“ 無(wú)論從外在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行及需求疲軟看、還是從AI等技術(shù)進(jìn)步的沖擊看，抑或從業(yè)內(nèi)外懷有不同動(dòng)機(jī)的質(zhì)疑聲看，似乎管理咨詢顧問(wèn)/戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)都面臨前所未有的壓力。市場(chǎng)還需要這樣一群所謂職場(chǎng)精英嗎？他們到底交付什么價(jià)值？他們會(huì)被AI替代嗎？...筆者結(jié)合在業(yè)內(nèi)多年摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)，以幾年前所撰寫(xiě)的一篇知乎熱薦文為基礎(chǔ)，與對(duì)該話題感興趣的朋友們坦誠(chéng)分享個(gè)人的更新看法”

這些年，既在全球領(lǐng)先的咨詢機(jī)構(gòu)做過(guò)合伙人，也在數(shù)字化浪潮更早期創(chuàng)立了自己的團(tuán)隊(duì)尋求大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新交付與客戶協(xié)作，非常多樣的經(jīng)歷與視角，使得個(gè)人離市場(chǎng)、離企業(yè)家更近了。在典型的外資咨詢機(jī)構(gòu)，無(wú)論做項(xiàng)目、還是管項(xiàng)目，一切服從于按期(on schedule)、按項(xiàng)目定義(within the scope)和按預(yù)算支出(on budget)的“三綱”，因此大家的精力主要還是集中于項(xiàng)目的范圍、交付節(jié)奏與交付驗(yàn)收，往往忽視傾聽(tīng)企業(yè)家及其管理團(tuán)隊(duì)的真實(shí)聲音。而一旦你的身份轉(zhuǎn)變了，褪去了外資百年品牌的光環(huán)，你需要首要和企業(yè)家做朋友，也就自然有機(jī)會(huì)更多聆聽(tīng)企業(yè)界朋友最為真實(shí)的聲音。

在這些聲音里，個(gè)人最為鮮明的感觸是，中國(guó)的企業(yè)家真的非常好學(xué)，特別是民營(yíng)企業(yè)家，有學(xué)習(xí)的動(dòng)力和壓力。走遍大江南北，很多企業(yè)家平時(shí)在忙公司事務(wù)，周末又在忙著上各種管理培訓(xùn)班或接受私董會(huì)的教練輔導(dǎo)。

企業(yè)家上課不亦樂(lè)乎，內(nèi)心卻更焦慮

一家營(yíng)收只有幾千萬(wàn)的民營(yíng)企業(yè)，甚至也能拿出5%到10%的營(yíng)收來(lái)給管理團(tuán)隊(duì)及企業(yè)家自身做管理培訓(xùn)。而上課的場(chǎng)景往往是培訓(xùn)師講得慷慨激昂，學(xué)員聽(tīng)得激情燃燒，但課程結(jié)束回到工作崗位，原來(lái)的業(yè)務(wù)該怎樣做還是怎樣做。培訓(xùn)師們好像在哪個(gè)地方講的也都是那幾個(gè)和自己經(jīng)歷無(wú)關(guān)的企業(yè)成功案例，沒(méi)辦法深入到學(xué)員的行業(yè)或業(yè)務(wù)情境中去。

不得不說(shuō)，這就是今天中國(guó)管理培訓(xùn)市場(chǎng)的亂象，只要講師口才好、名頭吹得足夠大，一定不擔(dān)心企業(yè)家的參與，但企業(yè)家似乎并沒(méi)有真的通過(guò)這種投入而形成企業(yè)內(nèi)部有價(jià)值的改變。

沒(méi)用還在上各種培訓(xùn)班？有位企業(yè)家曾告訴我：最重要的一個(gè)是通過(guò)上課交朋友，做企業(yè)哪有沒(méi)朋友做起來(lái)的？一個(gè)是那些談的都是時(shí)髦的管理話題，作為企業(yè)領(lǐng)頭人不能落后啊…這也體現(xiàn)出今天企業(yè)家的一種焦慮，這種焦慮被企業(yè)界塑造的“流行時(shí)尚”所累，而這種企業(yè)界時(shí)尚一旦與本質(zhì)的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造相脫離，會(huì)造成企業(yè)家更大的焦慮。

