作者 | 李廣 編輯 | 魏曉
不到一年,餓了么再換帥。
2月11日,在京東外賣宣布0傭金招募餐飲商家的同一天,餓了么也宣布了一項人事變動:原CEO韓鎏下,餓了么董事長吳澤明兼任CEO。
吳澤明是技術出身,在接任餓了么CEO之前,他曾任阿里集團CTO兼淘天集團CTO和本地生活集團CTO,也被阿里內部評價為:一線技術崗位成長起來的技術型高管。
吳澤明和韓鎏還有一個共同的標簽:阿里80后少壯派高管。
自阿里“1+6+N”巨變后,管理層年輕化一直是集團CEO吳泳銘推進的重點工作之一,早在2023年12月,淘天集團便提拔多位85后管理者負責關鍵業務。
但少壯派高管走馬上任,僅僅是理解餓了么本次換帥的一個切面。
去年,俞永福卸任餓了么CEO時曾把自己的工作形容為“調理身體”,他認為把業務和組織機理調順以后,“放心讓團隊來接班管理就行”。吳澤明也在上任內部信中表示:將繼續堅定踐行“新三年”既定的業務和組織戰略,包括到家餐飲、即時零售、即時物流網絡等戰略。
三年戰略再起航,只不過是因為外賣市場的“鯰魚”更多了。
前有抖音在全國主要城市推廣小時達,后有京東高調進軍外賣、并宣布為全職騎手繳納五險一金、為兼職騎手提供意外險和健康醫療險,再加上美團,同樣在今天宣布將為全職及穩定兼職騎手繳納社保,本地生活的競爭從此變得更復雜、更激烈、成本也更高了,壓力自然也給到了“千年老二”、頻繁換帥的餓了么身上。
前有美團繼續開疆擴土,后有抖音京東入局爭搶,餓了么要堅守“老二”的地位,需要拿出更大的干勁來。
外賣防守不穩
阿里組織巨變后,各獨立集團需要自負盈虧;具體到本地生活集團,餓了么不得不縮減開支、減少補貼。
有消息稱,從2023年起,餓了么一度放棄大規模補貼,僅專注全國約40個重點城市進行精準補貼。
當抖音不斷推出低價團購、美團接連上線“神槍手”“拼好飯”時,餓了么在2023年啟動了“雙百計劃”,即通過字化經營能力和工具,幫助100個零售品牌在兩年內實現100%的增長。
相比于以低價補貼刺激增量市場增長,過去兩年餓了么更傾向于挖掘存量機會。
當然,餓了么的減虧很快收獲成效。2022年二季度,餓了么首次實現UE(單位經濟效益)由負轉正,并連續保持六個季度;截至2023年9月30的一年間,阿里本地生活集團減虧近50億元,其中大部分來自餓了么的貢獻。
阿里集團2025財年第二季度(自然年2024年第三季度)財報顯示,本地生活集團實現收入177.25億元,經營損益虧損收窄至3.91億元,同比減虧85%,遠超市場預期。
但減虧之下,在抖音與美團上演最激烈本地生活戰爭的那幾年,餓了么卻貽誤戰機,導致其與市場第一名的身位,不斷拉大。
據QuestMobile,截至2024年5月,美團的MAU(月活用戶)達4.64億人,同比增速15.64%,餓了么則同比下滑0.42%;同期,美團外賣商家版、美團開店寶的MAU增速分別達9.99%、41.85%;遠超餓了么商家版及阿里本地通4.52%、-24.68%的同比增速。
同樣在2024年三季度,美團核心本地商業實現營收693.7億元,是同期阿里本地生活營收的近四倍。
差距越來越大,當餓了么“調理好身體”,準備不斷推出新板塊以獲取增量用戶時,卻發現處處都是美團的影子。
去年9月,餓了么正式推出“學生版”,為已認證的學生用戶提供特別福利和定制頁面,但美團早在四年前就已經上線類似功能。
去年12月,餓了么也專門推出“超搶手”頻道,針對商家單品爆款進行低價促銷,在功能和命名上都明顯對標美團“神槍手”,但美團“神槍手”內已經有短視頻、直播等多元內容形式,餓了么“超搶手”內只有傳統圖文。
(左為美團,右為餓了么)
在消費側沒法“硬碰硬”,餓了么還希望從供給側出發來改變頹勢。
去年,餓了么推出澎湃計劃,通過數智化CRM的數據沉淀,幫助商家加快會員體系建設,并且計劃投入15億元的專項資金,為餐飲商家提供全方位支持。
簡言之,餓了么要幫餐飲商家做數字化,這不僅能便利商家經營,也能為平臺沉淀大量商家數據;隨著商家長期使用,對平臺更加依賴,經營習慣也很難遷移。
但美團對餐飲數字化的布局更早,自2012年的千團大戰后,美團開始對外投資并購各類餐飲SaaS平臺;到2018年時,美團餐廳管理系統的活躍商戶就超過30萬家。
分野越來越大。
在與抖音的激烈競爭中,美團試圖跳出多年以來的“舒適圈”,融入直播、短劇等內容以弱化工具屬性,疊加拼團、極速達等功能優化服務體驗,再基于對商家供給和數字化經營的長期沉淀,美團還在加固商業護城河。
反觀餓了么,彼時淡出激烈競爭以求收支更健康,但沒能對市場變化迅速做出反應,如今再做戰略追趕,反倒更像業務跟隨,商家供給等過去不穩定的業務基礎,也更容易暴露短板。
隨著抖音與京東對外賣市場的進擊,餓了么要想守住市場第二的位置,即時零售自然成為關鍵。
第二曲線難造
2024年3月,因為俞永福即將卸任,餓了么的百人團會議也變得頗具戰略意義。
