“不可不醉，不可太醉”的“酒鬼背酒鬼”，近來隨著人事變動公告又成行業熱議。這個曾經比茅臺酒還賣得貴的“湘酒第一品牌”，這個曾經扛旗“中國文化營銷第一酒”的開拓者，盡管曾經遭遇諸多負面影響，但品質與品牌在消費者的認知里，卻依然是一款接受度與認可度非常高的酒。品質與品牌的砝碼，在營銷與市場未見其重，面對失衡的業績，未來的路該怎么走？

2024年12月20日，酒鬼酒（000799）公告稱，鄭軼辭去總經理職務，由中糧系老將程軍接任。這是酒鬼酒自2016年中糧入主以來的第四次核心管理層變動，也是2024年內第三次高管調整。程軍的回歸被解讀為中糧集團對酒鬼酒戰略方向的“糾偏”——從激進擴張轉向聚焦本土市場與精細化運營。

程軍此前在中糧長城酒業積累的行業經驗，以及2020年曾短暫主持酒鬼酒工作的背景，使其成為當前局勢下的“救火隊長”。其上任后，酒鬼酒迅速提出“省內建糧倉、省外樹樣板”的戰略收縮方針，將資源集中至湖南大本營及福建泉州、河北邯鄲等15個省外樣板市場。這一調整直指酒鬼酒過去三年過度依賴全國化擴張導致的庫存積壓與渠道失衡問題。

高管頻繁更迭的隱憂：2016年至今，酒鬼酒已更換三任董事長、四任總經理，管理層穩定性遠低于同行。頻繁的人事變動不僅削弱了戰略連續性，更暴露了中糧體系內部對酒鬼酒發展路徑的分歧。例如，前任董事長王浩推動的“百億目標”與現任董事長高峰主導的“本土深耕”形成鮮明對比。如何平衡短期業績壓力與長期品牌建設，是新管理層面臨的首要挑戰。

酒鬼酒2024年業績預告顯示，其營收同比下滑49.7%至14.23億元，凈利潤僅1000萬-1500萬元，跌幅超97%。這一數據與2021年營收增長86.97%的輝煌形成巨大落差，暴露出兩大核心問題：

1. 高端產品“內參系列”啞火

內參系列作為酒鬼酒沖擊千元價格帶的旗艦產品，2024年上半年營收同比暴跌60.85%，市場批價倒掛300元/瓶，嚴重侵蝕毛利率。其根源在于過度依賴“壓貨”模式透支經銷商信心，疊加行業調整期高端需求收縮。

2. 渠道庫存高企與費用率攀升

2024年第三季度，酒鬼酒銷售費用率飆升至39.37%，遠高于2019-2023年的25%均值。與此同時，合同負債（預收賬款）同比減少17.6%，顯示經銷商打款意愿低迷。激進擴張期累積的1576家經銷商中，2024年上半年已有473家退出，渠道生態亟待修復。

面對業績壓力，酒鬼酒提出“差異化與聚焦”戰略，但執行層面仍存矛盾：

1. 本土深耕的可行性

湖南市場是酒鬼酒的根基，2023年其省內收入占比約40%。新管理層計劃實現湖南縣級市場100%覆蓋，并通過酒旅融合、湘企內購等方式強化品牌黏性。然而，湖南省內白酒競爭激烈，茅臺、五糧液等全國性品牌持續下沉，本土品牌湘窖、武陵酒亦在加速布局，酒鬼酒需警惕“本土優勢”被稀釋的風險，得有強大的市場力量支撐，才能實現本土化精耕細作。

2. 模式轉型的落地難題

酒鬼酒試圖將費用投入重心從渠道轉向消費者，例如通過掃碼紅包、宴席補貼等促進終端動銷。但這一模式要求強大的終端管控能力，而酒鬼酒現有經銷商體系多以“大商制”為主，精細化運營能力薄弱。此外，新零售、團購等渠道拓展需匹配數字化系統與團隊建設，短期內難見成效。

基于行業趨勢與酒鬼酒現狀，筆者提出以下策略框架：

1.產品線重構：從“高端冒進”到“梯次防御”

核心單品聚焦：收縮內參系列SKU，以甲辰版為核心推進“控盤分利”模式，嚴控價格體系；同時強化紅壇酒鬼在300-500元價格帶的競爭力，形成“高端樹品牌、中端保利潤”的梯次結構。

文化賦能產品：利用湘西“中國酒谷”產區IP，推出限量版文化酒，綁定非遺工藝與地域特色，提升溢價空間。激活酒鬼酒曾經的品牌文化勢能，把市場氛圍與品牌活性做起來。

2.渠道革新：從“粗放擴張”到“精準賦能”

經銷商分級管理：按動銷能力與忠誠度將經銷商分為核心、戰略、普通三級，對核心經銷商提供數據系統支持與聯合營銷資源，逐步淘汰低效渠道。

BC聯動深化：在樣板市場試點“廠商一體化”模式，由酒鬼酒派駐團隊協助終端鋪貨、品鑒會運營，縮短渠道層級，提升終端利潤。

3.品牌重塑：從“泛全國化”到“湘派文化符號”

地域情感綁定：在湖南市場發起“湘酒振興計劃”，聯合政府、企業、媒體打造“湖南人喝湖南酒”的消費共識，強化本土身份認同。

圈層營銷突破：針對商務宴請、婚慶等場景，聯合高端酒店與婚慶公司推出定制服務；在省外市場聚焦湘籍人士社群，通過文化節、品鑒會滲透圈層。

4.數字化基建：從“傳統營銷”到“數據驅動”

私域流量池構建：通過掃碼積分、會員系統沉淀消費者數據，實現精準營銷；開發小程序商城，整合線上線下一體化服務。

供應鏈優化：引入智能倉儲系統，動態監控庫存周轉，避免壓貨風險；利用區塊鏈技術實現產品溯源，增強渠道信任。

白酒行業的深度調整既是挑戰，亦是機遇。對酒鬼酒而言，2025年的核心任務并非追求短期增長，而是通過戰略收縮與模式轉型夯實基礎。程軍團隊的當務之急，是平衡中糧集團的資源支持與本土市場的獨立運營，在湘派文化賦能與全國化野心之間找到新平衡點。唯有如此，酒鬼酒方能在行業復蘇周期中實現“觸底反彈”，重拾“文化營銷第一酒”的黑馬榮光。

PREVIOUS REVIEW

2025“川酒全球行”歐洲啟航，五糧液再次奏響和美樂章

名酒價格不斷下行，白酒價值空間何在？