8.93毫米，這是OPPO最新產品的厚度。Find N5不僅成為目前全球最薄折疊旗艦手機，也成為OPPO全球戰略的新起點。

文｜周路平

編｜游勇

出海和AI現在是中國企業的時代命題，但出海怎么走、往哪走，背后有無數個坑，先行者的經驗無疑是非常寶貴的財富。

在中國企業積極走向海外市場的大背景下，OPPO成了多個商學院的研究案例，包括長江商學院和清華經管學院先后都將OPPO作為新時代中企出海的典型案例進行解讀。

比如長江商學院教授李偉提到，扎根本土是OPPO成功出海的秘訣，把產品賣出去只是一種結果，想真正實現本地化運營的企業，需要回答“能為當地帶來什么”的根本性問題。而香港創業創新研究院院長曹仰鋒則認為，OPPO的全球化策略由易到難，由點到面，減少了試錯成本，提高了成功率。

根據IDC的數據顯示，OPPO在2024年的出貨量全球排名第四。而OPPO的業務已經覆蓋全球70多個國家和地區，海外貢獻的收入也占到了OPPO總營收的近六成，是一家名副其實的全球化公司。

手機和家電、新能源等都是目前出海最積極、也是全球化經營程度最深的行業，無論是市場份額，還是全球競爭力，都有目共睹。

但如果扒開表面五彩斑斕的外殼，會發現其內核無非是產品、用戶、營銷、經營模式等這些所有出海企業都能意識到的東西。而OPPO如何去執行這個戰略，如何去正確地做事，是外界最感興趣也是最有價值的部分。

01

一年跑23個國家，

用戶需求導向是第一性原理

薄，太薄了。

這是所有人上手體驗OPPO Find N5折疊機之后的最直觀感受。8.93毫米，一個比直板旗艦還薄的存在，讓潛心打磨一年多的OPPO Find N5成為全球最薄的折疊旗艦。而且通過航天級的鈦合金3D打印技術，打破了折疊機在堅固耐用、輕薄便攜與產品美觀之間的不可能三角。

OPPO之所以花了一年多時間死磕“薄”，因為這決定了折疊機的使用體驗，這也是當下折疊屏用戶最關心的演進方向之一。

以用戶需求為導向，已經成了OPPO在產品開發上的圣經。過去一年，OPPO高層有一個明顯的動作，就是奔赴全國各地，面對面去做用戶調研和訪談，以用戶需求為導向去做產品和市場的布局。

“我們最擔心的問題是，我們不了解消費者。”OPPO海外營銷服總裁張洲川說，每次進入一個新的市場，OPPO都會花大量時間去做市場調研和用戶研究。

“我們定位某個市場時，最開始做的一件事情，就是對消費者的理解和洞察。”張洲川去年走訪了全球23個國家，光歐洲張洲川就去了三次，深入當地消費者的日常生活，去了解足球，看當地演唱會。

他幾乎不看當地的銷量情況，而是不停去找用戶聊，找經銷商和導購聊，了解當地用戶的真實需求和重點場景，然后反饋到產品端。

OPPO經常提及的一個典型例子是，當年OPPO去“萬島之國”印尼考察，發現島與島之間都是通過公交船聯系，而船上信號很弱，所以OPPO專門針對這個場景做了網絡優化。后來，這個經驗也被借鑒到了菲律賓，因為菲律賓有大量海員，而船舶在停泊靠岸時，也遇到信號弱的難題。

在印尼，當地高端用戶喜歡商務場合在大折疊屏手機上用手寫筆寫字。所以，OPPO在Find N3發售時，將手寫筆作為了大折疊屏手機的贈品，取得了很好的銷量。

這樣的例子還有很多，因為東南亞位于赤道附近，日照強烈，如果手機屏幕亮度不夠，會導致屏幕在戶外看不清，OPPO就設計了高亮的屏幕。另外，當地雨水多，防水是一個剛需，OPPO就在一些中低端機型上也著重解決了防水需求。

這些都是坐在鋼鐵森林的辦公室里無法感知到的用戶痛點。而從用戶需求出發的策略讓OPPO在東南亞市場大獲成功。最新的數據是，OPPO在東南亞以18%的市場份額排行第一。

