來源：餐飲O2O

“食材界”編輯：食才

作者：小貝

出品（版權(quán)人）：餐飲O2O

當(dāng)價格戰(zhàn)與規(guī)模競賽的硝煙逐漸散去，餐飲巨頭們集體調(diào)轉(zhuǎn)槍口。

逆勢漲價、暫停加盟、收縮戰(zhàn)線——這些看似矛盾的舉措背后，是行業(yè)對“內(nèi)卷化”生存邏輯的深刻反思。

從瑞幸咖啡漲價引發(fā)爭議，到喜茶按下加盟暫停鍵；從肯德基、麥當(dāng)勞試水提價策略，到縣域品牌用極致效率收割下沉市場，一場從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價值深耕”的轉(zhuǎn)型浪潮正席卷整個行業(yè)。

餐飲巨頭，組隊向“內(nèi)卷”開炮

2025年伊始，各餐飲巨頭再次加大“反價格內(nèi)卷”的力度。

他們不僅趁著年初這一時機(jī)，逆勢提價以對沖成本上升的壓力，還紛紛暫停或暫緩加盟業(yè)務(wù)，打響了年初“反內(nèi)卷”的第一聲“信號槍”！

一方面，巨頭們逆襲漲價，打響反價格戰(zhàn)的“信號槍”。

去年，蜜雪冰城、薩莉亞、肯德基便已陸續(xù)漲價。去年7月，薩莉亞的沙拉、烤肉飯等特定品類漲價1 - 2元，引發(fā)市場關(guān)注；

緊接著12月，蜜雪冰城以北上廣深為試點(diǎn)漲價1元，掀起不小討論浪潮；同月，肯德基開啟“漲價策略”，平均漲幅2%，這是其近2年首輪價格調(diào)整。

2024年已然過去，然而反“價格戰(zhàn)”的浪潮與戰(zhàn)火仍在持續(xù)。今年年初，瑞幸率先漲價，仿佛在“背刺”返鄉(xiāng)打工的年輕人。

有網(wǎng)友發(fā)帖稱，瑞幸不少產(chǎn)品原價基礎(chǔ)上漲了3元，原本29元的生椰拿鐵漲至32元，原價23元的美式咖啡增至26元，原價26元的拿鐵飆升至29元。

除價格上漲外，瑞幸還調(diào)整了9.9元券的使用門檻。比如，每周9.9元優(yōu)惠券的產(chǎn)品適用范圍，從全場咖啡變?yōu)樘囟ㄈ羁Х取⑷罟约拜p乳茶。

據(jù)相關(guān)媒體報道，此次漲價涉及成都、紹興、深圳、佛山等眾多瑞幸門店及單品。漲價后的瑞幸，遭到網(wǎng)友集中吐槽：“瑞幸變心了”。

瑞幸漲價不久，麥當(dāng)勞順勢開啟二次漲價，測試市場反應(yīng)。

2月12日起，有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞上調(diào)了“開心套餐”、“豬柳蛋麥滿分套餐”、“原味板燒雞腿麥滿分套餐”等多款早餐套餐價位，漲幅0.5元，而多款漢堡、炸雞等產(chǎn)品價格保持不變。

或許是為安撫粉絲因“漲價”產(chǎn)生的“負(fù)面情緒”，與此同時，麥當(dāng)勞還推出了僅需9.9元的早餐鮮脆有煲項目。

另一方面，喜茶暫停加盟，向規(guī)模內(nèi)卷說“No”。

一眾餐飲頭部在價格方面開始“反內(nèi)卷”的同時，一些茶飲品牌也在規(guī)模內(nèi)卷方面逐步按下暫停鍵。

例如，2025年2月10日，喜茶在內(nèi)部發(fā)布了一則名為《不參與數(shù)字游戲與規(guī)模內(nèi)卷，回歸用戶與品牌》的郵件。

郵件中明確表示：“行業(yè)的‘?dāng)?shù)字游戲’已走到盡頭，無意義的價格、營收、規(guī)模內(nèi)卷嚴(yán)重消耗用戶對新茶飲的喜愛。”

