前不久，歐洲動力電池的希望 Northvolt宣告破產，留下一個遠在北極圈的空殼工廠和巨額債務。目前，Northvolt迎來了一絲轉機——瑞典商用車制造商斯堪尼亞愿意以DIP即債務人自行管理的形式提供援助，瑞典國家養老基金AMF也表示將動態地對持有的Northvolt股權進行再估值。同時，瑞典政府雖沒有直接注資的計劃，但希望布魯塞爾能夠從歐盟層面進行干預并直接注資。

Northvolt的失敗原因有很多，可能有工廠選址的失誤，也有管理團隊的不足，更有生產安全的忽視……總之，Northvolt如果失敗可能會給整個歐洲汽車工業帶來不小的打擊。因此，歐洲試圖自建電池供應鏈體系，瑞典乃至歐洲都在努力救回這個獨角獸。

在梳理Northvolt發展歷程的時候竟然意外發現，北歐卻是一個盛產優質公司的地方。丹麥、芬蘭、挪威、瑞典等四個最大的北歐國家約占世界 GDP 的 1% 和人口的 0.3%，卻誕生了一系列令人印象深刻的企業巨頭——樂高是全球最大的玩具制造商；宜家是北歐最大的家具制造商，同時宜家餐廳也是北歐第六大連鎖餐廳。

可能讓人意外的是，北歐擁有從機械（阿特拉斯·科普柯）到電信設備（諾基亞和愛立信）再到安全帶（奧托立夫）和電梯（通力）等各大品牌的領先制造商，還誕生了全球最大的流媒體音樂公司（Spotify）和最大的金融支付公司之一（Klarna）。近幾年，丹麥減肥藥先驅Novo Nordisk憑借著司美格魯肽，成為歐洲最有價值的公司，盡管此前由于新藥試驗結果令人失望，其股價暴跌，但公司業績依舊穩步增長。

這背后的秘訣是什么？北歐企業為何可以做到盈利能力優異的同時，負債較少且投資收益喜人？在歐盟飽受經濟疲軟困擾的時候，北歐企業的運營模式有哪些值得參考借鑒之處？本篇文章將以樂高為案例切入，深入淺出分析下北歐企業的優勢和獨特經營策略。以下，enjoy：

01

樂高業績逆勢飛揚的秘訣是什么？

在不確定的經濟環境中尋找確定性，樂高如何塑造了“超越經濟周期”能力？

作為全球最大的玩具制造商，樂高并不是一直一路高歌，也曾不止一次經歷過威脅生存的經營困境。

一切先從樂高集團的創業史講起。創始人Ole Kirk Christiansen出生在丹麥一個貧困家庭，曾在德國學了幾年木工，而后回到了丹麥經營了一家木工廠，承包建設農場、木屋、室內裝潢等。

很快Ole發現，雖然全行業一片蕭條，但他生產的玩具訂單量卻一直在增長。因此，他成立了樂高的前身，專門生產木制玩具的，并將“leg godt”（丹麥語意為“玩得好”）縮寫為“lego”作為公司名稱。

樂高創立于經濟危機，也總能在危機中扭轉局面。二戰期間，因為玩具被禁止使用金屬和橡膠，樂高的木制玩具銷售額翻了一番。這可能有一定幸運的成分，但也有提前布局的準備。二戰結束后，企業可能都在休整的時候，樂高引進一臺注塑成型機，生產塑料玩具，而后面的樂高產品形態奠定了基礎。

而大概在上世紀末，樂高原本已經靠著積木玩具席卷世界，成為了無數人的童年回憶。但是由于樂高的設計專利到期，市場上開始出現一大批假冒偽劣的產品，影響了公司的聲譽。與此同時，樂高的高層希望通過開發視頻游戲等新產品和擴大玩具產品范圍來適應這種變化，陷入了過度創新的怪圈，越創新反而賺的錢越少，只有 6% 的創新產品真正賺到了錢。此時的樂高財務緊張，一度滑向了破產的邊緣。