比企業(yè)家更焦慮的可能是顧問(wèn)

盡管焦慮，企業(yè)家是離不開(kāi)圈子的，因此不能離開(kāi)圈子的流行時(shí)尚，與之相比較，企業(yè)家與咨詢顧問(wèn)的關(guān)系可能就顯得更為務(wù)實(shí)與直接。

顧問(wèn)與培訓(xùn)師的區(qū)別在于，顧問(wèn)如果僅僅擔(dān)當(dāng)教練或老師的角色，恐怕仍構(gòu)不成一個(gè)基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)實(shí)，形成一套可以落地的管理思路或“劇情腳本”。也有人把顧問(wèn)比作醫(yī)生，與培訓(xùn)師過(guò)過(guò)嘴癮不同，顧問(wèn)真的被預(yù)期能夠“救死扶傷”。

也正因?yàn)槿绱耍檰?wèn)與企業(yè)家更容易產(chǎn)生摩擦甚至緊張關(guān)系，畢竟顧問(wèn)再好也不能替代企業(yè)去執(zhí)行，企業(yè)家再開(kāi)放也還是要用業(yè)績(jī)驗(yàn)證咨詢價(jià)值。

那么，如何來(lái)認(rèn)識(shí)顧問(wèn)所帶來(lái)的價(jià)值？

這可能是這二十多年來(lái)行業(yè)內(nèi)一直很糾結(jié)的問(wèn)題。過(guò)去十多年筆者有機(jī)會(huì)做過(guò)數(shù)十個(gè)規(guī)模化的咨詢項(xiàng)目，外企、民企、國(guó)企的項(xiàng)目都經(jīng)歷過(guò)，幾乎都是和企業(yè)家或一把手直接推動(dòng)。如果今天看所有這些企業(yè)，一定也有做得不盡如人意的，但持續(xù)成長(zhǎng)或越來(lái)越興旺的企業(yè)不在少數(shù)。在此可以做些客觀的分享，首先來(lái)看一個(gè)真實(shí)的例子。

在中國(guó)，無(wú)論你是賣(mài)木地板的，還是做衣服的，也無(wú)論你是百分之百自己開(kāi)設(shè)門(mén)店，還是主要通過(guò)經(jīng)銷商觸及市場(chǎng)。中國(guó)龐大的市場(chǎng)區(qū)域和復(fù)雜的屬地零售脈絡(luò)決定了，很多企業(yè)從一開(kāi)始發(fā)展的時(shí)候，都是先把人和關(guān)系派出去，讓各個(gè)不同區(qū)域自主銷售、快速擴(kuò)張。

一旦形成規(guī)模，那個(gè)打天下的人或合作伙伴就被分封為“諸侯”，“諸侯”的天下再后面隨著公司規(guī)模化、集團(tuán)化，乃至上市又可能轉(zhuǎn)化成旗下的銷售分公司/子公司。這樣一種強(qiáng)分部，弱總部，抑或強(qiáng)銷售授權(quán)，弱集中統(tǒng)籌的路徑依賴，也就形成了很多零售品行業(yè)非常習(xí)以為常的“訂貨會(huì)”模式（其經(jīng)濟(jì)性自然不言而喻，例如過(guò)去的李寧把訂貨會(huì)的訂單視為銷售業(yè)績(jī)，大大緩解資金壓力和需求預(yù)測(cè)的難度），訂貨會(huì)是驅(qū)動(dòng)鞋服等消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)動(dòng)機(jī)。

恰巧過(guò)去一段時(shí)間，筆者服務(wù)一家服裝企業(yè)，其全國(guó)有十多個(gè)銷售分公司，主流零售渠道和其他服裝品牌類似，主要開(kāi)在百貨商場(chǎng)。2014年以后全國(guó)百貨門(mén)店的銷售都在往下掉，這家企業(yè)的一把手坐不住了，再這樣掉一定是等死。于是這家公司想要和我們探討渠道轉(zhuǎn)型，首先建議我們到全國(guó)幾個(gè)銷售業(yè)績(jī)有代表性的城市走一走。