喜茶還針對2025年下定決心要“更加極致地執(zhí)行差異化戰(zhàn)略”。

具體而言，就是“不做低價內(nèi)卷，不玩‘?dāng)?shù)字游戲’”、“拒絕門店規(guī)模內(nèi)卷，暫停事業(yè)合伙人申請”。

簡單直白地說，喜茶決心不再打價格戰(zhàn)，也不再盲目追隨競品“只追求規(guī)模化”。

這意味著喜茶在今年要打響“規(guī)模內(nèi)卷”的反擊戰(zhàn)，開始向“價格深耕”的方向邁進(jìn)！

逆勢漲價，減速擴(kuò)張

巨頭們?yōu)楹未蚱鹆恕胺磧?nèi)卷”的“信號槍”？

巨頭們逆襲漲價，打響反價格戰(zhàn)的“信號槍”；喜茶暫停加盟，向規(guī)模內(nèi)卷堅決說“No”。

餐飲巨頭組隊向“內(nèi)卷”開炮的背后，更多是品牌們的“無奈之舉”。

一方面，成本壓力巨大，原料價格飆升，運(yùn)營成本不斷上漲，利潤持續(xù)收窄，使其難以在價格戰(zhàn)中保持資本優(yōu)勢。

從去年起，餐飲行業(yè)的諸多原料成本便一路飆升。

就拿咖啡豆來說，2024年阿拉比卡咖啡期貨價格最高達(dá)到每磅3.35美元，相較2023年10月上漲幅度高達(dá)112%；羅布斯塔咖啡期貨價格觸及每噸5327美元，均為20世紀(jì)70年代以來的最高水平。

咖啡豆價格一路高漲的同時，蔬菜價格以及豬肉、雞蛋的價格也同步上揚(yáng)。

2025年1月，全國28個蔬菜產(chǎn)品的月均地頭價為每公斤2.91元，環(huán)比上漲6.6%；2024年全年生豬出欄均價為每公斤16.7元，相較于2023年的均價15.015元，豬價上漲了近11.23%。

原料價格不斷攀升之際，其他運(yùn)營結(jié)構(gòu)性成本也在“一路狂飆”。

瑞幸2024年第三季度門店租金同比增長60.3%，配送費(fèi)增長57.9%；麥當(dāng)勞中國區(qū)單店人力成本占比從19%攀升至23%。

原料、人工、租金這三項成本持續(xù)拔高，餐飲頭部企業(yè)的利潤率自然不斷收窄。

例如，2024年肯德基全年餐廳利潤率下滑0.8個百分點(diǎn)至16.9%；瑞幸2024年上半年凈利潤為7.88億元，同比下滑近50%；麥當(dāng)勞2024年第四季度凈利潤為82.23億美元，同比下降3%。

