總第4133期

作者 |餐飲老板內參 內參君

從“兒童餐”到“情緒服務”：

西貝的“場景化突圍”

毫無疑問，剛過去的一年，中國餐飲行業發生了“關鍵拐點”。

其中之一，便是“品類紅利”的消亡。

前些年，餐飲品牌只要押注某一品類，在一個賽道上做到極致，就有可能做出成績。就如，西北菜之于西貝，酸菜魚之于太二，一眾品牌押中了這個紅利，快速占領市場。

而當下，餐飲行業已經形成了“品類充分競爭”的格局。據美團數據，中國餐飲行業的連鎖化率從 2018 年的 12% 提高到 2023 年的 21%。在連鎖化率快速提升的同時，各個品類的“山頭”也都有領軍品牌插旗。隨著市場的成熟，初期的“品類紅利”已然到了盡頭。

與此同時，“場景紅利”已經來到了“爆發前夜”。

對于“場景紅利”，西貝是較早捕捉到市場新需求的頭部品牌。

自2017年切入兒童餐賽道，到2022年升級專業兒童餐，再到2025年提出“把更好的給孩子”品牌口號，西貝進一步延伸升級了“親子食育課堂”“寶貝生日會”業務，在提供單一產品的同時，提供場景、情緒類服務產品。

西貝的底層邏輯逐漸清晰：用“場景粘性”迭代曾經的“品類紅利”。

近期，西貝累計獲得了中國兒童餐第一品牌”“專業兒童餐累計賣出超4千萬份”“服務家庭顧客超2億人次”三項重要認證。西貝靠著兒童餐打出了一片天，隨之也帶動了家庭客群生意。

西貝瞄準“場景紅利”背后的“支點”在于——通過親子活動、生日派對等場景服務，將單純的就餐行為，轉化為家庭情感記憶的載體。正如賈國龍在2025年元旦發布的新年賀詞中表示，“餐飲行業的新質生產力就是情緒價值。”

與此不謀而合，中國消費者協會發布的《中國消費者權益保護狀況年度報告(2023)》也指出，情緒釋放將成為影響年輕一代消費者決策的重要因素，也將是今后一個時期新的消費熱點。

落腳到整個消費市場，乃至流量場域，亦是如此。

胖東來憑借極致的服務體驗引發排隊熱潮，春節期間三天總銷售額就超過了3億元，風頭甚至蓋過眾多知名景區；《哪吒》的爆火也直接帶動了周邊的消費狂潮，泡泡瑪特哪吒手辦盲盒近7天銷售量突破了10萬件.......

在三浦展提出的“第五消費時代”中，“軟性的”成為了核心詞之一。他提到，硬性的硬件的東西都是工業化的代表，他們不再是關鍵，更重要的是里面soft、軟性的東西，他們才能給人帶來幸福的感覺。

從“胖東來現象”到西貝的“歡聚餐廳”定位，都在趨向于當下消費者對“軟性的東西”的需求。餐廳已經不僅是提供美食功能的地方，也是一個創造和分享情感記憶的場所，需要提供情緒、場景類服務的產品。

從“西北菜”到“國民菜”：

Logo煥新背后的戰略升維

縱向來看，西貝的系列品牌動作，是品牌發展到成熟階段的“必然反應”。

過去十年，西貝憑借西北菜品類紅利迅速擴張至近400家門店，做到了西北菜第一。跳出西北菜的邊界，繼續“往上求索”，成為了西貝尋求增長的路徑。

“西貝莜面村”升級為“西貝XIBEI”，不僅是品牌符號的簡化，更是一次品牌的戰略升級。

在logo煥新的同時，西貝展開了新的十年。為了突破消費者對特定菜系的認知，西貝從原本“莜面”“牛大骨”等西北菜系開始外延。

上新烤鴨，便是打破邊界的關鍵一步。這道國民級菜品兼具宴請屬性與家常菜基因。例如廣受好評的“莜面鴨餅”，是采用三生三熟非遺技藝的莜面與烤鴨結合，是西貝烤鴨的特色；“酸蘿卜鴨架湯”用雞湯打底，加上酸蘿卜與水晶粉，微酸解膩；在傳統椒鹽鴨架基礎上創新了“香辣鴨架”，杜絕刺激性的辣味，老少皆宜。

烤鴨打開了西貝更多的想象空間。對于西貝來說，此次將烤鴨納入菜單，豐富了產品線，更拓寬了品牌的受眾群體。與此同時，西貝“歡聚餐廳”的戰略定位愈發清晰：不局限于特色地域風味，而是面向更廣泛的消費場景，拓展多種菜系精華，滿足不同口味需求。