專業(yè)顧問(wèn)核心聚焦之外的收獲

我們于是選了四個(gè)樣本城市：一個(gè)業(yè)績(jī)最佳的城市，一個(gè)成長(zhǎng)速度最快的城市，一個(gè)業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重的城市，一個(gè)看起來(lái)業(yè)績(jī)一直不怎么好的城市。每個(gè)城市我們又按照其所處的商圈地位和業(yè)績(jī)水平做了一些門(mén)店抽樣，然后實(shí)際去看到底發(fā)生了什么。

當(dāng)然，有必要說(shuō)明的是，走過(guò)這幾十家門(mén)店，我們要解決的并不是一個(gè)銷售運(yùn)營(yíng)效率提升的問(wèn)題，而是從其門(mén)店的“人、場(chǎng)、貨”出發(fā)，來(lái)看百貨門(mén)店的存續(xù)價(jià)值。而對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)一定要布局新的渠道，那么從多渠道的協(xié)同戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，你對(duì)于未來(lái)的成長(zhǎng)評(píng)估與選擇一定不是僅基于對(duì)當(dāng)前核心渠道業(yè)績(jī)的認(rèn)知（雖不是下面要側(cè)重的內(nèi)容，但這里有必要做個(gè)交代）。

實(shí)際的走訪非常的緊湊與富有成效，除了滿足既定的目標(biāo)外，有一個(gè)細(xì)節(jié)引起了我的注意：

• 和很多家門(mén)店的店員來(lái)聊，雖然待遇不算太高，但很多店員尤其是店長(zhǎng)工作時(shí)間很長(zhǎng)，3年至5年時(shí)間的很普遍，人員比較穩(wěn)定；

• 這些店員對(duì)周邊的社區(qū)情況、消費(fèi)群體的家庭構(gòu)成、消費(fèi)能力、購(gòu)買(mǎi)偏好等其實(shí)非常了解；

• 每一家門(mén)店從訂貨會(huì)到新品的分銷配貨均沒(méi)有決定權(quán)，誰(shuí)來(lái)決定？是每一個(gè)銷售分公司的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來(lái)定，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理怎么定？誠(chéng)然會(huì)有歷史銷售數(shù)據(jù)來(lái)參考，但每一季的新品基本款低于20%，更多的新品如果單憑一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)去代表背后幾十家門(mén)店的選擇，誰(shuí)能擔(dān)保不出錯(cuò)誤？

于是，對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)有了意外的收獲：一個(gè)可以串聯(lián)門(mén)店店長(zhǎng)、明星店員的訂貨會(huì)優(yōu)化模式呼之欲出。它的價(jià)值何在？本質(zhì)上可以在現(xiàn)有體系里最快速的提升適銷性問(wèn)題：

第一，各個(gè)門(mén)店的老員工有忠誠(chéng)度，對(duì)周圍客戶非常了解（我們的數(shù)據(jù)分析也印證了同一客戶95%以上的情況只光顧一家門(mén)店）；

第二，產(chǎn)品賣(mài)的好與不好，直接關(guān)系門(mén)店店長(zhǎng)和店員的工資，授權(quán)他們?nèi)ミx貨、訂貨，沒(méi)有人會(huì)不當(dāng)回事；

第三，這種變被動(dòng)為主動(dòng)的訂貨、選貨減少了門(mén)店對(duì)貨品的推諉與抱怨，店員更有積極性引導(dǎo)客戶試穿購(gòu)買(mǎi)。

而這一做法改變的隱性管理價(jià)值在于，訂貨會(huì)本身的組織時(shí)間和成本的大大節(jié)約。

與CEO為伴，成事必將孤獨(dú)

從這個(gè)案例可以看出：在很多企業(yè)里一定有業(yè)務(wù)的慣性思維在左右，“存在即合理”，時(shí)間久了就不會(huì)有人去挑戰(zhàn)它的合理性和效率價(jià)值；同時(shí)在既定模式下一定存在權(quán)力的既得利益者，即使它有礙于公司的成長(zhǎng)，也不會(huì)有人主動(dòng)提出；而對(duì)于企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，往往離業(yè)務(wù)一線漸行漸遠(yuǎn)，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)有“近視癥”。