利潤的下降，使得頭部企業(yè)維持價格戰(zhàn)的“資本底氣”逐漸喪失。

面對這種局面，頭部企業(yè)也只能灰溜溜地逃離價格戰(zhàn)，與無序的惡性競爭劃清界限。

為了挽回利潤，它們在停止價格戰(zhàn)的同時，開始試水漲價，企圖奪回“丟失的利潤”，重回原有的價格體系。

另一方面，喜茶從直營轉(zhuǎn)向加盟后，擴(kuò)張速度迅猛，然而這一過程中卻滋生了諸多嚴(yán)重問題。

自從喜茶于2022年11月開拓加盟業(yè)務(wù)，啟動事業(yè)合伙人模式后，表面上看，其門店規(guī)模似乎一直呈指數(shù)級擴(kuò)張。

2022年，喜茶直營門店僅900余家，然而到了2024年，其直營門店與加盟門店總數(shù)已突破4000家，直接實現(xiàn)了4倍的驚人增長！

然而，這看似輝煌的背后，卻滋生出一系列嚴(yán)重問題。

其一，為迎合大眾市場，喜茶不斷向低價體系靠攏，致使客單價從30元+一路下探至12.9元的促銷區(qū)間。

如此一來，喜茶在一二線的直營店與下沉市場的加盟店之間，形成了令人咋舌的割裂式體驗。

其二，直營店與加盟店的經(jīng)濟(jì)效率開始嚴(yán)重脫節(jié)。

喜茶直營店月均營收高達(dá)45萬元，可加盟店在2024年10 - 12月月均收入分別僅為32萬元、27萬元、28萬元。

總部從加盟商處獲取的利潤貢獻(xiàn)，竟不足直營店的1/3。

其三，“無序的快速增長”還令喜茶的閉店率和投訴率居高不下。

最新數(shù)據(jù)顯示，2023年第四季度至2024年第二季度，其閉店率從3%急劇攀升至8% 。

喜茶不得不深思熟慮，果斷按下“規(guī)模的暫停鍵”。此次調(diào)整，是回歸價值增長，不僅是對過度內(nèi)卷的有力糾偏，更是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)深層規(guī)律的明智之舉！

餐飲品牌正在從規(guī)模擴(kuò)張

轉(zhuǎn)向價值深耕

不論餐飲頭部“逆勢漲價”、還是喜茶的暫停加盟既是應(yīng)對反噬的“糾錯手術(shù)”，也是行業(yè)從規(guī)模競賽轉(zhuǎn)向價值深耕的標(biāo)志。

這場反噬風(fēng)暴的本質(zhì)，是餐飲行業(yè)對“價格內(nèi)卷”和“規(guī)模至上”商業(yè)邏輯的集體反思。

而在這場反思之下，眾多餐飲頭部也相繼開始從從規(guī)模擴(kuò)張到價值深耕的方向轉(zhuǎn)化。

一方面競爭范式轉(zhuǎn)型，頭部企業(yè)從“價格戰(zhàn)-擴(kuò)規(guī)模”轉(zhuǎn)向“提效率-保利潤”，通過數(shù)字化、供應(yīng)鏈垂直整合對沖成本壓力。

曾經(jīng)，為了搶占市場、構(gòu)建競爭壁壘，餐飲頭部的眼中唯有 “增長” 二字。

他們互相緊盯對手，絞盡腦汁、想盡辦法，一門心思擴(kuò)充規(guī)模，不惜一切代價奪取優(yōu)勢鋪位。

這種激進(jìn)的擴(kuò)張策略，使得餐飲品牌逐漸陷入了 “無序價格和規(guī)模競爭” 的泥沼，深陷其中難以自拔。

最終，各種問題集中 “暴雷”，利潤虧損、營收驟減、閉店率提升等困境接踵而至。

為此，餐飲頭部品牌不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將競爭模式從“價格戰(zhàn) - 擴(kuò)規(guī)模” 果斷轉(zhuǎn)向 “提效率 - 保利潤”。

在這一轉(zhuǎn)型過程中，餐飲頭部采取了一系列舉措。

1、首先，聚焦主業(yè)，剝離低效資產(chǎn)，讓品牌 “慢下來”。這一舉措主要分為兩步：

其一，砍掉毫無收益的 “副業(yè)” 以及一路虧損的門店，讓主業(yè)更加聚焦。 例如，九毛九集團(tuán)舍棄副牌，將資源集中到主營品牌；呷哺集團(tuán)關(guān)閉高端烤肉品牌門店；西貝放棄快餐幻想，全力升級主營品牌。 其二，降低擴(kuò)店預(yù)期，把重心轉(zhuǎn)移到存量門店的精細(xì)運(yùn)營之中。 例如，茶話弄穩(wěn)定國內(nèi)擴(kuò)張速度，全面轉(zhuǎn)向存量精細(xì)化運(yùn)營；喜茶暫停加盟事業(yè)，不再盲目追求開店速度與數(shù)量。

通過這些方式，餐飲品牌逐漸慢下來，有更多時間通過數(shù)字化和供應(yīng)鏈垂直整合來應(yīng)對成本壓力。

2、在數(shù)字化提效方面，茶百道采用“AI+DevOps”模式提升開發(fā)效率；夸父炸串借助飛書機(jī)器人和多維表格管理，實現(xiàn)高效運(yùn)營；霸碗自研炒菜機(jī)器人，提升線上訂單占比和人效。

