DeepSeek的成功，從本質上而言，是稻盛和夫思想在數字時代的適應性重構——以“純粹的心靈”選拔人才、以“極致專注”突破技術難題，以“利他主義”重塑行業規則。

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯 曹寓剛

DeepSeek的火爆出圈，再次彰顯了中國科技企業的創新活力及其不可限量的發展潛力。許多海外人士認為，DeepSeek雇傭了一批高深莫測的奇才。然而，實際上，他們所雇用的不過是一些畢業僅數年的頂尖高校應屆畢業生，以及部分在讀碩士、博士。

DeepSeek創始人梁文鋒曾表示，DeepSeek-V2模型的團隊中并無“海歸”，皆為本土自主培養的人才。而DeepSeek的過人之處在于，能夠從一些非傳統評價指標中選拔出優秀人才。例如，持續的熱愛與好奇心，以及對研究的渴望遠超對金錢的追求。DeepSeek呈現出一種完全創新型的組織架構，如DeepSeek內部的創新幾乎均源于自下而上，是自然分工的結果。每位成員都有獨特的成長經歷與自帶想法，無需外界推動。在探索過程中，他們會自發組織討論。而組織則會為優秀創意自上而下地調配資源。

那么，在這個時代背景下，應如何培育員工的創新精神？怎樣讓年輕人擁有持續且自驅動的創新意識？當前，中國的組織機制、管理模式是否到了需要升級換代的時刻，以匹配“硬核創新”的時代？

把人從個人主義中解放出來

中外管理傳媒：DeepSeek的用人之道與稻盛哲學存在諸多契合之處。那么，是否意味著稻盛哲學很適合創新型企業呢？

曹寓剛：在我看來，DeepSeek的用人策略與稻盛哲學關聯緊密。當下，各方都在積極探索超越傳統西方管理學的方向，且已取得一定成效。DeepSeek作為一家年輕的公司，資金儲備充足，自創立之初便未采用西方那種嚴苛的KPI考核與績效管理模式。該公司自由度頗高，團隊單純且年輕，沒有太多歷史包袱與束縛。特別是作為初創企業，不存在既得利益與繁雜的條條框框，相對純粹。這些年輕人剛走出校園，經驗尚淺，但企業氛圍寬松，他們滿懷做事與創新的熱情，富有沖勁。這與稻盛先生所提及的創新的兩個必要條件——純粹的心靈和強烈的愿望高度契合。事實上，劃時代的創新往往源自外行。年輕一代雖經驗尚淺，卻往往展現出更強的創新能力。諸如愛因斯坦相對論的創立、牛頓《自然哲學的數學原理》的撰寫，均是在他們青年時期完成的佳作。年輕人無歷史包袱，能摒棄成見，更易推陳出新。

因此，企業應當營造這樣的氛圍：讓員工感受到自己是公司的主人翁，創新不應局限于研發人員或高層領導，而是全員參與的事業。我們需要把創新拉下神壇，讓每個人都能投身其中。

目前，DeepSeek尚未設立復雜的考核機制，這種人事制度頗有“無為而治”的意味。對于初創企業而言，這或許行得通，但長遠來看，隨著企業的持續發展，可能會面臨挑戰。特別是未來，當企業面臨各種誘惑時，員工的心態可能發生變化，單純的愿景或許會減弱。因此，有必要通過組織機制來保障創新的動力。

為何員工對創新缺乏熱情？

中外管理傳媒：目前，不少企業的員工都非?！胺鹣怠?，缺乏主觀能動性和創新精神。那么，員工的創新意識與能力究竟受何影響？與企業的管理機制和方式有多大關聯？又該如何激發員工的創新熱情？

曹寓剛：職場人的普遍心態是“拿多少錢干多少活”，習慣計算自己的付出與回報，這是人的自我保護功能在起作用。然而，抱著這樣的心態怎么可能做好工作？

實際上，當前企業管理多基于西方管理學和方法論，強調績效主義。西方管理學多建立在“人性本惡”和“二元對立”的基礎之上，其組織機制旨在防范人的負面行為，卻難以激發人內在的善良與自驅力。例如，在勞資關系中，工人為爭取更高工資和改善工作條件而罷工，資方則通過妥協或強硬手段應對。這種模式雖能在短期內達成某種平衡，但長期而言卻是雙輸局面。如去年美國的港口工人協會堅持抵制自動化設備，甚至將其寫入協議，導致港口效率低下、競爭力受損。這本質上是零和博弈而非合作共贏，這種對立關系會削弱團隊的凝聚力和創新能力。

