作者：宋志平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家

來源：總裁讀書會（ID：winnerbook_club），摘編自宋志平新作《有效的經營者》，機械工業出版社出版

企業的目的是讓社會更美好，經營者應該能夠兼顧企業利益相關者的利益，尤其是處理好股東、客戶和員工之間的關系，建立企業內部機制。

普通的經營者明白機制的重要性，但還是停留在激勵機制層面，把員工當成普通的勞動者，利用獎金、分紅等來進行激勵。而有效的經營者倡導共享機制，尤其是在高科技時代，員工不再是普通的勞動者，而是知識型工作者，應該讓人力資本像金融資本那樣共享企業創造的財富。這既體現了公平的原則，也有利于調動員工的積極性，以實現企業的健康成長。作為有效的經營者，也要有情懷，積極服務社會、回報社會。

做企業要以人為中心

做企業，不能只看到機器、廠房、土地、現金、產品這些東西，這些東西固然重要，但是所有的經營都要以人為核心。人是企業最寶貴的財富。我常想，漢字真的是博大精深，企業的“企”字是“人”字下一個“止”字，就是說企業離開了人就停止運轉、止步不前了。企業的財富、企業的進步都是由人來創造的。人是企業的主體，是推動企業前進的根本動力。堅持以人為中心，把實現人的幸福、人的價值作為企業發展的根本追求，這是我們在任何時候都不能偏離的主線。

無論企業發展到哪一個階段，無論前路是順遂還是坎坷，以人為中心都應是企業的基本定位。員工心安穩了，人就安穩了；人安穩了，企業就安穩了。不論北新建材還是中國建材、國藥集團，我把做企業的精力不單單放在規模和業務增長上，更重要的是放在“人”上。員工對企業的信心，需要企業領導者站在員工的立場去思考，這并不是一件很難的事情。比如，我在北新建材提出“工資年年漲，房子年年蓋”，這一機制當時極大地激發了員工的積極性。

員工幸福應該是企業的目的之一。員工的利益在企業目標中應處于相對優先的位置，理應得到充分保護。做企業的根本目的是要為包括員工在內的社會大眾服務，要讓員工與企業共同成長。對員工而言，企業不僅是謀生的手段，更應是一個能讓員工施展個人才華、實現自我價值、創造美好生活的平臺。有了這樣的平臺，員工才能真正獲得幸福，并將這種幸福轉化為對企業的熱愛和忠誠。

作為有效的經營者，不僅要尊重人、理解人、關心人，還要以人為中心，實現以人為中心的管理，以人為中心的經營，以人為中心的發展。

企業發展離不開機制

企業應是員工“樂生”的平臺，要創造條件讓員工可以通過努力實現夢想、收獲幸福，要讓辛勤工作的員工未來生活有保障。通過共建和共享，有效的經營者要讓員工感到有未來、有希望、有奔頭，無論是對個人、家庭還是對企業、社會來說，這都有非常重要的意義。其中的關鍵是什么?關鍵在于機制，即企業效益和員工利益之間的正相關關系。換句話說，企業效益增加了，員工待遇就提高；企業效益減少了，員工待遇就降低，這就是機制。

機制不是國企的特有問題，民企同樣存在機制問題。企業的所有制結構和機制之間的關系并不是充分必要條件，即使所有制結構完全市場化了，也不等于企業就有了好的機制。不論是國企還是民企都面臨著改革，國企改革的重點仍是繼續適應市場化要求，而民企改革的焦點則是股份制改造和規范化運營，但兩者都有共同的重點，那就是建設充滿活力的內部機制。進一步地說，這種內部機制就是通過合理的分配手段，讓企業所有者、經營者、員工的利益與企業效益掛鉤。

沒有好的機制，企業是不可持續的，久而久之，人才就會不斷流失，這是擺在企業面前的一個很嚴峻的問題。而有好機制的企業今天基本上都做得很好，或者，今天做得好的企業一定都有好機制。沒有好機制的企業是難以做下去的，但并不是每個企業的所有者都能想明白這個道理。華為成功走到今天，有兩點很關鍵，就是企業家精神和“財散人聚”的機制。

機制改革挺不容易的，要承認人力資本是資本，要讓人力資本參與分配，這就是一場思想上的革命。過去，普通的經營者認為企業是所有者的，資本只有實物形態，也就是現金、廠房、土地、機器等。現在，有效的經營者認為勞動者也是資本，這是一個重大的轉變，應該讓企業的勞動者共享企業創造的財富。

高效的機制來自所有者的經營思想，來自所有者的開明，來自企業的不斷探索和實踐。現在，不少企業通過設立激勵機制，吸引人才，獲得競爭優勢，因而，企業應該不斷加大內部機制的改革力度。

建立共享平臺

現在，我國已經進入中等收入國家行列，應該說社會普遍富足了。在財富分配的時候，既要照顧到所有者，也要照顧到經營者和勞動者。“資本+經營者+勞動者”是企業機制的基礎，一定要改變現有的分配規則。不僅國企需要改革，民企也需要改革。

企業所有者的確投入了資本，但企業的財富不能都歸金融資本所有，企業不是所有者的，而是全社會的。現代公司的核心是“有限”，它在保護公司所有者只用承擔有限責任的同時，也限制了公司所有者的權利，即不是公司維護企業所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。

