1979年，中國建筑工人第一次踏上中東的工地。他們或許不知道，自己參與的勞務輸出專案，正在為中國打開全球化的大門。從那時算起，中國企業的出海之路走過了四十年：80年代靠汗水換外匯，21世紀初嘗試跨國并購，2010年后轉向資本運作，如今進入品牌全球化的新階段。這四十年里，有中東風沙里掙來的第一桶金，有聯想收購IBM時的文化碰撞，也有今天傳音手機在非洲市場的扎根。

這每一步都伴隨著挑戰——從早期的技術短板、只能做低端產品，到如今品牌溢價不足、地緣政治風險，中國企業的全球化探索仍在持續，這條路從來沒有好走過.......

出海1.0

【1978-1988年中東淘金記——勞工輸出】

什么是出海？對于1979年跨越幾千公里抵達中東的中國建筑工人們來說，這個問題實在有些稀奇，他們不知道，自己正是中國出海第一人。

故事要從1973年第四次中東戰爭引發石油危機開始講起，在阿拉伯產油國對西方進行石油禁運，導致國際油價持續暴漲后，全世界都陷入了焦慮狀態，可波斯灣的沙漠里卻下起了黃金雨，僅僅一年內，產油國們的石油收入就暴漲了三倍，達1100億美元，此后漲勢愈發驚人。

就此，中東新的財富中心誕生了。這些在石油危機中賺取了巨額美元的海灣產油國們開始琢磨起裝修“家里”，進行基礎建設，打造現代化城市，但這時卻面臨了一個致命短板——全國識字率不足40%，為此，這些產油新貴們向全世界發起了建筑工人招募令。

中國抓住了這個機會，當時百廢待興的中國剛下定改革開放的決心，卻苦于沒錢沒技術，外匯儲備僅剩1.67億美元，此時中東那邊的招募令看起來就像是“快來掙外匯”的喊話筒。1979年，四家國有大型企業正式宣布進入中東市場，開展工程承包和勞務合作業務，這正是中國人出海的開篇。

此后10年， 中國與中東國家簽訂的勞務及工程承包合同約２，６００個，工程承包總額達５５億美元，實際營業額達 ３２．４億美元，分別占中國同期對外工程承包合同總額和營業總額 的６１％和６５％；同期向中東的勞務輸出占中國對外勞務輸出總量的８３％。

直到1990年海灣戰爭爆發時，中東已向中國輸送了500億美元外匯，足夠買下當年全國鐵路網。那些曬得黝黑的工程師們或許沒想到，他們用汗水澆筑的，不僅是波斯灣的摩天大樓，更是一個東方大國走向世界的跳板。當第一批勞務人員回國時，行李箱里除了外匯券，還裝著全球化的第一課——這或許是中國出海最硬核的"沙漠商學院"。

出海2.0

【關鍵字——碰撞】

建筑工人們在海外哼哧哼哧努力干的同時，國內的私有制造企業開始了崛起之路，出海2.0時代開啟了——并購外國企業。在這里，我們不得不講講聯想了，這家最早完成國際化、達成跨境交易的中國企業。20年前，年營業額近30億美元的聯想集團以12.5億美元收購IBM的個人電腦（PC）業務，當時的IBM PC部門年營業額達130億美元，人稱“蛇吞象”。

20年后，聯想集團董事長兼CEO楊元慶說：“出海是聯想做過的最正確的戰略抉擇之一，甚至可以說，如果沒有改革開放，如果沒有全球化，就沒有今天的聯想。”對于中國來說，亦然。

2003年，在多元化戰略失敗后，聯想決定進行重大戰略調整，專注于 PC 業務并向國際化發展。為了快速打開全球市場，聯想借助收購進行全球化擴張。當時恰逢IBM進行戰略調整，試圖剝離自己的PC業務，兩者一拍即合。2005年5月1日，聯想正式完成對世界第三大PC廠商——IBM所有筆記本、臺式電腦及相關業務的收購。

對于這次合并，聯想創始人柳傳志直言不諱地提出了擔心：“第一大的風險就是大的客戶。原來是買IBM東西的，今天變成是中國人是大股東了，公司的牌子換了，那么人家還買不買東西。這是第一大的風險。第二大的風險是員工的風險。人家原來是給IBM當員工的，現在聯想來了，成了主人，他們還愿不愿為新的公司服務，這是第二大的風險。第三大的風險，應該講就是業務的整合、文化的磨合，雙方的員工能不能互相尊重。這三個風險實際上是構成了所謂‘蛇吞象’的最主要的地方。”