當然，西方思維邏輯亦有其價值和建設性。它更注重科學化管理，有助于規范員工行為、防止不良行為發生、盡可能限制人的負面行為。而稻盛哲學則更強調激發員工的善意和創造力，以提升他們的上限。稻盛和夫提出的“利他自利”思維邏輯，將利己與利他的因果關系顛倒過來，把利他置于首位，自利次之。

而所謂阿米巴經營，就是“良知經營的科學化表達”，用科學化的方法，把中國文化中歷來強調的“良知”落實到企業的制度、流程、工具、機制和方法中。東方文化歷來強調和諧，這是一種追求多元和諧以實現平衡發展的思維模式。東方哲學智慧注重統一與協調，強調整體與平衡，以及人與自然、人與人之間的和諧關系。

當前，中國企業的經營理念正逐步向傳統文化方向轉變，這種轉變體現在將員工視為家人，體現了典型的東方農業文明的集體主義精神。與“贏者通吃”的理念不同，我們的企業追求的是共贏。因為在企業中，所有價值的直接創造者都是基層員工，管理層無法直接創造價值，組織的力量必須通過基層員工發揮出來。而阿米巴經營就成功解決了這一問題，它就是基于東方價值觀的科學方法論。

我們輔導過一家落地阿米巴經營的餐飲企業，其中一個洗碗阿姨（臨時工）通過現場創新，僅僅是在顧客點餐時推薦了一下“出餐快”和“明星產品”，一年就為公司提升了600萬元利潤。為什么一個洗碗阿姨能創新？是因為她熟悉企業的核算表，并且用對了核算表。這家餐飲企業的核算表涉及四個科目：一級科目是費用，二級科目是變動費用，三級科目是食材費用，四級科目是食材報廢費用。她僅僅是將已經解凍好、不賣出去就要報廢處理的食材，簡單推銷了一下，就創造了利潤。

因此，企業必須讓員工看到經營的真相，看到問題在哪里，讓員工真正地看到問題，而且員工可以看到更細、更深、顆粒度更小的問題。

員工必須看到經營的真相

中外管理傳媒：現實中，員工通常對企業的實際運營情況并不了解，經營者也認為員工沒必要了解這些信息。因為企業可能也并不打算與員工分享過多的經營成果。因此，員工也就認為企業經營的好壞，與自己也沒什么關系，哪有什么創新激情？

曹寓剛：這是許多企業的共性問題。但如果員工無法及時準確地了解經營數據，不能正確評價自己的工作成果，找不到提升的方向，又怎能有動力工作乃至創新？

因此，稻盛先生提出：“要讓企業持續成長發展，經營者必須掌握好經營之舵，而掌握得好不好，唯一客觀性的指標就是數字?！币虼?，企業需要讓全體員工看到企業經營的真實面貌，通過數字指標來評估企業的經營現狀。有了這個基礎，企業就能有針對性地采取正確的措施，加以改善和提升。

阿米巴經營構建了一種與市場緊密相連的分部門核算體系，其核心目的在于使員工明晰各項數據，直觀了解所在部門為客戶、企業及合作伙伴所創造的價值，洞察自身行為與數據結果間的因果關聯。

在阿米巴經營模式中，“單位時間附加值”這一關鍵指標，用于反映外部市場的動態變化以及員工思維模式的持續演變。唯有深入理解這些變化，員工才能在感知外部市場波動的同時，敏銳察覺個人的成長空間與不足之處，進而為持續自我提升筑牢根基。

當各部門能夠獲取及時且精準的經營數據，并獲得企業的合理授權后，阿米巴的領導者將逐步培育出經營者思維，從傳統企業中的被動執行者轉變為阿米巴組織中的主動推動者，為全體員工參與經營管理奠定堅實基礎。

在阿米巴經營模式下，借助建立部門獨立核算制度，培育具備經營者意識的領導團隊，這些領導者將引領員工進一步釋放積極性，挖掘潛力，以主人翁的姿態深度融入企業經營。

在此情形下，勞資雙方的關系將由對立轉向協同，共同為實現同一目標而攜手奮進，這正是稻盛先生所倡導的“大家族主義經營”理念的生動體現。

東方管理智慧，正在崛起！

中外管理傳媒：東方哲學智慧，是不是更適合創新型企業、知識密集型企業？特別是在AI時代，也更易激發員工的創新精神？

曹寓剛：稻盛哲學秉持員工是企業核心資產而非成本的理念，通過提升員工的收入水平與幸福感，能夠充分激發他們的創造力與執行力。這種模式不僅有助于提升企業效益，還能讓員工切實感受到自身價值，從而更樂于為企業貢獻力量。這種基于“人性本善”的價值觀與方法論，才是未來企業發展的必然方向。

