2025年開年，中國咖啡行業(yè)便迎來標(biāo)志性變革，三條重磅消息徹底點燃了市場格局重構(gòu)的引線：

其一，星巴克中國或?qū)⒊鍪酃蓹?quán)：

2月25日，路透社消息稱，KKR、方源資本FountainVest、太盟投資集團(tuán)PAG等投資機(jī)構(gòu)有意向收購星巴克中國的業(yè)務(wù)。同時，華潤集團(tuán)與美團(tuán)也作為潛在買家，與星巴克方面進(jìn)行了初步接洽。

其二，瑞幸咖啡在去年第四季度利潤暴增：

第四季度，瑞幸咖啡營收為96.13億元，同比增長36.1%；凈利潤為8.41億元，同比增長183.8%。

其三，庫迪咖啡啟動了業(yè)態(tài)革命：

庫迪宣布自去年五月起就實現(xiàn)連續(xù)盈利，將在2025年全面升級"觸手可及"計劃，正式進(jìn)軍便利店行業(yè)，同時承諾維持9.9元價格策略三年不變，并堅持年底5萬家門店的擴(kuò)張目標(biāo)。

透過咖啡行業(yè)三巨頭的商業(yè)動向，我們不僅能捕捉咖啡消費趨勢的脈搏，也能從市場變化的細(xì)微漣漪中，窺見咖啡文化在中國的蛻變與重塑。

雖然《2025中國城市咖啡發(fā)展報告》還未出爐，但從瑞幸咖啡去年高達(dá)38.4％的營收增速可以確定：

2024，中國的咖啡市場還在持續(xù)擴(kuò)容。

可行業(yè)的利好，也未能幫助星巴克中國實現(xiàn)正增長：星巴克中國2024年實現(xiàn)收入29.68億美元，較上一年同期相比下跌6.13%。

而且，星巴克是平均客單價和同店平均交易量都同比下滑。

表面上看，星巴克的下滑是受到價格戰(zhàn)的沖擊，但深層次反映的是咖啡商品屬性的變化:

曾經(jīng)象征身份認(rèn)同的"舶來品"，已經(jīng)在瑞幸9.9元價格戰(zhàn)和庫迪便利店場景革命的催化下，完成了從"社交貨幣"到“日常消費”甚至是"生存剛需"的三次蛻變。

自1836年中國第一家咖啡館在廣州開業(yè)起，咖啡用了近百年的時間才完成了只有外國人喝到“貴族飲品”的轉(zhuǎn)變；

直到1958年上海牌咖啡的成立，咖啡才徹底走進(jìn)了一線城市的平民群眾。

上世紀(jì)末，隨著半島咖啡和星巴克咖啡的相繼入華，連鎖店模式被逐漸推廣，讓咖啡這個“社交貨幣”流通進(jìn)了全國二三線城市。

近二十年，隨著人們對咖啡的不斷祛魅，也隨著工作生活節(jié)奏的加快，咖啡逐漸成了日常消費品，并開始向原有價值回歸：

提神。

商品屬性的回歸，剝離了咖啡的某些附加價值。

近幾年，瑞幸和庫迪憑借低價策略，讓消費者養(yǎng)成了即點即走的習(xí)慣，降低了“咖啡館”對消費者的空間價值。

而未來幾年，咖啡行業(yè)的發(fā)展還是以規(guī)模驅(qū)動為主，開門店、搶客流是咖啡巨頭們的競爭方式。

在擴(kuò)容期，價格戰(zhàn)不會因咖啡豆期貨瘋漲而停止，消費者也很難為價值逐漸萎縮的“第三空間”支付更多的價格。

星巴克想要破局，重點是聚焦核心會員體系，以此把握住高價值用戶，做針對營銷。

更具體的思路有二：

一是打文化牌，不止可以學(xué)習(xí)瑞幸多搞聯(lián)名，更要進(jìn)一步利用“第三空間+”的優(yōu)勢，為會員提供更沉浸式的文化體驗。

二是打輕奢餐飲組合牌，打造更具競爭力的SKU矩陣，搭配高端烘焙、輕食套餐，吸引商務(wù)人群延長停留時間，用相同的空間創(chuàng)造更高的價值。

2024財年，星巴克全球營收362億美元，同比增速放緩至1%，星巴克中國營收29.58億美元，同比下降1.4%。

僅從營收數(shù)據(jù)看，星巴克的全球統(tǒng)治力尚在，只是在中國越來越難賣。

原因在于，瑞幸和庫迪完成了新一輪本土咖啡文化的重塑，無論是價格還是營銷策略都更符合中國消費者的消費習(xí)慣，對星巴克造成了沖擊。

以瑞幸為例，咖啡與中國商業(yè)土壤的碰撞，形成了獨特的聯(lián)名文化和消費場景。

2023年，與茅臺聯(lián)名打造"醬香拿鐵"引發(fā)全民狂歡，這款單日銷售542萬杯的爆品不止創(chuàng)造了銷售神話，通過將白酒與咖啡載體相結(jié)合，更打破了西方咖啡文化的原教旨主義，重新定義了"中國式咖啡"。

