dāng)時(shí)首先是把咖啡門檻降下來，在情感上給消費(fèi)者一些補(bǔ)充。

在降門檻上有兩個(gè)方向，一個(gè)是沿著奶的方向。中國人習(xí)慣喝奶，所以我們做了厚乳拿鐵、生酪拿鐵、小黃油拿鐵、馬斯卡彭……

另一個(gè)是沿著植物基的方向。一開始做了燕麥奶，但是對于中國消費(fèi)者來講門檻有點(diǎn)高，因?yàn)榧冿嬁诟幸话?，咖啡也不好喝，它倆在一起喝起來就不那么好喝。

燕麥奶在美國賣得很好，更多是一種和素食類似的生活方式，可能也更低碳。

我們當(dāng)時(shí)判斷椰奶肯定能火，因?yàn)樗鼘Х扔刑厥獾难a(bǔ)充作用。它偏甜，也健康，跟夏天也很匹配，所以我們當(dāng)時(shí)植物系方向就往這個(gè)方向走。

美式比較清爽，我們就做了橙c美式、柚C美式、檸c美式。其實(shí)它是在疫情后面，消費(fèi)者想要更健康，所以我們往這個(gè)更清爽的方向走。

我們會(huì)監(jiān)控消費(fèi)者在口味訴求上的變化，也會(huì)密切關(guān)注國外很多獨(dú)立咖啡館的創(chuàng)意。

另外，咖啡具有社交屬性，消費(fèi)者需要在情感上跟它互動(dòng)。

我們每年4月份會(huì)搞生椰拿鐵的生日。生椰拿鐵研發(fā)出來一周年，我們跟椰樹聯(lián)名做了椰云拿鐵；生椰拿鐵兩周年，和哆啦A夢聯(lián)名做了冰吸生椰拿鐵，正好疫情結(jié)束，這叫“來自未來的生椰拿鐵”。

每年圍繞這條主線不斷變化，滿足消費(fèi)者的一些情感需求，包括跟《黑神話》和茅臺(tái)合作。

總體的方向是追求又好喝又好玩，核心是洞察消費(fèi)者需求，甚至去引領(lǐng)消費(fèi)者需求。