過去我們講，董事會代表股東的利益，實際上董事會應該代表公司的利益。企業所有者不得操縱董事會，因為公司具有獨立的法人財產權，企業所有者只能享受自己應有的權利，而不能超越這個權利，更不能控制董事會。董事會要對公司負責，每位董事要對自己負責，這是大邏輯。可是，過去一些企業既沒這么做，也沒這么想。所以，現在是時候改變規則了，有效的經營者應該讓企業的所有者、經營者和勞動者共享企業的財富。

建立共享平臺，不是企業所有者的恩惠，而是企業進化的重要標志，也是對企業財富創造者的一種尊重。人是企業中最重要的資本，雖然在資產負債表上沒有記載人力資本，但人的智慧和能力已經成為企業創造財富的原動力。企業在進行財富分配時，要充分維護員工的利益。在國外，與員工共享財富已是企業較為普遍的做法。以員工持股為例，法國工業部門企業的員工持股率超過50%，日本絕大多數上市公司實行了員工持股，在新加坡、西班牙等國家，員工持股也十分流行。

企業要建立共享機制，讓員工和企業結成榮辱與共的命運共同體，讓大家通過辛勤努力地工作，共享企業財富。大家有了一定的財富，才能在社會上體面地、受人尊重地生活。現在的生活成本高，怎樣讓員工有能力償付買房、孩子讀書、老人贍養、大病醫療等費用，這是改革中要解決的大問題。不解決這些問題，企業里的骨干員工就很難留住，上一輪改革的紅利就會喪失，企業就會失去競爭力，所有者的利益也就得不到保障。

國企改革三年行動高質量地圓滿收官，其中一項重要的內容就是要把機制做好，深化三項制度改革，在考核分配、中長期激勵、職級晉升、榮譽獎勵等方面形成“政策包”“工具箱”。其中，中長期激勵包括員工持股、上市公司股權激勵、科技型企業股權和分紅激勵、超額利潤分享、跟投等。目前，不少國企在大力推行員工持股、超額利潤分享等中長期激勵計劃。從長遠來看，通過改革激勵制度，建立共享機制，激發企業家、科技人員和廣大員工的工作熱情，有利于企業實現可持續發展。

現在做企業，要解決共享的問題。華為的成功靠什么?騰訊的成功靠什么?它們靠的就是共享機制。實際上，將企業建成共享平臺已經成為今天優秀企業的自覺選擇。在追求高質量發展的今天，企業必須開明，把自己所創造的財富分配給員工一部分，讓企業成為社會、股東、經營者、勞動者等利益相關者的利益共享平臺。

共享機制的實踐

機制也不是一個新概念。清朝時，山西的晉商就有很好的機制，設立了銀股和身股：銀股就是金融資本，即東家；身股就是人力資本，包括掌柜、賬房先生和伙計。到了年底分紅的時候，東家分50%，掌柜和賬房先生分25%，伙計分25%，山西平遙票號等一批晉商就是在這樣的機制下繁榮壯大的。

其實，企業建立共享機制并不難，但一些企業做不來，為什么呢？總結起來，共享機制的建立關鍵在于以下兩點。

一是所有者要開明，也要不斷轉變思想。財富不應被看成固定不變的常量，而應被看成可持續增加的變量(增量)，與員工一起分享財富不是零和博弈，而是調動員工的積極性將“蛋糕”做大(做出增量)的過程。

二是采用適合企業自身的方式并形成可行的方案。在一些企業中，所有者意識到企業需要分享自身創造的財富，但是不知道該用什么工具，或者在方法上不會操作。

經過多年的實踐和試點，中國建材摸索出幾種有效的內部機制，比如員工持股、管理層股票計劃和超額利潤分享，我稱之為“新三樣”。“新三樣”是相對“老三樣”而言的，“老三樣”是指勞動、人事、分配三項制度改革，針對的是“吃大鍋飯”，解決“干多干少一個樣，干和不干一個樣”的問題。“新三樣”旨在讓人力資本參與分紅，解決企業的財富分配問題，目的是提高員工的獲得感和幸福感。

員工持股。依照《公司法》，員工持股主要是讓骨干員工、科技人員來持股。實踐表明，通過員工持股，公司平臺能夠很好地運營，在平臺里員工股份是流動的，持有的股份是激勵股而非繼承股。一般來說，員工股份不上市流通，而是分享紅利和凈資產升值部分，員工退休時由公司回購其股份，再派分給新的員工。這樣，既能保持員工的穩定性，又能保持員工持股的延續性。

管理層股票計劃。管理層股票計劃一般包括期權、增值權、限制性股票等，很多公司都在做。股票增值權，也被稱為影子股票，股票增值權簡便易行，把管理層收益和股價結合起來，進而將管理層的積極性與企業的市值結合在一起。管理層不出現金，也不真正擁有股票，但享受股票的增值，對管理層來說，這是比較安全且行之有效的辦法。

超額利潤分享。有很多企業不是上市公司，也不是科技型企業，而是生產制造公司或貿易公司，那怎么辦?它們就可以實施超額利潤分享。這是從稅前列支的一種獎勵分配制度，把企業新增利潤的一部分分給管理層和員工，也就是我們以前常講的利潤提成。比如，企業定了1億元的利潤目標，最終利潤是1.5億元，超額的5000萬元就作為利潤分享的對象。這樣既確保了公司的利益，也提高了員工的積極性，應該普遍實施。