專業(yè)顧問(wèn)在做什么？專業(yè)顧問(wèn)的目標(biāo)只有一個(gè)，即找到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的潛能與短板，從價(jià)值發(fā)現(xiàn)的視角不需要顧及個(gè)別人或部門(mén)之間的既得利益。這也決定了，即使在某些項(xiàng)目中，顧問(wèn)被委派在解決特定問(wèn)題的同時(shí)，可能發(fā)現(xiàn)同等重要的機(jī)會(huì)點(diǎn)（盡管這不一定是顧問(wèn)被期望或直接支付酬勞的領(lǐng)域）。

而顧問(wèn)技能的稀缺性在于，不僅要結(jié)構(gòu)化的發(fā)現(xiàn)與按優(yōu)先級(jí)區(qū)分問(wèn)題的重要性，還要提出解決問(wèn)題的建設(shè)性思路。再進(jìn)一步地，越來(lái)越多的顧問(wèn)在幫助企業(yè)推進(jìn)變革管理，讓變化真實(shí)發(fā)生。這種挑戰(zhàn)與壓力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的一般高管，好的戰(zhàn)略顧問(wèn)可能是企業(yè)除了一把手之外最具有全局觀、資源整合力與變革愿景的人。

與咨詢公司一起“折騰”

筆者服務(wù)過(guò)的某B2C領(lǐng)軍企業(yè)，老劉2004至2010花了六年時(shí)間才做到了100億的交易規(guī)模。2010年下半年，老劉發(fā)現(xiàn)要更快成長(zhǎng)需要有更開(kāi)闊的胸懷和更專業(yè)的資源，于是后來(lái)老劉先后請(qǐng)過(guò)IBM、埃森哲，甚至還有4A的奧美等，這些都是第一次合作。這家公司的業(yè)績(jī)結(jié)果也出乎我們的意料，第二年即2011年它就做到了280億元的交易規(guī)模。

筆者也曾專程拜訪過(guò)某城市天然氣的頭部企業(yè)的董事長(zhǎng)，他發(fā)自內(nèi)心的話讓人印象深刻：我們名氣雖不如華為大，但這十多年能發(fā)展成為中國(guó)城市天然氣公司的民營(yíng)企業(yè)標(biāo)桿，和各種咨詢公司的合作功不可沒(méi)。我們管理層每個(gè)人都說(shuō)不清楚具體每個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值，但這些年就是這樣“折騰”，我們的經(jīng)營(yíng)思路、管理能力、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)在悄然發(fā)生變化，所以今天和華為一樣，我們也有所謂的外部顧問(wèn)“專家樓”，因?yàn)檫@種折騰我們看到了持續(xù)的價(jià)值…

戰(zhàn)略格局VS.短期回報(bào)

今天一二線城市的百貨公司正如多米諾骨牌式的倒下。所以對(duì)穿戴類的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，從百貨公司向購(gòu)物中心(Shopping Mall)的線下渠道轉(zhuǎn)換是必然，但這背后一定不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品組合騰挪或加和就能解決。

伴隨老式百貨公司的倒下，是昔日“鞋王”百麗在港交所停牌，后被高瓴資本收購(gòu)整合的消息。百麗在退市前面臨的轉(zhuǎn)型問(wèn)題很多，但以其線下渠道轉(zhuǎn)型看，當(dāng)時(shí)就是因?yàn)闆](méi)想清楚，倉(cāng)促做了Belle Map，簡(jiǎn)單整合了旗下多品牌入駐購(gòu)物中心，但誰(shuí)都知道百麗各個(gè)品牌的人群與價(jià)值定位還是清晰的，簡(jiǎn)單集合到Map，客戶體驗(yàn)和定位出了大問(wèn)題，客戶會(huì)覺(jué)得像大賣(mài)場(chǎng)，其銷售業(yè)績(jī)一直沒(méi)有起色。

電商的布局對(duì)消費(fèi)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，在疫情后具有雙重價(jià)值：