相比之下，西方“贏者通吃”“誰力量大誰說了算”的模式，其規則、價值觀和方法論缺乏合理性與正確性支撐，盡管在過去取得過一定成就，但在現代社會復雜的環境下，已難以為繼。而東方的集體主義價值觀，注重合作共贏、共同幸福，更符合未來的發展趨勢。

因此，企業應當營造一個純粹的環境，讓員工無后顧之憂。提升員工收入是經營者的職責所在，需主動制定目標與計劃。唯有如此，員工才會充分發揮創造力和執行力。

DeepSeek這類初創公司，頗具阿米巴組織的特質，運作靈活，分工自然。然而，隨著公司規模擴大，不能僅依賴自然發展，需要借助科學化的經營策略和理念持續推動組織前行。而且，其理念應更貼近稻盛和夫所倡導的利他、創新和集體主義方向，方可確保組織持續取得成功。

目前，DeepSeek作為一個單純的初創企業，條件較為優越，價值觀也頗為端正。但未來若要實現成長，就不能僅僅停留在“無畏的單純”這一層面，而應當邁向“經過訓練的單純”。這需要一套經過精心設計與驗證的策略，既要契合人性，又要順應未來的發展趨勢。我們應當構建符合人性的管理機制與制度環境，以激發員工的善意與熱情，促使他們主動創新，而非僅僅教授他們如何創新。

稻盛哲學與DeepSeek的交融碰撞

的確，稻盛哲學中的諸多理念與價值主張，在DeepSeek團隊中均有所體現，而這正是企業擁有創新精神的關鍵所在，對眾多企業具有深刻的啟示意義。

首先，“以心為本”的創新驅動。稻盛和夫倡導“將員工視為共同事業的伙伴”，DeepSeek則通過扁平化、無職級的管理模式，給予年輕員工充分的自主權。例如，DeepSeek的關鍵模型架構MLA的誕生，便是源于一位年輕研究員基于個人興趣的探索，最終通過團隊協作得以落地實施。這種對“個體創造力”的尊重，與稻盛“全員參與經營”的思想高度契合，將員工從單純的執行者轉變為創造者。

其次，追求極致的“匠人精神”。DeepSeek在技術研發中所體現的“窮鬼訓練法”（如FP8精度訓練）以及高效模型設計（如V3模型推理成本僅為GPT-4的5%），展現了稻盛所倡導的“付出不亞于任何人的努力”的極致追求。這種在資源受限情況下實現突破的能力，與稻盛“在旋渦中心工作”的哲學相互呼應——通過專注與深耕來實現技術突圍。

再次，“利他”主義的開源戰略。稻盛哲學強調“利他即利己”，DeepSeek選擇完全開源核心模型，從而打破了OpenAI等巨頭的技術壟斷，推動了AI的普惠化進程。這種以行業生態繁榮為目標的行為，也充分體現了稻盛“為世人為社會盡力”的經營理念。

同時，DeepSeek的用人特點，也體現了稻盛人才觀的實踐升級：

第一，“學霸型新人”優先，潛力重于經驗。盡管當前眾多企業都在倡導打破論資排輩、不拘一格地任用人才，但實際上這一格局尚未完全被打破。而 DeepSeek團隊中，應屆畢業生或在讀碩士、博士實習生占比超過90%，其招聘標準聚焦于XX競賽成績，而非工作經驗。這與稻盛“選拔具有純粹心靈的人”的理念一脈相承——通過選拔高潛力、未被職場慣性束縛的年輕人，來維持團隊的創新活力。

第二，“自下而上”的自然分工。DeepSeek團隊摒棄了傳統的職級制度，采用任務導向的臨時小組模式，成員無需承受資歷壓力，只要有出色的創意和想法，就可以主導項目，而組織則會“自上而下”地提供資源支持。這種模式與稻盛“阿米巴經營”中的小組織自主管理模式頗為相似，借助最小化層級架構，達成高效協作并實現責任共擔。

第三，構建反“權威崇拜”的創新文化。DeepSeek明確禁止引入資深技術大佬，以防經驗固化思維的束縛，積極鼓勵推翻Transformer等既定技術框架。而稻盛哲學著重強調“打破常識”的革新精神——通過保持團隊“無知者無畏”的狀態，持續挑戰技術邊界。

由此可見，DeepSeek的成功，從本質上而言，是稻盛和夫思想在數字時代的適應性重構——以“純粹的心靈”選拔人才、以“極致專注”突破技術難題，以“利他主義”重塑行業規則。