來源：中譯出版社《企業的品格》
作者：彭凱平 后藤俊夫

畢馬威曾在家族企業傳承報告中說：傳承的本質實際在于“以未來為中心”。

在瞬息萬變的市場環境中，企業經營并非易事。技術革新、市場競爭、社會變遷，都給企業帶來了巨大的挑戰。如何在逆境中生存，實現基業長青，是每個企業家都面臨的難題。

究竟有哪些經營之道，能夠幫助企業在漫長的歲月中屹立不倒呢？

我（后藤俊夫）于 57 歲投身日本長壽企業研究，2004 年在丹麥哥本哈根的學會首次發表了關于長壽企業的研究報告。

在報告中，我提到，截至 2004 年，日本有 25 321 家百年以上的企業，位居全球第一；第二是美國，有 11 735 家；然后是德國7632 家，英國 3435 家，瑞士 1747 家，意大利 1472 家，法國1319 家，奧地利 1086 家，荷蘭 1060 家，加拿大 828 家。

根據日本帝國數據銀行統計數據，截至 2023 年 9 月，日本有 260 萬家企業，其中百年企業有 43 631 家，超過企業總數的1%。日本企業的平均壽命是 52 歲，美國是 24 歲。日本百年企業中，持續 200 年以上的企業有 3939 家，300 年以上的有 1938家，500 年以上的有 147 家，超過 1000 年的企業有 21 家。從長壽企業的經營范圍來看，日本排名前五的為釀酒、旅館、工藝品、和果子、食品（除和果子之外），這些行業的企業數量占到了總數的 58%。近代以來，藥品、機械 / 金屬、化妝品 / 化學類等企業數量逐漸增加。

日本到處都有創業百年的企業或商店，我從記事起就一直與其商品接觸—小時候的和果子、長大后的日本酒，衣食住行各方面均有交集。我工作 33 年的日本電氣股份有限公司，創立于1899 年，是日本電腦、半導體、通信設備領域的代表性企業，也是長壽企業代表之一。但是，當時我并沒有意識到長壽企業是一個值得研究的課題。

轉到大學教書后，我加入了日本經營學會，與結識的研究人員一起撰寫并出版了《顧客價值經營》一書。“顧客價值”是指顧客眼中的企業價值，以及企業為顧客提供的商品和服務價值。在討論顧客價值高的企業的過程中，我開始關注長壽企業，從而開啟了長壽企業研究之旅。

日本研究長壽企業并非完全從我開始，“二戰”初期就有學者研究了，并已經積累了一定的研究成果，但是研究對象僅限特定的地區和企業，沒有對整個日本超百年的企業進行俯瞰式研究，自然也未留下任何數據。

缺乏數據的研究是很難開展的，但我選擇迎難而上。最終統計表明，日本的百年企業覆蓋了所有都道府縣，無一例外。我從地域、行業、年齡等各個視點進行了分析，在這一點上，我可以自豪地說這是一個劃時代的統計研究。現在，各個研究機構做這項研究時基本都采用我的統計數據。

大約在 2004 年，我開始逐步了解日本長壽企業的概況，并嘗試做一些長壽企業的國際性比較，這在當時被認為是一種魯莽的嘗試，因為當時世界各國并沒有可供參考的數據統計，也找不到相關的既存研究。于是，我決定建立自己的數據庫，并開始反復試驗，經歷了各種失敗。僅日本一個國家的數據統計就花費了我大量的時間和精力，以世界各國長壽企業為對象進行調查的困難程度不言而喻。特別是在語言不通、信息來源千差萬別的情況下，難度非常大。

在我們的努力下，最終發現全球有 136 個國家存在百年企業。在調查過程中，百年企業受到了更多國家研究者的關注，因此我們展開了合作研究。我曾參與過中南美洲、德國、丹麥、哥倫比亞、波蘭、中國香港等國家和地區的研究，與中國內地的合作研究也在啟動。事實上，日本長壽企業和工匠精神都是學習中國的。企業要為社會做貢獻，這才是工匠精神的精髓，所以中國長壽企業的經驗非常值得研究。

