只要賽道夠細，沒有人能打敗你

文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

2025年，超級安踏（SS）門店正式亮相了，這是安踏秘密籌劃了近一年的新業(yè)態(tài)，也是安踏CEO徐陽口中足以“顛覆行業(yè)”的深海炸彈。

他可不是一個能夠謙虛的人。“這個東西（SS）做起來，行業(yè)里面可以攪一攪了。”2024年，在接受《中國企業(yè)家》專訪時，徐陽毫不客氣地說。當天采訪從晚上7點開始，結束的時候已近午夜，連軸開了一天會的徐陽，聲音里透出疲憊，用他的話，已經“電量告急”，但野心依然轟鳴，“2025年安踏就會一騎絕塵——我把狠話放在這兒。”

“有夢想、敢吹牛”是安踏人的標配，當然，后面還要再接一句，“吹過的牛都能實現(xiàn)”。

徐陽是其中的典型。在加入安踏體系的19年間，他實現(xiàn)了不少零的突破：任職籃球事業(yè)部的時候拿下NBA的合作，負責始祖鳥（安踏集團收購了其母公司亞瑪芬）大中華區(qū)業(yè)務的4年，后者的平均店效從400萬元拔升到3000萬元。2023年3月重回安踏集團主品牌安踏的徐陽，一面改造，一面重建，帶著安踏挺進了高端商圈，敲開了美國市場的大門。

一個朋友形容他是“體制內的壞小孩”，徐陽很認可這個評價：一方面，在安踏系統(tǒng)內浸淫數十年，他對這家企業(yè)的文化和規(guī)則知根知底，明白其中的水深水淺；另一方面，這種熟悉沒有讓他陷入慣性，反而更為敏感，時刻準備做出改變。比如，他是公認的安踏“最鐵軍”的一個人，會在膝蓋傷病的情況下堅持跟團隊一起完成沙漠徒步，四天走了100公里；但從管理者的角度，他也曾擔心這種鐵軍風格是否能為更多的員工所接受，因為安踏的文化確實有點“硬”。

這樣的一個人，恰是當前的安踏所需要的。盡管安踏集團的營收已經超過了耐克中國，但對于主品牌安踏來說，增長放緩的壓力如劍高懸，昔日成功的暗影也遮蔽了內部很多問題，曾經兩個拿獎拿到手軟的部門就先后進了“ICU”——這是安踏集團一個特別的制度，那些連續(xù)幾個月不達標的部門要接受集團各個業(yè)務條線的集中“會診救治”。

到任后的徐陽，接連啟動了一系列改革——重塑了冠軍品牌，試驗了5種新型門店，更換了5個（區(qū)域）總經理……還有更多背后看不見的，則滲透到組織、考核、文化等方方面面，“團隊都被搞得亂七八糟”，但隨著改革的推進，安踏品牌的未來圖景，也愈加清晰地顯現(xiàn)出來。

安踏如何從內部打破自己？未來的安踏要開怎樣的店？如何保持增長？安踏的改革之路，也從另一個側面解釋了，這家成立至今34年的企業(yè)——即使面臨不利戰(zhàn)局，是怎樣突圍而出的？

“一門心思盯著銷售，生意的雪球只會越來越小”

《中國企業(yè)家》：就任安踏CEO后，你推動了一系列改革，當時安踏面臨怎樣的問題？

徐陽：我印象挺深的，本來我是（2023年）3月份入職，2月份穿安踏鞋的運動員拿了渣打馬拉松的冠軍，我當時在上海，要做膝蓋手術，就在工作群里問：“這雙鞋我們門店銷售了多少雙？怎么賣？”有人回我說：“這雙鞋不適合，因為（在安踏）太專業(yè)的鞋沒人買。”

說實話，當時安踏馬拉松專業(yè)跑鞋業(yè)務差到超出了我的想象，因為安踏通勤鞋、慢跑鞋這類資源好，銷量高，慢慢地，公司大多數人就形成了慣性思維，更注重銷量多少，不考慮品牌增損，不愿意在專業(yè)運動鞋的推廣和銷售上下功夫。但當你一門心思盯著銷售的時候，生意的雪球只會越來越小。