在嘗到甜頭后，瑞幸就熱衷于IP聯(lián)名，2024年，瑞幸與原神、鄉(xiāng)村愛情、貓和老鼠、黃油小熊、《黑神話：悟空》、贊萌露比、線條小狗等IP進(jìn)行了聯(lián)名，合作IP多達(dá)幾十個，多次出圈。

通過高頻次、強(qiáng)反差的聯(lián)名，瑞幸正逐漸脫離單純的咖啡售賣者身份，進(jìn)化為一個開放的文化平臺。

這也契合了新的消費潮流：在30歲以下消費者在選擇咖啡時，價格是首要考慮因素，而審美趣味已經(jīng)超越了口味了排在了第二位。

多年后，當(dāng)這代人開始老去，瑞幸也會是集體記憶中的一抹亮色。

如果說瑞幸對咖啡本土化的重塑更注重與消費者的審美聯(lián)結(jié)，那么庫迪在咖啡本土化則更注重對消費場景的構(gòu)建。

去年，庫迪咖啡推出了便捷店型，“寄生”在美宜佳、華萊士、蘇寧易購甚至是沙縣小吃的門店中，今年，則明確了“咖啡＋便利店”的大方向。這些看似割裂的消費場景，卻在無意間再次拉近了人們和咖啡的距離。

沙縣蒸餃配美式的新組合，制造的不僅是味覺沖突，更是在解構(gòu)全球通行的"第三空間"法則，進(jìn)一步將咖啡文化帶入了街頭巷尾的旮腳處。

瑞幸和庫迪在戰(zhàn)線上的制勝，和門店規(guī)模也有強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

截至2024年四季度末，瑞幸和庫迪已經(jīng)是中國咖啡市場門店數(shù)前二的咖啡品牌，瑞幸門店超2.2萬，庫迪則實現(xiàn)了萬店規(guī)模，大幅領(lǐng)先于排名第三的星巴克（7685家）。

高密度的門店數(shù)量，覆蓋更多的消費群體，將消費者即時性沖動轉(zhuǎn)化為購買行為的效率提升。

支持品牌能持續(xù)跑馬圈地維持增長的，是對成熟供應(yīng)鏈的深度探索。

對瑞幸和庫迪這種萬店體量的巨無霸來說，穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)和門店管理是個大問題。

修煉供應(yīng)鏈，能夠避免傳統(tǒng)咖啡品牌依賴多級代理體系，原料從工廠到門店需經(jīng)歷大區(qū)倉—省代倉—城市倉層層加價的風(fēng)險和困擾。

但打造供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€苦功夫，需要在種植、加工、運輸、烘焙等環(huán)節(jié)進(jìn)行交涉，要付出巨大的人力、財力、物力成本。

但瑞幸和庫迪都完成了供應(yīng)鏈的打造，這正是中國咖啡逐漸傾于長期主義的體現(xiàn)。

資料顯示，瑞幸咖啡已經(jīng)建成福建和江蘇兩大烘焙基地，形成了年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

去年，瑞幸咖啡創(chuàng)新生產(chǎn)中心在青島動工，建成后將與福建、江蘇烘焙基地共同形成產(chǎn)能超10萬噸的烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

庫迪咖啡則在馬鞍山和蕪湖等地建立了全球供應(yīng)鏈基地，年產(chǎn)能同樣能超過4.5萬噸。

放下門戶的成見，瑞幸和庫迪的供應(yīng)鏈投入，讓中國咖啡有了真正的“核心技術(shù)”，這恰似一部中國企業(yè)進(jìn)化的微縮史：

從上海虹口咖啡館要靠通事向洋行賒購咖啡豆，到瑞幸的生椰拿鐵走向國際，百余年的時空折疊里藏著的，正是中國商業(yè)文明的韌性基因。

可以說，中國咖啡的重塑永遠(yuǎn)沒有完成時，但透過咖啡杯，我們觀測到的是中國社會價值取向的正向位移：

從盲目崇拜到生活平權(quán)，從文化輸入到本土自信，從消費主義到長期主義。