在這個過程中，我逐漸意識到對企業長壽性的研究不能僅注重挖掘傳承理論成果，更重要的是揭示這些企業為什么能生存如此之久，它們與社會之間互相提供的有意義的核心價值到底是什么。正如彭凱平教授提出的“魚和海洋”的比喻一樣，企業是魚，社會是海洋。不能適應社會的企業和不能適應海洋的魚一樣，都是活不久的；而魚和海洋能夠和諧共生，它們一定有互惠互利的重要價值。企業能在變化的社會中活這么久，其與社會之間也一定具有微妙而韌性十足的價值連接。

隨著研究的深入，企業長壽的主要原因越來越清晰。一些海外學者認為，日本之所以盛產長壽企業，是因為日本是一個島國，內憂外患很少，但我并不完全認同這一說法。雖然日本是一個島國，歷史上戰爭和內亂的確相對較少，但不能忽視的是，日本是一個自然災害頻發的國家。1923 年關東大地震，大火燒了三天三夜，東京的基礎設施幾乎全部被破壞；2011 年大地震引發的海嘯，同樣給日本帶來了巨大的損失。

事實上，與中國的老字號企業相比，日本企業沒有特別注重家族內部財富的公平分配，他們更在乎公司的延續。日本家庭中，幾乎所有的資產都由長子或長女繼承，在其他子女看來，這也很正常，不會因此引發家庭矛盾或分裂，而是會在長子或長女的帶領下繼續維持家族事業的興旺發達。對許多日本長壽企業來說，家族財富的存在意義不在于家族成員能分得多少錢，而是把事業一代代地做下去。這在全球來說也許都是一個很特別的繼承現象。此外，利他精神與工匠精神也是日本長壽企業最突出的精神特質。我將日本企業長壽的原因總結為以下六個方面。

1

長遠規劃

在收集數據的過程中，曾有一位長壽家族企業的經營者說：“短期 10 年，中期 30 年，長期百年。”這句話非常有道理。10 年，是決定后繼人員的準備時間；30 年， 是作為經營者行使自己責任的時間；百年，是為后代做長遠計劃。所以日本長壽企業在治理企業時，總在考慮整個家族的代際傳承，而不只考慮自己這一代，并會進行切實的規劃，在公司內部對家族成員進行梯隊培養。

2

量力經營

量力經營意味著不追求短期利益，也不追求短期的快速增長。對企業而言，擴展業務和基業長青哪個更重要呢？

作為企業的掌舵人，必須做出這方面的判斷，如果期待業務能夠永久傳承，就需要在機會和風險之間尋找平衡點。在日本，長壽企業幾乎都是家族企業，經營的最大目標就是將家族事業傳承下去。

日本有一個很有趣的概念，叫作“等身高經營”，意思就是企業不要超出自己的能力去追求過度發展，應該根據自身能力和資源合理地拓展業務。用中國話來說就是“量力而行”。

很多日本長壽企業都認為，短期的飛速發展，其實是缺乏韌性和持續力的。這和彭凱平教授提到的積極心理學中“多巴胺腦”的道理一樣。對一個人來說，即刻的極樂可能很刺激，但短暫的激情后反而是深深的空虛。“多巴胺腦”帶來的就是這樣的生理反應。

很明顯，對長壽企業來說，像“多巴胺腦”這樣的事業與財富一定是不可取的。一般來說，企業成長越快，其生命越短。尤其在企業上市后，如果股東要求短期利潤回報，企業就必須達成這個目標，因此維持長壽將更加困難。我不否認上市的重要性，但是作為經營者，一定要意識到上市可能帶來的風險。