這就是安踏的問題，安踏兒童也是同樣，像我兒子，他在學校籃球隊，算是半專業(yè)選手，他們如果從小不穿安踏，長大了還會選擇安踏嗎。

《中國企業(yè)家》：他穿安踏嗎？

徐陽：他以前打籃球是不穿的，其實不是因為不愿意穿，而是安踏兒童沒有做滿足孩子在學校打專業(yè)籃球比賽的鞋子。

今天上午我們就在做籃球戰(zhàn)略。安踏兒童和安踏成人是兩個并行組織，安踏專業(yè)籃球鞋都是面向成人，從39碼開始做的，而對于安踏兒童來說，籃球打得專業(yè)的兒童不多，市場需求不大——他們也沒有動力做專業(yè)的兒童籃球鞋，那怎么辦？我現(xiàn)在兼安踏成人業(yè)務總裁，就要求他們的專業(yè)籃球鞋從33碼開始做，兒童店的相應銷售業(yè)績也算他們一份——用一些這樣的方法來做打通。

安踏跑鞋也是，我們之前推出C10、C202 GT PRO，做試售，就算虧了也要賣。有時候，KPI確實會帶來組織里的一些問題，就看你自己愿不愿意去打破。

《中國企業(yè)家》：你是如何打破的？

徐陽：我給你舉個例子，比如我們單獨開一個鞋店（2023年安踏新推出的安踏作品集，SneakerVerse，簡稱SV），開一家店似乎挺簡單吧？其實很難，因為要從組織上去做改變。你看，安踏成人業(yè)務的（銷售）收入超過300億元，而一個新的門店形態(tài)需要投入更多的精力，折騰來折騰去也就是千萬體量——這個賬是算不過來的，所以安踏之前也有一些新的嘗試，但最后都沒做成，就是因為虧得太厲害，扛不住，最后只能走回大貨銷售的老路上。

所以有概念是很容易的事情，開店也很容易，但要一直堅持下去——在很難的時候還堅持下去，是最難的。

首先一定要允許它虧損，忍受它虧損，同時還要保證它的資源，這些都是“一把手”才能做到的。現(xiàn)在我們新的探索——作品集SV、超級安踏，我每周都跟團隊開例會，這些新業(yè)務就必須我管，下面是真的扛不住，就拿SV來說，現(xiàn)在門店數量少，起訂量都不夠，銷量好的鞋款不夠多，有時候他們會說：“最近分公司從安踏大貨店里挪了幾雙跑鞋（PG7），先賣一下。”我一定會讓他們拿回去，死都不會讓他們碰大貨——PG7多好賣啊，但一碰大貨就會產生依賴性，這樣下去就死定了。

而且，在統(tǒng)一KPI之外，我有一個加減40分的考核權限，對那些一味盯著KPI而忽視新業(yè)務的，我是有一些手段去管理的，但到現(xiàn)在為止，我并沒有用過這個權限，因為KPI是有標準的，這個權限沒標準，如果按個人喜好實施，就缺乏了公允性，但威懾力是在的。

《中國企業(yè)家》：你自己身上也是背著KPI的，頂得住集團考核的壓力嗎？

徐陽：說實話，到目前為止一年多了，我還從來沒有完成過銷售指標，永遠差幾個點。

之前一個朋友說我是“體制內的壞小孩”，我覺得挺有道理的，首先換任何一個人來安踏，沒半年都搞不清楚狀況，我在安踏有20年了，對里面的問題比誰都清楚，有時候下面跟我談事情，我一下子就知道他要干什么，因為我?guī)啄昵熬妥谒奈恢蒙稀Ｒ环矫嫖沂煜んw制，但我的性格又不安穩(wěn)，又在不停打破所有的陳規(guī)陋習。

徐陽在安踏零碳使命店為顧客講解。

丁總找我回來，也是因為了解我，我就是個“運動員”，牛的是“教練員”——他會在不同的時間啟用不同的人，也在幫我創(chuàng)造環(huán)境。曾經，我有一次找他，說我需要支持，要做一個改變，但阻力太大了，有可能會犧牲利潤，他當時沒表態(tài)，但后來他跟財務說指標要改。所以，我很清楚我的角色，我就是來做改變的，就是來攪局的，如果說我再墨守成規(guī)，那我就是沒有價值的。

