中國互聯網的忒修斯之船

作者丨劉意默

“corporation”（公司）一詞通常認為來源于拉丁語“corpus”，意為身體，也就是說，對于公司的理解，就是一群人被組織起來變為可以統一行動的單一實體。

從這個角度講，騰訊并沒有變形，只不過是從小變大，從大變到更大。但如果從收入結構來看，騰訊則以另一幅非線形發展的姿態站在中國互聯網發展史上。

相比麥當勞、蘋果甚至任天堂那些百年老店，1998年才成立的騰訊雖然是個“年輕人”，但賴以盈利的業務在26年里卻幾經變革，騰訊變形的劇烈程度，不亞于卡夫卡《變形記》中從人變成甲蟲的格雷戈爾，但更形象的描述，則是中國互聯網的“忒修斯之船”——雖然每根木頭都換過，但這條船還是騰訊。

騰訊變形簡史

社交和游戲是騰訊繞不過去的關鍵詞，但在騰訊26年的歷史中，靠社交和游戲穩定賺到錢卻并不容易，騰訊曾在探索中數次站在懸崖邊上。

1998年成立的騰訊，在獲得最初幾筆關鍵的投資后，面臨的最大問題就是如何實現盈利。在2000年年初，彼時OICQ還沒改名為QQ，雖然同時在線賬戶已經超過10萬，但無法轉換成利潤。因此，在燒干賬戶上的現金前，實現造血就是當時騰訊最緊迫的任務。

幸運的是，通過模仿日本電信運營商推出的增值服務，騰訊和中國移動合作推出了“移動夢網”及衍生業務。到2001年2月，隨著“移動夢網”業務進入北京，騰訊完成全國主要市場的布局。6月，騰訊的財務報表首次實現單月盈虧平衡。而彼時在納斯達克上市的新浪、網易和搜狐都深陷虧損，騰訊成為中國最早盈利的互聯網公司之一。

與騰訊靠移動夢網實現盈利同時發生的是，競爭對手們相繼入局，這使得電信運營商們在相關業務上的話語權逐步提升。也就是說，最初“15:85，騰訊拿大頭”的分成比例，注定難以長期持續，隨著移動夢網越來越掙錢，這項業務也開啟了倒計時。

2004年，中國移動提出商議分成比例，改為5:5。2006年，中國移動發布了飛信。騰訊的無線增值業務遭到空前打擊。不過，騰訊此時已經逐漸完成轉型，財報顯示，移動及電信業務占騰訊總營收的比例最高時接近三分之二（66%），而到2006年，這個比例已經降至四分之一（25%）。

這是騰訊的第一次變形，主角是QQ。

通過摸索推出QQ秀、QQ寵物、QQ空間、QQ游戲大廳等業務，還發布了Q幣，騰訊的互聯網增值服務收入從2003年的不到三分之一，快速增長到2006年的65.2％，接近三分之二營收占比，讓騰訊擺脫了“移動夢網”依賴癥。

這套服務同時也構建了騰訊在社交領域的優勢，2006年《互聯網周刊》甚至評論道：“在未來幾年，馬化騰試圖全面接管中國網民的網絡生活。”

如果說這次轉型有被盈利壓力倒逼的因素，是一次被迫“斷奶”，那么闖入游戲業務就是騰訊的主動選擇。

在第一款代理MMORPG游戲《凱旋》2003年失利后，騰訊能否做游戲的信心一度被打擊，但在馬化騰堅持下，騰訊游戲逐漸找到節奏，先是在棋牌游戲領域打敗了棋牌游戲行業老大哥——曾一度占據80％市場份額的聯眾，隨后推出《QQ幻想》《QQ堂》等游戲。

2008年被稱為騰訊“游戲元年”，這一年騰訊代理發行的《穿越火線》和《地下城與勇士》大火，而且對外投資了日后產生了巨大影響、開發出《英雄聯盟》的拳頭游戲。到2011年，騰訊158億網絡游戲的收入，已經占到全年總收入的一半以上。