所以，從企業長壽角度出發，應該以企業的持續發展與繁榮為目的去經營，不能只追求短期利益，盡管這極具誘惑。

3

核心能力

近些年來，許多企業從歐美引進了以構建并發揮自身強項為核心競爭力的經營策略。其實，在中國和日本的百年企業里，這一策略幾百年前就已經付諸實踐了。

在東方文化背景下，企業構筑自己的強項并非為了競爭，而是為了競合。在長達百年的經營過程中，企業面臨著社會政治、經濟、技術、文化和顧客需求等多方面的變化。如果只是為了競爭而競爭，這樣的長壽企業是寥寥無幾的。東方文化更注重的是做好自己的事情，幫助更多的人，實現更大的社會價值，即“獨樂樂， 與眾樂樂，孰樂”的問題。西方企業可能認為“獨樂樂”好，但是對中國企業和日本企業來說，還是更傾向于“與眾樂樂”。

著名的管理學家安索夫提出過一個“安索夫矩陣”理論，即技術和產品為橫軸，市場為縱軸。按照這個模型，我們可以大致了解日本百年企業的多角化戰略。在這些企業中，有大約 49% 的企業圍繞技術或產品的周邊領域進行多樣化發展，大約 32％ 的企業在技術和產品領域進行多樣化發展，技術和產品一直沒什么變化的企業僅約 19%。

以任天堂公司為例，它最初是生產紙牌的，發展到現在，它的產品已經變成了電子游戲硬件。任天堂的掌舵者說他們從來沒有改變“讓人們玩得開心”這個核心理念，他們改變的只是開心玩耍的方式與工具。可以說，任天堂是堅持價值主張，但又不拘泥于創業時的產品及市場。在全新領域進行多樣化發展的經典案例。

與之類似的是美國 IBM 公司。這家創立于 1911 年的公司最初是做打孔卡的，后來持續轉型做大型計算機、個人電腦、企業資源規劃（ERP）、網絡信息化服務、智慧地球、價值商務、人工智能等。盡管主打產品一直在變，但是 IBM 公司認為自己百年來都只在做一件事，那就是“數據處理”，至于用什么方式處理，則要根據時代發展做出及時的調整。

所以，企業為了適應環境變化，首先需要認清并確定自己的核心能力，再從自己的核心能力出發，拓展相關的周邊業務，并不斷創新。外部的因素固然重要，但企業內部的核心價值主張必須堅定，為此所進行的創新也更加珍貴。

競爭是過程，不是原因，也不是結果，更不是目的。這一點，我們與西方管理學家邁克爾· 波特等主張的“企業經營首先考慮競爭”的觀念有所不同。西方政治家、社會學家、企業家都需要理解東方文化中“合而不同”“共同繁榮”的非零和思想。正如清華大學費孝通先生所說：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。”如此，這個世界上便少了很多紛爭與痛苦。

4

共存共榮

長壽企業經營通常都很重視與利益相關者的長期關系。日本的家族企業有一個特點，那就是祖孫三代都在同一家公司長期工作，這使員工與企業更容易建立親密深厚的關系。除此之外，長壽企業非常重視員工、顧客、供應商、地區、社會之間的利害關系，強調建立信任關系，這也是企業能夠長壽的原因之一。同時，長壽企業即便犧牲自己的利益，也要保護合作伙伴的利益。

例如，在發生地震、海嘯等災害時，很多企業家會犧牲自己公司的利益，免費為客戶和供應商提供便利。在中國流傳過一個豐田公司與下游供應商緊密合作的故事。大致是說在企業突逢變故后，豐田公司的一位商務代表向一家合作多年的下游供應商承諾“只在我在，你就在”，兩個人抱頭痛哭了一場。具體情節可能有出入，但這種情況確實是存在的。

日本企業很重視與合作伙伴的長期關系，其核心是彼此信任與價值讓渡， 而不是壓價與盤剝。它們強調的是“在生存基礎上的共存共榮”，因此每年與供應商之間的交流都是公司最重要的一項日程。

在現實中，很多企業能“共榮”，但不能“共損”，就像“夫妻本是同林鳥，大難臨頭各自飛”這句諺語一樣。這樣的經營理念當然是不可能成就長壽企業的。即便在日本，經營百年的企業占比也僅為 1.2%，但其中有 688 家上市公司。做到這一點其實非常難，它挑戰的不僅是商業利益，而且是人性與文化中那些丑陋的東西。