《中國企業(yè)家》：一位集團高管也提到，很多改革如果不是高層力挺，是執(zhí)行不下去的，因為都很反常規(guī)，動作挺大的。

徐陽：對。安踏兒童的整個班子調整就很大，其實之前業(yè)績還是挺好的，但好的時候不求變化，后面就一定會死。

籃球就是一個例子。我2019年去的始祖鳥，走了4年之后回來，發(fā)現(xiàn)安踏籃球克萊·湯普森出到第9代了——還是我10年前簽的球員，始終沒有新的球員頂上來，然后籃球的團隊還是原來那幫朋友——沒有變化是很恐怖的，這個市場不變就會死。事實就是這樣，過去安踏最好的兩個部門：一個籃球，一個電商，最輝煌的時候拿獎拿到手軟，后來都進ICU了。

安踏兒童也是一樣。有一次開月會，我發(fā)現(xiàn)汕頭的成人跟兒童的銷售倍率是9——正常是3倍，第二天我就去了現(xiàn)場，看看到底是什么原因。后來發(fā)現(xiàn)，這個地區(qū)新開店的吻合率（計劃達標率）竟然是0，也就是說70家店里沒有一家銷售數據是跟計劃吻合的，很簡單，要么70個店長都有問題，要么就是總部標準錯了——肯定是后者嘛。

汕頭離廈門很近，兩個小時的火車，我早上去，晚上10點就回來了，還吃了個火鍋——但就這樣一個市場，兩年內都沒有管理層去看過，看數據就是為了找原因，不能店開了就開了，生了孩子不負責任啊。

我跑店跑得很兇的，每個五一、十一這些最旺的時候都去跑店，可以四五天跑七八個城市，一個縣城一個縣城走過去。改革需要從上到下形成共識，過去這一年多，我覺得挺好的，就是大家可以凝聚在一起，都知道不變是沒希望的，但如果有些人不抱在一起，還在觀望，那就對不起了。我都沖到前面去改革了，不能忍受下面的人還瞻前顧后，保守求存，動不動就回到習慣動作。

《中國企業(yè)家》：你說過要通過改革把安踏品牌和組織變小，現(xiàn)在已經足夠小了嗎？

徐陽：好多東西還可以再小。我最近看到一句話，很喜歡，叫“只要賽道夠細，沒有人能打敗你”。

這跟我們改革的思路是一樣的，只有品牌切得足夠細，圍繞這個去反推組織、商品，才能成功把消費者鎖得更牢，組織變小的真正意義就是把消費者鎖得更精準。

我拿兒童市場作一個例子，安踏分嬰幼童、小童、中大童，但事實上消費者完全不同，因為中大童可以自己決策，嬰幼童是爸媽說了算，要服務不同的目標對象，現(xiàn)在卻放在一個組織里面，肯定是做不好的。今天我剛簽的文件，就是一切為二，把兒童和嬰幼童業(yè)務進一步分開，前者放在線下，做好店效，后者做成線上門店。

“開1家高效店，可以關掉10家低效店”

《中國企業(yè)家》：在你擔任始祖鳥大中華區(qū)總經理的4年間，始祖鳥的平均店效提升了數倍，哪些經驗可以復用到安踏上？

徐陽：有兩點我認為是放之四海皆準的。第一個就是商品IP，這是我在始祖鳥學到的，你看安踏一年四季更新率百分之百，每季更新率百分之百，而始祖鳥一年兩季，年度更新率30%。我概括為“四座廟、四座佛”，四座廟就是四個固定的品類——硬殼、軟殼、風殼、鞋，每個品類里有一個核心IP，比如軟殼的廟里就有Gamma系列，這樣就撐起所有生意了。后來安踏也開始有安踏膜、風暴甲、空氣甲一系列的東西，這些就是之前所沒有的商品IP。