意識到問題的樂高馬上調整了策略。2004年，約爾根·維格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）出任首席執行官后，先是出售了公司的主題公園業務，讓公司重心回歸到積木和可動“小人仔”上。同時，樂高也重新圈定了忠實的、富有創造力的粉絲群體，不再局限小朋友而是讓樂高變成全民的樂高，實現了客戶群的多樣化。

同時，樂高也走出了盲目創新的陷阱，開始嘗試創新數字化轉型。公司通過推出樂高平臺，讓樂高愛好者能夠在家中直接聯系、分享他們的創作，甚至購買產品。他們還聘請了所謂的 “樂高成人粉絲”組成設計團隊，開發新的玩具套件。

樂高用擁抱客戶的開放式創新方法，得以不斷接收來自內部和外部環境的新產品和服務開發信息，幫助其自身能夠緊跟時代潮流。

02

會講故事的公司更能跨越周期？

作為一個經歷無數次經濟周期沖擊的公司，樂高能一直穩居玩具行業的龍頭地位，本質還是“講故事”的能力。這一能力可以讓一個IP、一家公司擁有無法被時代浪潮洗刷的生命力。

早在1999年，樂高與第一個授權合作伙伴盧卡斯影業合作，將《星球大戰》套裝推向公眾。其中一些套件與“星球大戰：第一集 - 幽靈的威脅”的發布有關。

2003年，樂高推出了首部官方電影《生化戰士：光之面罩》，后續也推出了續集形成三部曲，但是這個系列只是基于樂高旗下角色制作的衍生動畫，并沒有在其中加入“積木”元素，影響也僅限于樂高粉絲內部。

2009年開始，樂高與華納合作，推出了一系列改編自蝙蝠俠和正義聯盟的作品，將此前在玩具領域的合作模式引入到影視制作當中。此后，樂高與數百家其他合作伙伴合作，將《哈利波特》、《指環王》、《捉鬼敢死隊》、《漫威》、《DC》、《侏羅紀公園》和《皮克斯》等作品翻譯成積木。

漸漸的，樂高開始發現，經典IP與樂高的小方塊融合，總是能創造出不一樣的樂趣。在漫威世界里面忙著拯救世界的蝙蝠俠、超人可以卸下責任，超出原來的故事框架，在樂高宇宙中開始不一樣的人生。

而IP最大生命力就是用戶自發地二創，通過自己的雙手和想象重述經典或者改變自己想象的故事。因此，樂高成為了講故事最好的工具，源源不斷吸引潮流的時尚品牌、熱門IP聯名合作，保持樂高的活躍度。

與此同時，樂高已經擴展到其零售貨架空間之外，開始深入研究數字化。樂高推出了自己的幾部影院功能，與 Disney+ 等流媒體合作，將漫威和星球大戰的內容帶到小屏幕上，甚至在 Epic Games 流行的 Fortnite 游戲中推出了自己的垂直領域。

不斷擴大的產品組合使樂高始終處于消費者心目中的前沿，為他們提供了與品牌互動的替代方式，并推動了零售購買量的增加。“我們必須記住，孩子們，他們長大了，”戈爾丁說。“所以新一代產品一直在出現。我認為未來五年，我們將看到更多的數字化和交互性進入我們可以創造的不同體驗中。”

正因為樂高一直保持活力，被諸多企業管理的書當作成功教學案例，IP可能是其中一個重點研究的版塊。轉化成真金白銀，也讓樂高在近幾年全球經濟的不景氣時期，卻保持著業績穩定的增長。在過去的20年里，樂高的收入增長了十倍，到2023年達到了660億丹麥克朗（約合97億美元）。

十年前，它按收入計算成為全球最大的玩具制造商。如今，其銷售額已超過其兩大競爭對手——芭比娃娃的創造者美泰（Mattel）和發射器玩具生產商孩之寶（Hasbro）的總和。2023年，樂高在全球新開設了147家門店，總數達到1031家，并在美國和越南建設了工廠。盡管全球玩具市場萎縮，2023年，其凈利潤達到130億丹麥克朗，利潤率接近20%，2024年上半年銷售額同比增長了13%，令人艷羨。