這之后，騰訊一度以“QQ＋網游”的產品矩陣組合為人所知，但這并沒阻礙騰訊繼續變形。

2010年，一款跨平臺的即時通訊軟件Kik同時吸引了雷軍和張小龍。不久，米聊和微信相繼面世，雙方的對決也隨之展開，但通過快速迭代，上線“查看附近的人”“漂流瓶”“搖一搖”等功能后，本來難解難分的戰局逐漸明晰，微信鎖定勝局。

這之后，就是不斷復制成功，開拓盈利的“重復”步調。在2024年幾個季度的財報中，微信小游戲、視頻號、微信廣告已經成為騰訊營收的重要增長來源。而游戲業務在2023年占比不到三分之一。騰訊已經無法用單一業務來定義。

與騰訊不斷變形相呼應的，是騰訊近乎瘋狂的增長速度。從創立到營收百億，騰訊花了十一年，從百億到突破千億，僅花了六年。2023年，騰訊年營收已經超過6000億。上市以來平均年營收增長率為42％。

在極速奔跑中還能不斷變形的，除了變形金剛，就是騰訊了。

何以變形？

在中國互聯網商業史中，曾經抓住過風口的人和公司一波又一波，但真正能接住潑天富貴的企業并不多。是什么驅使著騰訊不斷變形，而每次關鍵的變形都得以大成？

在《騰訊傳》中，作者吳曉波在調研騰訊數年后放棄了回答“騰訊的本質”的問題，對于騰訊的成功原因則用一些關鍵詞概括，其中，“賽馬機制”不只一次被提起。

賽馬機制在騰訊，可以被理解為一種內部競爭和創新的機制，而這可能就是騰訊得以不斷變形的“第一推動力”。但這個機制并不是一種基于馬化騰等高管深謀遠慮的頂層設計，而是站在風口上自然形成的企業文化。

QQ的盈利很有代表性，QQ在發布后的很長一段時間里，都沒找到合適的盈利模式，這不只是騰訊一家的問題，當時中國乃至世界的在線即時通訊業務都沒有探索出更好的盈利模式。最終把QQ拉出虧損泥潭的，也不是QQ創造者們高屋建瓴的預先設計，而只是一次看似平淡的轉崗。

原本是應聘另一個職位的許良，入職時陰差陽錯成為“沒有什么事做”的產品經理，在無所事事中發現了韓國某社區網站的虛擬付費商品，認為這種盈利模式可以被QQ借鑒，在獲得騰訊管理層認可后，QQ秀成功嫁接到QQ體系中，上線前半年就有500萬人購買了服務。QQ秀讓騰訊在移動夢網業務之外找到了另一個盈利點。

不過，QQ秀的成功對騰訊來說，除了掙錢，還有另一個更深遠的意義，就是形成了以項目為主體的產品經理制，“誰提出，誰執行”“一旦做大，獨立成軍”的不成文規則讓“賽馬機制”成為可能。這使得騰訊在面對快速變化的市場時有機會快速跟進并做大。

2010年，移動互聯網爆發前夜，國外一款即時通訊手機應用——Kik的爆火被國內許多團隊盯上，我們現在知道張小龍帶領的QQ郵箱團隊打敗了雷軍的米聊，但當時微信的敵人不只有米聊。在騰訊內部，除了張小龍的微信，還有QQ、手機QQ，一共三個團隊在同時進行開發。最終微信憑借開發速度和優秀的產品力拿下了勝場。

游戲在很長一段時間都是騰訊的基本盤，游戲領域的賽馬也為騰訊創造出豐厚收益。

2014年，市場上還沒有成熟的MOBA類手游，騰訊旗下的天美和光子兩個工作室在這條賽道開始了賽馬。《王者榮耀》（彼時還叫《英雄戰跡》）一度落后，獲得的資源和頭頂光環都不如光子的《全民超神》，但最終憑借不影響對局公平性的模式勝出，也幫助騰訊在競技類游戲中確立了優勢地位。