當這些經驗在其他地方復制時，OPPO的全球化之路也得以在全球各地開花結果。

2018年，OPPO開始開拓歐洲市場。這里與熟悉的東南亞市場有很大差異，歐洲的消費能力高，品牌意識強，但銷售渠道相對分散，用戶既習慣通過運營商購買合約機，也傾向于通過在線下零售店或者電商渠道購買裸機。最終，OPPO采取運營商渠道和公開渠道相結合的方式來建立一體化的銷售網絡。

2020年進入墨西哥市場時，當地的主力消費人群會選擇300美元以下的手機。但OPPO在充分調研之后，放棄了先做低端再做高端的打法，而是通過與當地運營商合作，將400～500美元價位段作為核心市場，與三星競爭。

另外，基于拉美社交人群熱衷于具備炫耀屬性的產品功能，OPPO也推出了一個前后攝像頭可以同時拍攝的功能，一邊拍攝眼前的美景，一邊拍攝自己的表情，這項創新功能在拉美大獲成功。

結果就是，OPPO不僅三年沖進墨西哥市場前四，并站穩400-500美元價位段市場第一，占該價位段65%份額。

當“用戶需求導向”成為產品開發的第一性原理之后，充分的調研和用戶需求理解，能最大程度地提高出海的成功率。

02

出海終極形態：

做成本地品牌

當年外資進入中國市場時，都會喊一個口號：在中國，為中國。不少國際巨頭在中國市場的經營都相當出色。典型的是日用消費品行業，像飄柔、海飛絲、舒膚佳，很多人都以為是國產品牌，但實際上是美國日化巨頭寶潔旗下的產品。這樣的本土化策略無疑相當成功。

所以，當中國企業走出去時，也需要考慮如何“在當地，為當地”。

早年間，很多企業的出海更多是賣貨思維，把產品直接批發給當地經銷商，然后由他們自己去開拓。

這樣的模式很難持久，更無法在品牌與消費者之間建立直接的聯系。OPPO希望進入一個市場，就能扎根當地，比如建設包括生產、銷售和服務在內的本地化團隊。

OPPO已經在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及等7個國家建立了制造中心。雖然這個做法有很多商業角度的考量，但不可否認的是，中國的先進制造工藝在輸出海外時，不僅解決了當地的就業，也提升了當地的制造水平，培養了一批懂技術和管理的員工，受到了當地政府和民間的歡迎。

這意味著，出海沒有一味地攫取當地的市場份額和資源，不是只考慮賺錢，也在為當地服務，承擔相應的社會責任。這是健康長續經營的關鍵。

比如在墨西哥，OPPO就重視年輕人群體，希望給他們打造了一個開放、積極、進取的文化氛圍，辦公室里沒有中文，只講英語或西語，讓本地員工將公司當作一個單純的墨西哥本土企業，大家都有同樣的發展機會。同時以高提成激發員工積極性，多干多得，上不封頂，突出公平。

而且，本地團隊在當地事務上擁有足夠的決策權。

“我們其實沒有所謂的總部，我們的心態是服務國家和本地市場。”張洲川說，所有的方案以本地團隊為主進行討論。而總部更多是在后臺給前線賦能，比如搭建IT系統、做好財務和法律上的支撐，把先進打法落地到各個市場。

日本家電企業當年就曾遇到這類問題，所有決策都是總部說了算，各地市場沒有決策權，導致市場反應遲鈍，新品推出緩慢，逐漸失去了競爭力。如今，日本家電企業已經從當年的呼風喚雨，到現在基本被中韓兩國的品牌所蠶食。

精準的市場營銷在全球化品牌打造中也發揮了至關重要的作用。OPPO每進入一個新的市場，基本都會選擇當地的網紅明星代言，或者贊助體育賽事的形式，快速打開品牌知名度。

在歐洲，足球文化盛行，OPPO不僅在去年與歐冠續簽了三年，還在今年簽約了巴薩球星亞馬爾作為品牌代言人，幫助OPPO打響了知名度。

當年在開拓埃及市場時，OPPO也希望能通過足球營銷來提升口碑和認可度。但當時，埃及足球聯賽的球隊，前兩名都被國內友商贊助了，OPPO就另辟蹊徑，一口氣贊助了剩余的15支球隊，快速打開局面。甚至，OPPO還助力埃及足球走到了世界杯。2024年9月底，OPPO在埃及建立工廠開始本地化生產手機。