得益于樂高的成長壯大，樂高總部所在的丹麥小城比隆（Billund）——一個人口僅有6,600的小鎮，卻享有著國際機場的服務——往返巴黎、倫敦甚至伊斯坦布爾的國際航班。樂高的壯大讓這個小鎮走進了大眾的視野，而這個小鎮乃至整個北歐的環境也無疑成為了優質公司的土壤。

03

北歐企業的成功秘訣？

北歐企業的成功也有運氣的成分。該地區擁有豐富的自然資源，包括木材、鐵礦石，尤其是挪威的石油和天然氣。即便如此，北歐公司的表現仍然引人注目，這是什么原因造成的呢？

第一個因素是，北歐商人和他們的維京祖先一樣，都是天生的冒險家。“這可能是北歐小國的獨特優勢，因為國土面積小、國內市場空間有限，是這里的創業者天然具有國際視野。”全球銷量最大的珠寶制造商潘多拉首席財務官 Anders Boyer表示。

1982年，金匠Per Enevoldsen和其妻子在丹麥哥本哈根的自家地窖里面創立了Pandora。這對夫婦都是旅游愛好者，在泰國旅游時發現了當地的成本優勢，于是漸漸開始把工匠的設計放到泰國當地生產制造。1989年公司在泰國建廠，還雇用了一個叫Lone Frandsen的設計師負責擴張生產線。2000年左右，Pandora提出魅力手鏈概念，公司憑借著相對低廉的價格和自由搭配吊墜和手鏈的創意概念迅速走紅。

在這之后，Pandora馬不停蹄開啟了國際化擴張的步伐：2003年進入美國，2004年進入德國與澳大利亞，現在已經覆蓋全球六大洲，在超過100個國家與地區發售，設有將近1萬個銷售點。由此，這家囿于丹麥的小店鋪，搖身一變成為了每年創造數十億美元銷售的跨國大企業。

受益于全球化戰略，Pandora雖然在中國市場慘遭滑鐵盧，但公司整體業績并未受太多影響。

從2021年～2023年，潘多拉的年銷售額一路走高，凈利潤走勢也不錯。2024年，潘多拉中國市場總營收4.16億丹麥克朗，同店銷售額下降21%，但全年實現營業收入達317億丹麥克朗，較上一年度的281億丹麥克朗同比增長13%（同店增長7%）。單從財務數據來看，潘多拉今年的表現已經超過了很多奢侈品集團。

還有一個不可忽略的因素是北歐公司一直熱衷擁抱新技術。擁抱技術創新并不是稀奇事，但北歐公司的做法有何不同呢？

二戰結束后不久，塑料產品開始流行，樂高的創始人隨即采購了一臺新式塑料成型機，據了解這臺機器花費了公司一年的銷售額。此后，樂高的首選材料從木材改為塑料。

1949年，樂高已生產200多種不同的塑料和木制玩具，其中我們熟悉的上有圓形凸起、可一個個組裝拆合的Lego積木（Lego Bricks）。隨后幾年，樂高開始出口瑞典，在德國設立第一個國外銷售辦事處，逐步走向國際市場。

北歐的初創企業也同樣對技術飽有熱情。在歐洲城市中，人口只有245.48萬的斯德哥爾摩吸引的風險投資可能只比倫敦、巴黎和柏林少一些。芬蘭的最大港口城市赫爾辛基到處都是游戲開發商，包括“憤怒的小鳥”的制造商 Rovio 和“部落沖突”的開發商 Supercell。

不僅如此，擁抱新技術已經成為北歐的企業精神。統計機構 Eurostat 的數據顯示，歐盟 45% 的雇員超過 10 人的公司為云計算服務付費，排名靠前的四個北歐國家的平均水平為 73%（見下圖 ）。

新技術是創新的急先鋒，但也同樣是風險的親密盟友。而北歐企業家卻覺得冒險不那么可怕。因為他們知道，即使失敗了，他們也可以獲得豐厚的失業救濟金和運作良好的公共醫療和教育系統。