已經停服的《全民超神》宣傳圖

這些內部賽馬的成功案例，有一個共同點：產品并不是由騰訊當時的核心戰斗團隊開發。與主動辨認風口然后all in的機制不同，“賽馬機制”可以讓不同團隊嘗試不同方向，而這在潮水來臨時，往往就能領先對手一個身位。

賽馬機制的另一面就是內耗。但如果沒有賽馬機制，騰訊也許會喪失許多可能性，而在這些可能性中，就藏著騰訊變形的秘密。

變形：基業長青的基本功

漫長的商業史中，在發展壯大中中不斷變形，并不是騰訊的獨家功夫，一家企業如果想要保持基業長青，勇于變形，善于變形幾乎是必備的技能。

蘋果就是其中的佼佼者。

1975年，美國的家釀計算機俱樂部（the Homebrew Computer Club）成立，這個組織最有名的成員是蘋果的兩位創始人——喬布斯和沃茲尼亞克，最有名的敵人則是比爾·蓋茨。

從家釀（Homebrew）兩個字就能看出，這是一個對準個人家用計算機的科技愛好者組織，家釀計算機俱樂部堪稱賦予喬布斯兩人創業靈感的繆斯女神。1976年，蘋果開始銷售Apple I，由此開始進入電腦市場，憑借Mac等拳頭產品在電腦市場有一席之地。

沃茲尼亞克手搓Apple I，拍賣價超過60萬美元

到2001年，隨著美國互聯網泡沫破裂，喬布斯也在重新思考蘋果的未來，他認為個人電腦不會邊緣化，而是會成為家庭的“數字中樞”。這個數字中樞連接的設備，則包括音樂播放器、錄像機、相機、以及可能的智能手機。

帶著喬布斯稱之為“數字生活方式”的宏圖，蘋果不斷開發出新產品包括iPod、iPhone和iPad等，尤其是2007年發布的iPhone，成為移動互聯網熱潮的起點。到2023財年，iPhone營收已經超過總營收一半，而曾經的主營業Mac電腦占比只有不到8％。

站在富有浪漫氣質、喜歡冥想的喬布斯對面的，則是更加務實有條理的比爾·蓋茨，二人氣質迥然不同，但在讓公司不斷變形以跟上甚至引領時代這件事上，二者卻保持了罕見的一致。

微軟的發展史就是微軟不斷變形的歷史。

成立初期，微軟的主要業務為開發和銷售Basic解譯器，以及與IBM合作提供MS－DOS操作系統。1985年，微軟發行了第一個可視化Windos系統。1990年，微軟發布了MS Office 1.0。1995年，通過把IE瀏覽器和Windos系統綁定，微軟逐漸在與網景的瀏覽器大戰中取得優勢。

到比爾·蓋茨宣布退休的2000年，Windos平臺營收93.8億美元，從八十年代后期主要的營收來源，降低到占當年總營收的41％，而Office組件業務所在的生產力應用和開發者收入則是104.7億美元，占比47％。

比爾·蓋茨退休后，微軟也沒有停止變形。即使是被稱為“最失敗微軟CEO”的鮑爾默，也為微軟埋下了云服務的種子，現任CEO薩蒂亞·納德拉則讓微軟站在AI的潮頭。

2024財年，Windos業務所在的個人計算業務部門的收入比例進一步降低到四分之一，Office組件所在的生產力和業務流程部門的收入也降低至不到三分之一，這一財年微軟最炙手可熱的業務換為了占比43％的智能云業務。2024年年初，微軟成為繼蘋果之后的第二家市值超過三萬億美元的公司。

在商業世界，公司制發明后，基業長青一直是眾多企業孜孜以求的終極目標，在中國的傳統智慧中，有“富不過三代”的說法，商場中競爭激烈的領域，三代都已是奢侈。但并非沒有解法，騰訊、蘋果和微軟的例子證明了，企業可以通過不斷變形，穿越一個又一個商業周期。

如今，微信已經成為騰訊保持增長的重要驅動力，但這大概率不會是騰訊最后一次變形。

封面來源丨騰訊官網