好在聯想成功了，如今聯想布局五大市場：中國、亞太、EMEA（歐洲、非洲、中東）、北美、拉美，業務占比非常均衡，PC在四個市場上的占有率均位居第一。

對于出海這件事，楊元慶事后說：“構建國際化企業的過程中最難的地方是跨出去的第一步。你所需要的視野，你所需要的文化，你所需要的管理方式都是完全不一樣的，文化和管理體系的建設方面是最重要也是最難的事情。”

剛并購完成時，因為語言障礙，聯想中國的14位高管和聯想國際（IBM PC業務）的14位高管最初甚至無法準確理解對方到底講了什么，因此也無法做出有價值的交流。

中企就這樣在顛簸中宣布正式啟航了，這一階段的主題詞是“碰撞”。

出海3.0

【瞄準全球優質資產——開啟并購潮】

2010年，中國GDP總量超越日本躍居世界第二。這個冷冰冰的經濟數據，點燃了中國企業全球布局的戰略覺醒。當華爾街分析師還在討論"中國速度"時，中國企業正在完成從商品輸出到資本輸出的蛻變。在出海3.0時代，中國企業以資本為杠桿撬動全球高端資源，形成"并購-整合-提升"的閉環。

2015年，復星集團收購地中海俱樂部，看似是文旅產業的簡單疊加，實則是將法式度假理念與中國消費升級需求精準嫁接。萬達收購美國傳奇影業的價值遠不止35億美元的交易額，更深層意義在于打通了IP孵化的全球通道。最富戰略性的當屬中國化工430億美元鯨吞先正達，這場全球農化行業最大并購案，使中國在糧食安全的國際博弈中握住了種業革命的密鑰。

資本出海暗流涌動之下，可以看出中企并購已超越"抄底資產"的初級思維，轉向技術、品牌、人才等戰略要素的系統整合。波士頓咨詢的研究顯示，2015年以來中國企業海外并購的技術獲取型交易占比提升至38%，這種"逆技術收購"正在改變全球創新版圖。2010年后的跨國并購潮既是中國經濟轉型升級的必然選擇，也是重構全球價值鏈的重要推手。出海3.0，中國企業開始學會用全球資源服務、布局全球市場。

出海4.0

【品牌出海，成為主賽場】

當非洲的年輕人用傳音手機拍攝短視頻，當波蘭主婦在速賣通搶購智能家居產品，當墨西哥城的快遞員騎著雅迪電動車穿梭街道，這些場景正在拼貼出中國品牌出海的新圖景。過去十年間，"Made in China（中國制造）"的全球敘事已悄然改寫——從沃爾瑪貨架上的廉價商品，正蛻變為自帶技術含量的品牌符號。這場靜悄悄的革命，標志著中國制造開啟了"品牌航海"的出海4.0時代。

品牌出海的本質，是價值鏈條的全球重構。如果說早期OEM（原廠委托制造）代工是產業鏈的"打工人"，現在的中國品牌正在搭建自己的"全球辦公室"。深圳大疆用十年時間讓無人機成為技術圖騰，其航拍設備占據全球70%市場份額的秘密，在于每年15%的營收反哺研發的堅持。杭州的SHEIN把柔性供應鏈做到極致，廣州發往洛杉磯的包裹里，藏著每天上新2000+、每年上新100多萬款的速度密碼。這些企業證明，品牌出海不是簡單貼牌外銷，而需要做到技術、管理和商業模式的整套輸出。

同時，品牌出海的深層挑戰正在浮出水面。西方消費者調查顯示，中國品牌仍被困在"高性價比"的認知繭房，品牌溢價能力不足蘋果、三星的1/3，中國新能源汽車在歐美市場的售價還不及歐美本地品牌的一半，中國式內卷雖能在短期內得到銷售量的上升，但長期來看不利于品牌的提升和發展。另一方面，文化認同的鴻溝和地緣政治的風險也在不斷：小米在印度遭遇"數據安全"質疑，TikTok在歐美卷入價值觀爭議。種種困境揭示，品牌的全球化絕不單單是商業競賽，更是文明對話的藝術，對于中國玩家來說，通關游戲所需要的技能種類越來越多。

回頭看中國出海的跌宕40年，機會總是與挑戰并存。當今天硬體優勢觸及天花板時，軟實力的鍛造或將成為破局關鍵。這條航路從來沒有浪漫的冒險故事，只有持續的技術深耕與文化解碼，才能讓中國品牌真正駛入全球人心的港灣。

來源：香港經濟導報

作者：本刊首席記者 納婕謐