“去除品類的界限、用需求定義品牌，是一個品牌成熟的標志。”餐飲老板內參創始人秦朝曾提出這樣一個觀點。賽道定位的模糊，是餐飲發展到成熟階段的標志。

就比如麥當勞，我們很難去定義它是正餐、休閑正餐、快餐，還是兒童餐廳。當頭部品牌進入特定的發展階段時，賽道的更模糊更廣泛，可以說是“必經之路”。

回到西貝來看，它既是正餐、西北菜、兒童餐廳，又還在繼續外延，可能未來還會有更多的京菜、粵菜......此番烤鴨上新，是一個積極的信號，讓西貝這個鮮明的西北菜品牌，往“國民品牌”的方向上靠近。

值得注意的是，創新的擴散與收窄，是同時進行的。西貝這回的創新，回歸到了擅長的正餐領域。

將時間線拉回去年，賈國龍決定重新披掛上任西貝主品牌CEO，精力與資金也隨之回歸。“在西貝已經形成的業務中，已經長出來的這棵樹上，繼續施肥、剪枝，看這棵樹還有沒有地方適合種。”賈國龍說道。

近半年左右，內參君發現越來越多頭部品牌在“輾轉折騰”了一圈之后，選擇回歸最初的方向。比如，前不久喜茶發布內部郵件，明確表示暫停加盟，不參與數字游戲與規模內卷，回歸用戶與品牌；再比如，去年底鄉村基創始人李紅宣布關閉中央廚房，“回歸現炒，將現做現炒堅持到底。回歸有效規模，有效營業額，做有質量的新店”。

可以說，這既是餐飲行業的“理性回歸”，也是激烈的餐飲競爭倒逼著企業學會在“在蟄伏中生長”。西貝也在這一輪寒冬中，學會了克制，在聚焦主業的基礎上拓寬賽道。在“餐飲歉年”，這種相對保守的創新，更聚焦、更集中精力的“作戰方式”，才能讓企業活得更好、更長。

組織的“煥新”與“回歸”

在消費市場進入長周期調整的當下，西貝的煥新不止于業務層面，而是深入到組織，進行了一場關于“人”的深度革命。

去年12月，在餐飲老板內參的第10屆“中國餐飲創新大會”中，賈國龍坦言：“我的主要精力和公司干部的主要精力和公司的核心資源，從現在開始就回到了主業上，我親自任CEO，我們也計劃用一年的時間徹底完成西貝品牌的重塑，品牌的煥新。”

據了解，賈國龍重新“掛帥”回歸CEO后，啟動六大變革：聚焦主業、Logo升級、組織年輕化、拓寬賽道、產品上新、場景創新。

“西貝的核心產品是人。”賈國龍每日親自督戰一線，抓產品、盯服務。此外，西貝一線門店的重要內部競爭制度“西貝賽場制度”也隨之回歸，該制度是通過門店團隊、員工的競爭和考核進行相應激勵，以此激發內部員工的積極性和創造性。

其中最具顛覆性的動作，是將90后干部推至前線。西貝總部進行了改組，內部成立七大項目組分管西貝各職能，團隊成員大都為90后。內參君了解到，2024年底，西貝在呼和浩特建設了一所內部訓練營，輪訓西貝干部。西貝目前有近400家門店，員工數接近2萬人。

過去，餐飲行業常被視作一門 “低門檻” 的生意。然而，隨著行業專業化程度的不斷加深，如今餐飲行業的準入門檻持續攀升，品牌想要“升咖”更是難上加難。組織力是競爭的根基，也是決定企業做多大、走多遠的關鍵。

在前些年餐飲行業高速發展之下，很多品牌甚至規模大過了組織力。因而很快地“起高樓”，又很快地“樓塌了”。而反觀一些頭部企業的深耕，即便業績也有起起伏伏，但是有一個穩定的根基，也能讓這些品牌在抓住新的市場機遇時，快速翻盤增長。

無論是創始人的重回一線，還是組織的年輕化變革，西貝在穿越了37年的周期后，又一次將目光聚焦到了組織創新。而在組織力方面持續投注的努力，也必將成為品牌的未來紅利。

37歲的西貝，

在“悖論中”穿越新的周期

在行業的十字路口，西貝的戰略“進化圖譜”，有如餐飲業轉型的微觀鏡像。

西貝的品牌升級、組織轉型與戰略定位，都呈現出了一種在矛盾中動態生長的模式：既有業務的聚焦，又有跨品類的延伸；既有創始人的回歸，又有組織年輕化的變革；既有場景化的拓展，又有副業的收縮.......

這些看似矛盾的二元對立，實則暗合華為管理顧問田濤提出的“悖論進化論”。他提及華為從來不是一家高歌猛進的公司，而是一個在悖論中持續進化的公司。西貝也正在這種悖論性中穿越新的周期。

真正的戰略韌性不在于規避矛盾，而在于將對立要素轉化為驅動進化的能量場。這種在動態平衡中持續迭代的能力，或許正是中國餐飲企業從規模增長轉向價值增長的必經之路。