另一個就是開店。在始祖鳥，我?guī)缀醢阉械臓I銷預算都用來開店了，不是開很多店，而是開很好的店，我接手的時候，始祖鳥門店130多家，還有200多家多品店；到我離開的時候，始祖鳥是102家店，生意比原來翻了四倍。

我相信門店才是最有效的傳播。說個小故事，我在始祖鳥的KPI一直是滿分，但第一年電商沒達標，到了第二年，電商一下子增長了百分之幾百；當時我就問他們：我們商品就是這些，財務算法也沒變，團隊還是那些人，電商渠道也跟去年一樣，打法也沒什么改進，但業(yè)績?yōu)槭裁春眠@么多？我的答案是：因為線下門店把品牌拉上來了，電商自然而然就增長了。

上海SV幻巷

不得不承認我是一個非常傳統(tǒng)的線下人，始終認為把店做好比什么都重要，你看單純靠電商的那些全死了，因為品牌是需要實體門店去建立的。

這也是安踏最近兩年開了那么多新店的原因。先是有了一家SV黑標店，今年（2024年）又做了白標店，改造了冠軍門店，推出了PALACE旗艦店，開了第一家零碳概念店，還有超級安踏店……

《中國企業(yè)家》：接二連三開了這么多新店，會不會節(jié)奏太快了？我聽說有些大店前期投入很大，都是幾千萬、上億級別的，如何控制風險？

徐陽：我是從來不去打樣的，永遠把店開在真實的市場里面，錯了再改。做了以后才知道怎么是對，怎么是錯，想好了再做？——我怎么保證想的是對的還是錯的？

肯定會有風險的。在做鄭州那個PALACE門店的時候，我要過去驗收的前一天，那邊的空間總監(jiān)跟我說“別來了，我做砸了”，后來我還是去了，他當時很緊張，我說我不會因為創(chuàng)新而罵人的，對于一件從來沒做過的事情，任何錯誤都是可以被容忍的。

在每一種新店開的過程中，這樣的事情都會發(fā)生，太多了，但我們不可能做完一個，再做另一個，因為每一種店的實驗周期都很長，不可能等機會跑掉。比如我們做的ZERO（零碳店），現(xiàn)在團隊、商品都還沒有調好，現(xiàn)在還不能撐起一個獨立的生意體系，但我必須要開出來，因為要先搶占這個概念，安踏過去在ESG方面做了那么多，但很少有消費者知道。

安踏零碳使命店

但另一方面，創(chuàng)新本身就需要風控。我在商學院上課的時候，對創(chuàng)新那門課印象很深，老師說創(chuàng)新就是對失敗的管理，因為90%的創(chuàng)新都是失敗的，永遠在賭10%的成功，所以一定要做好管理，保證在承擔了90%的失敗之后，還能擁有10%的成功機會。

所以，你看我們做了很多新門店，但每一個都是一步一步去走的，不會一下子開很多。比如冠軍門店，2023年我們一家都沒開，因為商品調試、門店整改還不滿意，后來貨品調對了，門店形象也固定了，今年（2024年）才開始大面積鋪店。

《中國企業(yè)家》：安踏品牌目前門店近萬家，未來的開店規(guī)劃是怎樣的？

徐陽：在我的規(guī)劃里，一定會把安踏的店鋪數量給減下來。

我們管理層的群叫“千萬征程”，意思是什么？安踏現(xiàn)在所有門店（成人+兒童）將近1萬家，如果每家店效一年做到1000萬元，營收就是1000億元——這還不算電商；現(xiàn)在開出來的新店，店效就沒有低于1000萬元的，但與此同時，安踏還有大把年店效100萬元、200萬元的老店，太多的低效店在半死不活地漂浮著，這種商業(yè)模式必須改變。

過去那幾年，安踏付出了很多代價、花費了很大精力，做了渠道的DTC（直接面向消費者）改革，目的就是為了提升店效，但改革之后究竟能不能帶來效益持續(xù)提升，關鍵還是要依靠更好的店型、更好的商品、更好的商場。

現(xiàn)在，我所有的門店實驗都成功了，有足夠的底氣進行大面積的復制了。

“我就吹個牛，3年之內我們要在中國超過耐克”