在會上,新任董事長吳澤明談到一個關于即時零售的共識:在不同品類里,用戶的消費習慣越來越往即時到家趨勢發展。他認為,餓了么商流能承接這些用戶發展趨勢,蜂鳥即時物流會成為這個趨勢里的基礎設施。
就在會議召開的七個月后,餓了么官宣啟動“近場品牌官方旗艦店”,計劃未來三年開出10萬家官方旗艦店,也透露出對標“美團閃電倉目標10萬家店”的戰略深意。
不僅如此,餓了么最近還面向超過250座城市的連鎖商家,推出一項新開倉返傭的激勵措施,繼續加大對即時零售的投入。
但和2018年就推出閃購業務的美團相比,餓了么的即時零售在單量、增速和運營等方面還有明顯差距。
據國信證券統計,2023年,美團即時零售銷售額的占比達到47%,餓了么所屬的阿里系僅占比17%;根據交銀國際的預測,2024年即時零售GMV平臺增速排名中,餓了么以16%排名第四,前三名分別是美團閃購、京東到家、小象超市。
不僅是和美團相比,如今抖音、京東都在發力同城配送到家業務;即使在阿里內部,淘寶小時達、天貓超市都有同城業務,這一定程度上也對餓了么形成競爭關系,甚至是資源的掣肘。
具體到業務層面,餓了么目前主推的近場品牌官旗店,主推品牌連鎖,現入駐品牌有飛利浦、農夫山泉、霸王茶姬等。
品牌連鎖店確實能保證產品質量和服務水平,但從需求來看,當用戶在出差時急需一次性用品、在搬家時急需紙板箱,消費者大概率不會挑剔產品品牌,而是選擇供給相對豐富、配送效率更快,或者是離家最近的門店。
藍媒匯在鄭州市某小區選擇同一定位,打開美團閃購后顯示附近超市便利商家超過5500家,涵蓋本地連鎖品牌及非連鎖單店,打開餓了么的“超市便利”頁面,最頂部推薦的商家多為桶裝水配送,且配送時間平均在50-60分鐘,長于美團推薦的商家。
(左邊兩張為美團閃購、右邊兩張為餓了么“超市便利”)
還是選擇同一定位,餓了么主頁還有名為“全能超市”的入口,其中商品更為豐富,但同樣配送時間過長,大多需要40-50分鐘。
(餓了么的“全能超市”)
服務細節不同,體驗感自然不同。藍媒匯在美團上選擇了一家“預計25分鐘送達”的單店商家,為快送騎手配送;在餓了么上“預計55分鐘送達”的單店商家為自配送,并且無法線上聯系騎手。
(左為美團,右為餓了么)
數據顯示,美團閃購已經與400多家零售品牌、超4600家大型連鎖零售商、超37萬本地小商家達成合作。龐大的供給規模撐起了美團閃購的訂單量和用戶需求。
面對更細分的需求,即時零售平臺必須使商家供給持續多元化。顯然,餓了么即時零售的第二增長曲線,并不好打造。
餓了么內部也看到了問題所在。在上述提及的百人團會議上,很多高管認為餓了么還需要充分發揮創業精神,向更大的規模和更高的經營質量靠攏。
只不過,市場不等人。
“熬”戰
在阿里內,餓了么曾度過一段“顛沛流離”的日子。
自2018年被收購以來,由于獲得阿里的資源支持和業務協同,彼時餓了么CEO王磊還留下“六樓打二樓”的金句:
“以前他們(美團)經常說自己在二樓打一樓,那今天我們(餓了么)站在六樓了。”
但拋開“拉大旗、扯虎皮”的口號,餓了么與阿里的融合并不容易。
并入阿里后,餓了么經歷數輪組織架構調整:2018年10月,餓了么與口碑合并,成立本地生活服務平臺;2020年4月,餓了么的新零售業務被整合進新成立的同城零售事業群;2021年7月,餓了么所在的本地生活與高德、飛豬組成新的生活服務板塊;2023年3月,口碑又與高德正式合并。
在業務不斷被拆分、整合后,餓了么得到的資源支持有限、業務間的壁壘很高;據傳餓了么的員工一度看不到阿里員工交流的內部社區“阿里味兒”。
王磊還曾在2020年的一場內部會上指出,當美團在2019年利用高頻帶流量,利用酒店、廣告、醫美做變現的時候,餓了么內部正在做融合。
餓了么當時因為做組織架構融合而被美團拉開差距,和如今因為大力推進減虧而將差距繼續放大的過程,幾乎是如出一轍。而隨著競爭對手的增多、增強,平臺之間的差距往往會像鴻溝一樣,越來越難以填平。
交銀國際證券數據顯示,從外賣餐飲的市場占有率來看,2024年美團外賣占比約65%,餓了么占比約33%;餓了么位居第二,但二者合計市場占有率已經超過98%。
外賣市場長期保持“雙寡頭”局面,而當鯰魚來了以后,市場格局注定會有所改變。
最新數據顯示,中國網上外賣用戶達5.45億名,占網民整體約50%。中國的餐飲外賣無疑是塊大市場,這也吸引更多玩家來分食這塊蛋糕。
不過,俞永福曾表示,本地生活是一場“不激烈但殘酷”的競爭。說它不激烈,是因為玩家不多;說它殘酷,是因為沒有放之四海而皆準的取勝方法。
對餓了么而言,減虧任務取得階段性成果,新業務同時展開布局,新財年勢必要有所作為,但在自負盈虧的壓力下,餓了么在資源投入和戰略選擇上也會更為謹慎,態度也更為開放,比如餓了么與抖音外賣在2022年達成運力合作。
京東這條“鯰魚”可能會攪動起外賣一池春水,餓了么還能繼續死守住“老二”么?
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