5

風險管理

沒有風險管理，企業肯定無法長久。懂得風險管理的企業，在財務上會高度重視充實資本；在經營管理上，則體現為確保企業的獨立性。這樣的企業不會把利益全部分配給股東，而是盡可能地將利益多留在企業內部，以保證未來的投資資金。如果向金融機構貸款或讓企業上市，企業就會從屬于并受制于別人，所以家族企業一般都盡可能避免貸款。

日本企業中流傳著一句老話—時刻為自己準備一袋過冬的米，意思是要為企業留下足夠對抗最致命危機的資產。

當然，并不是上市后企業就一定不能長久。日本上市企業有3800 多家，我調查了其中上市后仍能持續百年的 600 多家企業， 發現它們之所以能夠長久存續，都有一個共同點，那就是懂得風險管理。

企業經營面臨的最大風險往往來自經營者本身。現實中，很多經營者往往意識不到風險，面對巨大的商業誘惑，很少有企業能夠抵擋，就像賭徒或者炒股、炒房、炒數字貨幣的心態一樣。大起大落的變化對個人來說還可能承受，但對企業來說，則是最大的風險。企業規模龐大，涉及的人員與事務繁多，還有大量的合作伙伴與客戶，因此保持品牌聲譽至關重要。長壽企業不能使用像“坐過山車”這樣刺激的經營方式，否則企業將無法承受風險。

6

繼承意志

在意大利，家族企業一旦獲利，往往傾向于盡快賣掉自己的企業。在朝鮮半島（主要是韓國），受儒家輕商思想的影響，很多人認為企業經營得太久是一種恥辱，所以他們也不會長期專注于發展家族企業。然而，這種情況在日本幾乎沒有。

相比其他國家的經營者，日本企業家有更強烈的傳承意志，這也是日本長壽企業相對較多的最重要的因素。這種傳承在很大程度上與三種思想體系的影響相關：佛教、儒教、神道教。其中，佛教與儒教都來自中國，神道教是日本本土的宗教。這三種思想融合后的文化造就了日本人的傳承精神。

除了上述六個原因，利他之心對長壽企業也相當重要，這一觀念其實來自中國。

日本文化深受中國文化，特別是中國傳統文化影響。某種程度上說，日本文化是中華文明在他國的繼承與延伸。日本企業從中華文化中汲取了許多養分，但是兩國之間還有很多不一樣的地方。對于利他精神，我們從“利”與“他”的角度分別分析，日本企業和中國企業的側重點有所不同。

在“利”上，中國企業講究的是平分遺產，而日本則一般是由長子或長女來繼承。當然，這也不是絕對的—上百年的歷史中，不可能企業家的每一代都剛好有合適的長子、長女來繼承家業，其養子、女婿、兒媳婦都有可能成為繼承人。

在“他”上，中國企業很重視家族血緣，但是日本更重視公司的血緣。

在“利他”上，日本的長壽企業形成了首先考慮社會利益的習慣，重視社會公益性，并因此獲得了非常廣泛的民眾支持。

日本的長壽企業把“利他”與“精進”緊密結合起來，甚至可以說二者是一體的。“精進”代表的工匠精神與“利他”代表的公益精神共同作用，成就了日本企業長久不息的生命力。上面提到的企業長壽的六點原因，其實都是以工匠精神與公益精神為基礎的。

當然，“精進”與“利他”之所以能夠成為日本企業的座右銘，是有其歷史淵源的。

日本從 16 世紀至 19 世紀中葉，有相當長的時期處于封建社會，在此之前則是漫長的奴隸社會，明治維新后，日本進入了資本主義與現代化時代。在這種社會制度嬗變的條件下，對日本社會來說，最大的挑戰是如何讓自己的文化與生活保留本色地延續下去；而對日本企業來說，最重要的就是家業的存續。如果你來到日本，會看到日本有很多老鋪，也能看到日本在現代化社會中保留的傳統文化氛圍與文化生活內容，這也成為企業長期存續的一個最重要的歷史、社會與文化原因。

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