“全球本地化”是所有品牌都希望達成的目標，但OPPO的經驗表明，要真正做成本地品牌，不僅僅需要資金的投入，更需要對所在地耐心且精細地耕耘，需要長期主義。

02

OPPO出海三板斧：

由易到難、廠商一體、高價值出海

在“全球本地化”的戰略大方向之下，外界也非常好奇，OPPO在戰術執行上有哪些出海的經驗。

其實，攤開OPPO的全球化地圖會發現，這里經歷了一個從近到遠，由易到難的完整過程。從2009年進入東南亞，到2018年進入歐洲，再到2020年進入南美。

最早出海的是在東南亞，這里離中國近，商業模式相通，文化相近，華人眾多。在這片市場耕耘也相對容易，成了OPPO的海外糧倉。而現在積累了足夠的產品能力和市場經驗之后，最終OPPO把觸角伸向了最難啃的歐洲和南美市場。這種策略能最大程度地降低出海風險，提高成功率。

巴西曾是讓無數廠商感到畏懼的市場，這里復雜的稅收制度和本地化生產的要求，讓一眾企業吃了不少苦頭，但龐大的消費人群又讓很多廠商難以舍棄。作為OPPO全球化版圖的高潛市場，OPPO在巴西投入了很大的資源，派出精兵強將，比如為了跟巴西當地最大的渠道商合作，OPPO通過前期的合作試水和本分的經營理念，最終得到了對方的認可。

除了路徑的選擇，OPPO還有一個深刻認知是，不陷入價格戰，強調高價值出海。

早年在開拓東南亞和中東非市場時，OPPO的總體策略還是以中低端的性價比手機去開拓海外市場，站穩腳跟后再逐步向高端滲透。但這幾年的一個明顯變化是，起步就是中高端產品。比如2024年進入墨西哥時，主推的就是OPPO最高端的直板旗艦Find X8 Pro。

而剛剛發布的Find N5折疊屏手機，不僅在深圳設有會場，在新加坡也同步進行，這是OPPO折疊旗艦第一次全球同步發售。

這個動作有兩層含義：一是國內和海外市場被OPPO放在了同等重要的位置，最核心的高端機型得以在第一時間銷往全球，讓全球用戶都能第一時間獲得最佳手機體驗；二是OPPO在海外市場不再是以中低端產品線來沖擊銷量，而是要走向高端，以創新的產品和本地化經營，去搶占蘋果和三星的市場。

另外，在出海路上，OPPO還有一個獨特的做法，就是被外人津津樂道的是“廠商一體化”模式。所謂廠就是品牌方OPPO，商就是代理商。這也是OPPO在國內的成功經驗。這些代理商雖然不是OPPO的員工，也沒有直接的上下級匯報關系，但經歷了風風雨雨，雙方已經足夠信任，配合默契。

所以，OPPO在海外市場開拓時，絕大多數國家都是帶著國內的代理商一起，去海外市場搭建經銷體系，相當于OPPO和代理商在海外再創業。而少數幾個地方是因為現有經銷商的能力還沒有完全到位，OPPO希望自己先趟出一條路，再交給伙伴。

這樣做的好處在于，OPPO和經銷商屬于兩個獨立的公司，經銷商會更加有積極性。而OPPO則通過中后臺的能力建設，給前線的經銷商賦能，包括人才梯隊建設，后臺的運營能力和數字化工具等。

從實際結果來看，這套模式已經在海外成功運轉。

客觀說，中企出海其實沒有那么多高深莫測的法寶。但回顧OPPO全球化來時的路，會發現其實很多果實都是長期埋下的伏筆，并沒有什么是一觸而就，更沒有寄希望于一朝一夕之功，比如不去打價格戰，不關心銷量，只關心做正確的事以及如何正確地做事。

這些聽起來非常樸素的價值觀，恰恰成了OPPO能順利走出去的原點。

如今，通過直板和折疊雙旗艦戰略的布局和海量的專利積累，OPPO的海外高端化布局已經在起勢。未來，或許能看到關于OPPO如何變成一個全球化高端品牌和高價值出海的商學院新案例。