3、在供應(yīng)鏈升級方面，蜜雪冰城與君樂寶合作共建牧場，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；海底撈復(fù)用蜀海供應(yīng)鏈優(yōu)勢，推動副牌發(fā)展。

另一方面，消費(fèi)分級深化，高端市場聚焦體驗溢價，下沉市場依賴極致性價比，中端品牌面臨轉(zhuǎn)型陣痛。

當(dāng)前消費(fèi)市場呈現(xiàn)出顯著的分級趨勢，不同層級的品牌正通過差異化策略應(yīng)對挑戰(zhàn)。以下結(jié)合最新案例解析各層級市場的轉(zhuǎn)型路徑：

1、高端市場從單純“貴價”轉(zhuǎn)向“文化體驗 + 靈活定價”。

以北京新榮記為例，其建國門外大街店推出588元/位的午市套餐，包含前菜、海鮮、湯羹等菜品。

通過降低單價但保留儀式感的方式吸引中高端客群，同時推出398元的特惠套餐試探價格敏感型消費(fèi)者。

2、下沉市場方面，縣域品牌憑借“環(huán)境升級 + 極致效率”收割增量市場，避開一線內(nèi)卷。

安徽淮北的旺小生采用“零營銷 + 極致性價比”策略，在五線城市開設(shè)6家直營店，單店日均翻臺率超100桌，主打15元以下客單價，精準(zhǔn)匹配縣域消費(fèi)力。

云南曲靖的臘排骨火鍋品牌老云臘，通過升級門店環(huán)境（如采用民族風(fēng)裝修）和穩(wěn)定出品，在五線城市實現(xiàn)40% - 50%的營業(yè)額增長，并計劃向周邊縣城復(fù)制。

3、中端品牌則放棄“大而全”轉(zhuǎn)向垂直場景，聚焦職場午餐、健康輕食等細(xì)分需求。

咖喱超人聚焦細(xì)分賽道，以“日式咖喱飯 + 厚切炸豬排”組合切入白領(lǐng)午餐場景，客單價68元卻仍保持40%的復(fù)購率，通過“黃金咖喱瀑布”這一視覺爆點(diǎn)引爆抖音話題，外賣占比達(dá)60%。

巴奴火鍋在火鍋同質(zhì)化競爭中“以新鮮換溢價”，將食材成本占比提升至50%，主打“鮮鴨血”、“現(xiàn)摘豌豆苗”等差異化產(chǎn)品，客單價150元仍實現(xiàn)消費(fèi)人次同比增長15.1%。

這些案例表明中端品牌正從“功能滿足”轉(zhuǎn)向“體驗交付”。

消費(fèi)分級本質(zhì)是需求顆粒度的細(xì)化——高端需制造文化震撼，下沉要極致效率，中端則依賴精準(zhǔn)場景切割。

未來競爭勝負(fù)手在于能否將抽象策略轉(zhuǎn)化為可感知的體驗交付。深深

小 結(jié)

餐飲行業(yè)的這場“反內(nèi)卷”風(fēng)暴，本質(zhì)是一場從“野蠻生長”到“精耕細(xì)作”的生存革命。

當(dāng)頭部品牌毅然撕掉價格標(biāo)簽、果斷暫停規(guī)模狂奔，當(dāng)高端市場巧用文化體驗巧妙重構(gòu)溢價邏輯，當(dāng)下沉市場憑借極致效率科學(xué)重劃競爭邊界，行業(yè)的價值坐標(biāo)系正在被重新定義。

未來的勝負(fù)關(guān)鍵，不再是誰的門店數(shù)量更多、價格更低，而是誰能將供應(yīng)鏈效率精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為體驗溫度，誰能把消費(fèi)分級深度轉(zhuǎn)化為場景創(chuàng)造力。

這場覺醒或許來得艱難，但它必將指引行業(yè)沖破內(nèi)卷泥潭，邁向更為可持續(xù)的價值深水區(qū)。

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提示：

* 本文經(jīng)“餐飲O2O”授權(quán)轉(zhuǎn)載，原文標(biāo)題《餐飲巨頭，集體向“卷價格”開炮》，作者：小貝。再行轉(zhuǎn)載請聯(lián)系出品方。