作為唐仕凱的繼承者，佟歐福最近的壓力很大！這位奔馳年輕一代的董事會成員，參與過S級、E級、C級乃至GLC諸多經(jīng)典車型的開發(fā)，熟悉奔馳的人都愿意用「規(guī)劃師」來形容他。如今，在新的角色定位上，佟歐福開年卻接到一項令他需要思考的任務(wù)。

自2月12日起，一項名為 “Next Level Performance ”的節(jié)約計劃陸續(xù)被曝，如今這項對奔馳影響深遠的計劃還在逐漸清晰。據(jù)外媒報道，截至目前，該計劃已明確將通過裁員、優(yōu)化、產(chǎn)線調(diào)整等措施，到2027年永久性地節(jié)約50億歐元，到2025年節(jié)約大概25億歐元。其中，中國是奔馳首要針對的重點優(yōu)化對象，圍繞著奔馳在中國市場的生產(chǎn)研發(fā)、渠道銷售以及員工考核，奔馳在華都將做一定程度的「精簡」。

在這份計劃外，人們看到一家過去在中國市場無論運營還是投資，甚至連命名上都頗有性格的豪華品牌，如今在戰(zhàn)略意圖上正在發(fā)生的巨大反轉(zhuǎn)。而這種從「擴張」到「收縮」的轉(zhuǎn)變，不僅代表整個品牌從過去「精致主義」向「利己主義」做調(diào)整，對佟歐福而言，更是對其過往經(jīng)驗和認知的一次顛覆和挑戰(zhàn)。

一位熟悉奔馳全球戰(zhàn)略的咨詢界人士透露，奔馳戰(zhàn)略性縮減對于中國市場的投入和產(chǎn)出，從某種意義上看意義會改善短期內(nèi)的經(jīng)營效益，當然也是奔馳此次開展節(jié)約計劃的主要目的。但這次調(diào)整后，其品牌性格、長線收益，以及奔馳圍繞智能與電動化的長期轉(zhuǎn)型可能取得的成果一定程度上都將被削弱。

在此之前，以奔馳寶馬大眾等跨國公司為代表的跨國公司，圍繞「在中國為中國」，堅定作為中國市場變革的追隨者。如今，奔馳或已成為首個「戰(zhàn)略性放棄中國」的品牌。這一改變，與此前奔馳圍繞著中國市場付出的努力被認為不值得和諷刺的，也使得唐仕凱在任期內(nèi)，對奔馳提出的那些試圖通過本土化研發(fā)和供應(yīng)鏈落地重塑競爭力的愿景和口號如今開始變得空洞和尷尬。

了解奔馳戰(zhàn)略改變原因，人們還要從火藥味十足的內(nèi)部意見開始講起。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

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「斯圖加特的劍拔弩張」

本月月初，已經(jīng)宣布退休的唐仕凱以「中國事務(wù)特命代表」的身份再次出現(xiàn)在中國，人們注意到，他的身邊多了一個新面孔，他就是——佟歐福。去年底，當佟歐福被任命為奔馳大中華區(qū)業(yè)務(wù)負責人時，斯圖加特總部對他的期待是明確的，那就是：延續(xù)奔馳在中國市場的輝煌，推動品牌在新時代的發(fā)展和增長。

佟歐福被關(guān)注和期待，離不開前任的付出和影響。在華奔馳了12年的“老唐”，在北京日壇和「退休大爺」打過乒乓球，在胡同口騎著自行車到處轉(zhuǎn)悠…在無數(shù)次董事會中，將中國視角、中國市場的需求帶到斯圖加特總部。12年中，他見證了奔馳中國銷量從2013年的22萬輛提升至2024年的76萬輛，成為奔馳全球最大單一市場，貢獻近40%的營收。

從德國來到中國之前，佟歐福始終在思考如何在唐仕凱的基礎(chǔ)上實現(xiàn)差異化突破甚至有做得更好，尤其是圍繞著中國汽車市場新能源、智能化的投資和開發(fā)，于變革中展現(xiàn)出奔馳對中國市場的長遠信心，以至于有人形容，中國就是佟歐福的「關(guān)鍵戰(zhàn)場」。如今，當總部戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，人們對佟歐福可能出現(xiàn)的無所適從多了一些猜測。

之所以董事會在有關(guān)中國市場的戰(zhàn)略和態(tài)度上出現(xiàn)反轉(zhuǎn)，與奔馳品牌此前在中國市場的發(fā)展關(guān)系密切。2024年奔馳在中國銷量同比下降7%，受國內(nèi)價格戰(zhàn)影響，奔馳2024年單車均價為40.75萬元，同比降幅達9.4%。