《中國企業(yè)家》：多品類擴張會不會影響安踏原有的市場定位？邊界在哪里？

徐陽：不要人為設定什么邊界，安踏的邊界不是跑步、籃球，或者戶外這些場景，而是消費者心智。另一方面，離開了邊界，真的是搶不過別人，一定要在自己的陣地上，戰(zhàn)斗力才能最大化。我們平時商品和銷售團隊會有爭執(zhí)，你猜我站哪邊？

《中國企業(yè)家》：你是品牌營銷出身，應該要站商品？

徐陽：我站銷售——當然站銷售。因為銷售在很大程度上代表了消費者的聲音，東西做得再好，消費者不買也沒有意義。

我是品牌出身，會從品牌角度去思考問題，所以我請最大牌的明星進行代言，會做那些頂尖科技的跑步鞋，通過這些來奠定行業(yè)地位；但市場層面，一定不能偏離定位。安踏品牌是大眾定位，大眾市場缺失的話，做再多別的，結果也會輸。這個定位就決定了你的價格段，產品要在這個價格段里做到最好——以前我們湯普森的鞋賣999元，狂潮賣1299元，我都覺得已經飄了。

前段時間我們做的PG7跑鞋就是這個思路，我的要求是——以299元或者399元的價位做一款跑馬拉松的人群需要的好鞋出來，這就需要進行嚴格的成本控制。

所以，雖然始祖鳥的經營理念可以復用，但本質上，安踏與始祖鳥是兩種生意。始祖鳥的生意是做“人”，要側重把人服務好、讓他們喜歡品牌，而安踏是做“貨”，要保證貨品的豐富性和性價比，是完全不同的生意。

《中國企業(yè)家》：按照2024~2026年的發(fā)展規(guī)劃，安踏品牌這3年將保持雙位數的增長，身處一個增量有限的消費市場，安踏的增長從哪里來？

徐陽：我現(xiàn)在經常說三個：品牌向上、價格向下、市場向外——這就是安踏的增量。

先說品牌向上, 相當于擴張新版圖，向上卷那些高端品牌的市場。 我們在SKP開了SV——之前安踏品牌是進不去這樣的頂特高渠道的，但因為始祖鳥的緣故——當初我接手時，店效也才400萬元，后來一步步做到了3000萬、4000萬元了，他們對我是有信任的。其實說實話，我最初也做好了為品牌投入犧牲、承擔虧損的準備，但SV的表現(xiàn)超出我的想象，現(xiàn)在月坪效能達到2萬元，是安踏月坪效的20倍。所以你看，當把品牌做出來的時候，市場自然就會好。

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另一面就是改變行業(yè)傳統(tǒng)，做到價格向下，卷自己。舉個例子，原來安踏的籃球、跑鞋、綜訓商品部都做T恤，都有各自的工廠、分別備料，但其實版型沒有太大的差別，現(xiàn)在我們合并成一個T恤部門，下單給同一家工廠，甚至高峰期包一條專門的生產線，通過這種方法把199元的衣服降到119元，還能保持同樣的利潤。

這么說吧，過去30年，中國的服裝行業(yè)一直延續(xù)老傳統(tǒng)：先做樣品——不管是找工廠還是自行生產，然后開訂貨會，接待一大幫人，6個月后新品上市，之后打折、進奧萊，周而復始。整個鏈條都是可以改造的：為什么不能終端賣出一件衣服，工廠就收到一件訂單？為什么一定要做四季，不做兩季？現(xiàn)在的SS門店就是這樣試驗出來的，介于迪卡儂、優(yōu)衣庫和安踏之間的模式，沒有訂貨會，全直營，全配貨。

這些新的嘗試都開始陸續(xù)走出來了，我相信，安踏接下來就要攪局了，改變的不僅是自己，還會改變整個行業(yè)，這個我絕對敢說——都說安踏人“敢吹牛”，我現(xiàn)在就吹個牛：3年之內我們安踏單品牌要在中國超過耐克——我真的很嚴肅地說。我一直認為，安踏的價格有可能是整個集團最低的，但它也是整個集團中最有可能成為一個偉大品牌的。