一方面是由于國(guó)內(nèi)連續(xù)的“動(dòng)態(tài)清零政策”的執(zhí)行，帶來(lái)的消費(fèi)行為的改變，原來(lái)沒(méi)有線上購(gòu)物習(xí)慣的消費(fèi)者也逐步改變了渠道偏好，這對(duì)各類消費(fèi)品、哪怕是生活必需品來(lái)說(shuō)是重要的渠道變革機(jī)會(huì)。但可惜的是，很多企業(yè)在疫情后并沒(méi)有認(rèn)真復(fù)盤(pán)，到底哪些疫情中的變化是即時(shí)發(fā)生、不具有對(duì)業(yè)務(wù)更長(zhǎng)期的影響，哪些是疫情過(guò)后對(duì)消費(fèi)者、對(duì)企業(yè)真正具有長(zhǎng)期影響的因素。

對(duì)比來(lái)看，像全球消費(fèi)品巨頭寶潔這樣過(guò)去長(zhǎng)期依賴KA與經(jīng)銷商的企業(yè)，也在疫情中洞悉到了大的長(zhǎng)期變化。其CEO Jon Moeller2021年就曾表示要重視疫情后供需兩端皆不可逆的市場(chǎng)變化，寶潔甚至因此制定了供給側(cè)極端地變革愿景，推出了所謂“MOQ1(minimum order quantity 1)”, 即寶潔希望構(gòu)建卓越的供應(yīng)能力，使得消費(fèi)者無(wú)論在世界的哪個(gè)角落僅下單一件商品，寶潔可以把它交付到消費(fèi)者家中的單位成本能和現(xiàn)在寶潔成批量的把商品交付到零售商的單位成本相近。

另一方面，全球的消費(fèi)者都因?yàn)樾鹿谝咔榈纳缃桓綦x政策而不得不加大線上購(gòu)物的轉(zhuǎn)換，而促使主打物美價(jià)廉的跨境電商平臺(tái)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)幾乎從各平臺(tái)電商2020年上半年的數(shù)據(jù)變化就可以看到端倪。國(guó)內(nèi)的跨境電商四小龍也正是抓住了這一波市場(chǎng)變化的可延續(xù)趨勢(shì)，在近幾年獲得倍數(shù)增長(zhǎng)。然而，以SHEIN、Tiktok Shop為代表的新跨境電商平臺(tái)崛起真的只因?yàn)槠洚a(chǎn)品價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，恰好迎合了歐美數(shù)字化一代的購(gòu)物偏好，特別是在全球經(jīng)濟(jì)放緩的情況下對(duì)性價(jià)比的要求嗎？

事實(shí)上，SHEIN真正憑借的是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)流行趨勢(shì)的數(shù)據(jù)洞察及對(duì)國(guó)內(nèi)紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈的充分借力，以“小單快反”的方式甚至比Zara更快地推出符合時(shí)尚流行趨勢(shì)的物美價(jià)廉的服飾產(chǎn)品。Tiktok Shop則憑借Tiktok在北美做短視頻內(nèi)容與社交化的巨大流量?jī)?yōu)勢(shì)（全球超過(guò)10億用戶），推出三類電商賣(mài)貨方式，特別是通過(guò)智能算法精準(zhǔn)將短視頻或直播推送給感興趣的用戶，激發(fā)潛在用戶的即時(shí)購(gòu)買(mǎi)沖動(dòng)，其平臺(tái)上的沖動(dòng)型購(gòu)買(mǎi)用戶占比也比任何其他海外社交平臺(tái)上的同類用戶占比都要高。這種跨越價(jià)格戰(zhàn)的價(jià)值定位與能力，甚至是Amazon這樣的電商巨頭所忌憚的，我們旨在出海的消費(fèi)品企業(yè)又是否看清并善于借勢(shì)發(fā)展呢？

這是對(duì)很多消費(fèi)品企業(yè)要去讀懂和提前布局的轉(zhuǎn)型大勢(shì)，看清大勢(shì)之后更需要建設(shè)性的思維去未雨綢繆，甚至今天已經(jīng)不是未雨綢繆，而是暴風(fēng)雨就要來(lái)了，來(lái)不及造一條大船，就先把自己的小舢板調(diào)調(diào)方向避一避。這個(gè)過(guò)程中為明天的投入，包括通過(guò)專業(yè)顧問(wèn)形成新能力、發(fā)展新模式所付出的轉(zhuǎn)型代價(jià)，你一定很難去用企業(yè)短期的ROI回報(bào)來(lái)衡量，看短期很多戰(zhàn)略布局的新舉措可能都不值得做。