那就不得不提支撐北歐企業成功的第三個因素——更廣泛的政府政策。盡管北歐國家有著高昂的個人所得稅率，用來支持當地優厚的福利制度，但公司利潤的稅率與美國大致相同。

華盛頓保守派智庫傳統基金會每年都會編制一份各國經濟自由度指數，該指數通過關稅稅率等指標來衡量市場開放程度，通過評估法規來衡量企業經營的自由程度。丹麥、挪威和瑞典均進入前十名。特別是在丹麥，雇用和解雇員工比歐洲其他地區更容易。丹麥政府對數字化的接受也使在那里做生意變得更加容易。正如丹麥航運巨頭馬士基的老板文森特·克萊克 (Vincent Clerc) 指出的那樣，“你可以在一天內拿到增值稅號。在法國，這可能需要幾個月的時間。”

北歐企業表現優異的第四個因素是耐心資本。麥肯錫稱，北歐五分之四的大公司擁有長期所有權，而歐洲只有五分之三，美國只有五分之一。這些家族在該地區發揮著重要作用，馬士基和樂高仍然分別由創始家族穆勒和克里斯蒂安森控制，盡管這兩家公司的日常運營都由外部人員管理。而在瑞典，發家于銀行業的瓦倫堡家族擁有多家公司的大量股份，包括阿特拉斯·科普柯和愛立信。其他大型北歐公司，包括嘉士伯和Novo Nordisk，由非營利基金會控制。

這樣的好處是一定程度上阻止了外部資本搶投北歐公司，讓它們有更多時間成長，反之北歐公司更有耐心，更愿意投資于長期主義的公司。麥肯錫估計，北歐五分之四的上市公司在研發上的投入比西方其他地區的競爭對手更多。Novo Nordisk的老板 Lars Fruergaard Jorgensen 表示，他的主要關注點是公司在未來 10 到 20 年的前景。

不過，在未來幾年，北歐企業可能還是會面臨一些壓力。由于北歐企業大多是全球化公司，北歐十大最有價值的公司的三分之一銷售額來自美國，關稅勢必會波及公司的海外業務。但對于這些問題，北歐公司處理這些問題也頗有經驗：那就是守好主業，低調前行。

譬如，前幾年在手機江湖沒落的諾基亞被很多人誤以為已經倒閉，但實際上他轉身靠著網絡基礎設施這項業務悶聲發財。中國信通院數據則顯示，截至2019年4月，諾基亞5G標準必要專利聲明量超過1471件，在全球通信廠商中排第二，占比為13%，僅次于華為的17%。基于此，諾基亞表現良好，2024年第三季度財報顯示，期內凈銷售額為43.3億歐元（約合333.2億元人民幣）。諾基亞總裁、首席執行官龍培凱（Pekka Lundmark）表示，2024年全年，公司預計，可比營業利潤將保持在23億至29億歐元之間。換句話說，今年諾基亞有望最高賺得29億歐元（約合223.2億元人民幣）可比營業利潤，一舉年入兩百億。

全球經濟正處于深度調整期，各國企業都在探尋發展的新方向。以往大家都將目光放在北美的公司，希望能從中汲取智慧。殊不知，北歐企業在國際市場一直有著不容忽視的重要地位。Northvolt 的挫折警示著，即使在充滿機遇的賽道上，一個小小的決策失誤都可能引發連鎖反應，讓宏偉藍圖陷入困境；而樂高、諾和諾德、諾基亞等公司歷經波折后成功蛻變的故事證明：外界的風浪再大，只要找準方向、堅守核心價值，積極擁抱變化，都能在時代的洪流中逆流而上。

References：

1.The Economist：Why are Nordic companies so successful?

2.The Economist：Can Lego remain the world’s coolest toymaker?

3.BT財經：積木王國80年商業傳奇：從小木工廠到全球最大玩具制造商

4. Mtime時光網：從瀕臨破產到重生，影視IP救樂高