那家2014年上市的B2C企業(yè)如果也這樣考量成長(zhǎng)，別說(shuō)咨詢公司，老劉甚至都不會(huì)用奧美。在2011年以前，它從來(lái)沒(méi)做過(guò)線下廣告，而那一年它的營(yíng)銷總監(jiān)也才拿30萬(wàn)年薪。但2011那一年奧美來(lái)了，江南春來(lái)了，老劉也沒(méi)有計(jì)較江南春的電梯廣告是不是一定立竿見(jiàn)影，因?yàn)樗钪袌?chǎng)在變，企業(yè)在不同階段一定需要做不同的事，改變讓那一年它的GMV增量是180億元。

專業(yè)咨詢顧問(wèn)會(huì)被AI替代？

更早之前，我寫(xiě)了一篇文章談到中國(guó)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)快速壯大與成熟，因此對(duì)傳統(tǒng)管理咨詢的需求在下降，但這恐怕只在特定區(qū)域和特定的企業(yè)群體是成立的。事實(shí)上，如果去看各地五花八門(mén)的管理培訓(xùn)班的實(shí)操，恐怕對(duì)此的估計(jì)有些過(guò)于樂(lè)觀。

國(guó)內(nèi)的二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下，很多企業(yè)的成長(zhǎng)與壯大的根基仍然不是開(kāi)放資源的競(jìng)爭(zhēng)性整合、品牌塑造與管理效率的提升，而二元經(jīng)濟(jì)下人才的區(qū)域分布高度不均衡，這也決定了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的知識(shí)默契（Common Language）和對(duì)于專業(yè)顧問(wèn)工作方法及價(jià)值的認(rèn)知缺失。

相比較而言，這也是為什么90年代很流行的所謂“點(diǎn)子”公司（今天可能被稱為創(chuàng)意公司、“定位”公司）、“培訓(xùn)大師（可謂不勝枚舉）”在人人皆談“數(shù)智化”的今天依然有其市場(chǎng)的原因吧。

這也表現(xiàn)在，因?yàn)橛辛薈hatGPT、DeepSeek等通用AI大模型的面市，因此有人在高呼管理咨詢顧問(wèn)可以休矣。解決復(fù)雜商業(yè)問(wèn)題的管理咨詢顧問(wèn)或戰(zhàn)略顧問(wèn)真的會(huì)被AI替代嗎？

殊不知，相比較AI，對(duì)于一個(gè)真正幫企業(yè)及企業(yè)管理者解決復(fù)雜問(wèn)題的顧問(wèn)而言，他/她的工作具有如下關(guān)鍵特性：

解決問(wèn)題不是對(duì)現(xiàn)有事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸納總結(jié)，而是通過(guò)結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)性的思考問(wèn)題，創(chuàng)造性地產(chǎn)出兼顧理性原則和人性關(guān)懷的解決方案。如果忽視人性關(guān)懷和創(chuàng)造性，僅從理性原則出發(fā)，AI固然可以更高效，但就會(huì)讓AI對(duì)人的輔助或建議進(jìn)入新的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)或“死胡同”，這就好像當(dāng)路上的司機(jī)都用GPS導(dǎo)航，當(dāng)前方道路擁堵，GPS建議司機(jī)都進(jìn)入旁邊的小路時(shí)，又會(huì)形成新的擁堵是一個(gè)道理。

為了幫助企業(yè)解決關(guān)鍵問(wèn)題，顧問(wèn)會(huì)有多元的方法、工具和渠道獲得經(jīng)過(guò)篩選的、專有的甚至稀缺的數(shù)據(jù)（而非僅僅是廣泛的數(shù)據(jù)），并進(jìn)行創(chuàng)造性地整合利用，幫助企業(yè)“知己知彼”。企業(yè)得以進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略決策的依據(jù)，即使從其客觀性而言，所需的信息與數(shù)據(jù)并不僅僅是來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放來(lái)源或AI通用模型可用于訓(xùn)練自身的數(shù)據(jù)來(lái)源。舉例來(lái)說(shuō)，即使有專業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)放給AI學(xué)習(xí)，在商業(yè)領(lǐng)域，其涉及的往往也是被成熟定義的細(xì)分市場(chǎng)或產(chǎn)品品類，從企業(yè)挖掘更多潛在商機(jī)或開(kāi)放創(chuàng)新品類及產(chǎn)品滿足未被很好的滿足的市場(chǎng)需求的努力往往是從無(wú)到有的過(guò)程。而AI憑借的機(jī)器學(xué)習(xí)不會(huì)“無(wú)中生有”，也沒(méi)法從缺乏數(shù)據(jù)支撐的方向找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。再比如，AI的基礎(chǔ)是大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的前提是最好每家企業(yè)都成為完全的數(shù)字化企業(yè)，且數(shù)據(jù)是開(kāi)放共享的，在這樣的前提下AI才能幫助企業(yè)管理者做到“知己知彼”，但不僅所有企業(yè)成為數(shù)字化企業(yè)是時(shí)間問(wèn)題，而且有跨越企業(yè)邊界的完全數(shù)據(jù)開(kāi)放共享是不太可能實(shí)現(xiàn)的。

真正幫助企業(yè)解決問(wèn)題，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出方案，還需要讓變革發(fā)生，本質(zhì)上一個(gè)高水平的管理咨詢顧問(wèn)今天是一個(gè)多重角色的伙伴，不僅僅是專業(yè)顧問(wèn)和輔導(dǎo)教練，相比AI，他/她更是一個(gè)共情者、共患難的兄弟姐妹。在這種共同感的塑造過(guò)程中，顧問(wèn)與企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了更強(qiáng)的相互信賴，共同催化問(wèn)題的解決、業(yè)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。相比較，我們今天可以依賴AI強(qiáng)大的算法及算力依托，但任何復(fù)雜的商業(yè)問(wèn)題的解決都要回歸到人性、回歸到人與人之間的交互，這種通過(guò)交互形成的情感連接與關(guān)心信賴至少在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)恐怕都是AI無(wú)法塑造的。

因此，AI的加速發(fā)展是時(shí)代進(jìn)階的必然，但與專業(yè)咨詢顧問(wèn)所聚焦的工作既有聯(lián)系、更有鮮明的區(qū)別與分工。專業(yè)咨詢顧問(wèn)的宿命是以更獨(dú)立的人格和共情，與CEO及管理團(tuán)隊(duì)為伴創(chuàng)造價(jià)值，也許這個(gè)過(guò)程并不需要顧問(wèn)變成員工“下場(chǎng)”，但市場(chǎng)的進(jìn)步和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性等諸多因素都不得不使得顧問(wèn)的工作進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造的“深水區(qū)”。

結(jié)語(yǔ)

在一個(gè)并不需要職業(yè)資格認(rèn)證的行業(yè)里，管理咨詢顧問(wèn)這個(gè)職業(yè)在美國(guó)經(jīng)歷了上百年歷史，可謂大浪淘沙，最后證明了MBB為代表的專業(yè)顧問(wèn)的價(jià)值。

中國(guó)開(kāi)啟專業(yè)管理咨詢服務(wù)也就是伴隨改革開(kāi)放的近四十多年的事兒，但愿在中國(guó)市場(chǎng)還保有職業(yè)理想和操守的專業(yè)顧問(wèn)們不至于受格雷欣法則的“魔咒”就好。

關(guān)于作者：

華曉亮先生現(xiàn)為消費(fèi)品企業(yè)增長(zhǎng)賦能教練、企業(yè)出海實(shí)戰(zhàn)專家，曾任普華永道思略特消費(fèi)品與零售行業(yè)合伙人、埃森哲客戶體驗(yàn)管理首席顧問(wèn)、IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部戰(zhàn)略與營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、聯(lián)想集團(tuán)全球戰(zhàn)略規(guī)劃部項(xiàng)目專家等。

近些年專注在大消費(fèi)領(lǐng)域，擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)、商業(yè)模式創(chuàng)新、全渠道與新零售規(guī)劃及增長(zhǎng)賦能、數(shù)字營(yíng)銷規(guī)劃與落地輔導(dǎo)、消費(fèi)品品牌戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)分析等，同時(shí)近幾年幫助多家紡織服裝、消費(fèi)電子、食品飲料企業(yè)走出去，開(kāi)發(fā)海外消費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)或做全球供應(yīng)鏈布局等。