作為奔馳全球最大單一市場，規(guī)模和售價下滑，對奔馳的經(jīng)營業(yè)績帶來挑戰(zhàn)。有專業(yè)人士預(yù)測，2024年奔馳全年總利潤預(yù)計在86~88億歐元，相比上一財年150億呈進一步下降趨勢，或許正是這一因素，使得今年的奔馳董事會內(nèi)部顯得格外劍拔弩張。

據(jù)接近奔馳的德國當?shù)仄嚾耸客嘎丁Ｃ磕昴瓿酰聲陂_年1~3月就上一財年經(jīng)營情況復盤，進而明確新一年及未來長遠規(guī)劃的關(guān)鍵節(jié)點，而在今年溝通會上，內(nèi)部就集團長遠發(fā)展出現(xiàn)了嚴重分歧。

奔馳勞資委員會主席Ergun Lümali表示，奔馳必須盡快贏回市場份額，并重新考慮在華戰(zhàn)略。他認為奔馳應(yīng)該改變專注于高端細分的策略，因為在中國市場，高端電動車型的銷量不及更實惠電動車型的銷量。對此，奔馳董事會成員中負責銷售與市場營銷的貝思格也有類似的看法，主張擴大銷量與市場份額，通過降價促銷、加速國產(chǎn)化來改善利潤。

在雙方圍繞著在與中國平價車型展開競爭時，德國汽車制造商如何防止他們的市場份額下滑時，德國汽車行業(yè)管理層與勞工代表之間的緊張關(guān)系也在不斷加劇。以Kevin Binder為代表的首席財務(wù)官向來支持激進的裁員策略，包括在中國市場的大幅裁員，認為這是保證公司生存的重要手段。而后者則批評了這一措施的片面性，“僅僅壓縮成本并不能提高競爭力，過去和現(xiàn)在都不是一項戰(zhàn)略！”

這樣的情況對于即便已經(jīng)在任6年的奔馳CEO康林松而言，都是始料未及的。第一次在董事會內(nèi)部聽到如此繁雜的聲音，這中間有外部的壓力，也有內(nèi)部的矛盾，但如何考慮和權(quán)衡不同的意見，找到對于奔馳而言改善現(xiàn)有經(jīng)營情況的最優(yōu)解，對于康林松來說，并不是一個簡單的挑戰(zhàn)。尤其是在“中國市場戰(zhàn)略”與“全球利潤目標”之間如何平衡的問題上，康林松本人也承擔著巨大的壓力。

而圍繞著這場博弈的核心，是對奔馳過去兩年在中國市場投資和開發(fā)的質(zhì)疑。至少從結(jié)果上來看，這些投資和開發(fā)并沒有取得相應(yīng)的收益。

數(shù)據(jù)顯示，去年，盡管中國市場貢獻奔馳近40%營收，但利潤率卻從2022年的12.5%下滑至2024年的8.2%。賺的錢越來越少，投的錢卻越來越多。去年9月，一項高達140億元的投資決定被奔馳低調(diào)地以新聞稿形式發(fā)送給中國媒體，奔馳宣布將和中國合作伙伴實施一項百億級的投資，推動新產(chǎn)品和新技術(shù)在中國落地。而在此之前的幾年中，奔馳在中國僅研發(fā)投入就已超過105億元人民幣，本土研發(fā)團隊超過2000人。

在這個過程中，奔馳構(gòu)建了一整個包括北京、上海雙研發(fā)中心的體系，并聚焦智能互聯(lián)、自動駕駛、軟件及硬件開發(fā)等創(chuàng)新工作。因此才有了奔馳與中國研發(fā)團隊深入共創(chuàng)的MB.OS系統(tǒng)，有了在豪華品牌中首個實現(xiàn)量產(chǎn)“點到點”高速領(lǐng)航輔助駕駛，有了包括L2+導航輔助駕駛以及智能泊車等技術(shù)在多款車型的上車。

但回過頭來看，無論從技術(shù)影響力還是市場反饋，持續(xù)的高額投入并沒有達到預(yù)期的成效，消費者也在這個過程中通過自身的購買選擇出了最真實的反饋。2024年，奔馳在中國新能源市場占有率僅為2.3%，遠低于寶馬（8.1%）與奧迪（6.7%）。

從這一層面看，奔馳的“Next Level Performance”計劃，不僅是一場成本收縮運動，更是一次戰(zhàn)略重構(gòu)。尤其針對中國市場的調(diào)整，從品牌至上到利潤優(yōu)先、從全球統(tǒng)一到區(qū)域差異化、從追求長期布局到短期回報的重新思考，恰恰意味著這家全球性的跨國車企，正從純粹的豪華主義向利己主義發(fā)生轉(zhuǎn)變。

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被情緒放大的「細節(jié)」

2025年開年，奔馳以一場規(guī)模空前的成本節(jié)約計劃，向全球市場傳遞了一個明確信號：在中國市場的戰(zhàn)略收縮，已成為其應(yīng)對電動化轉(zhuǎn)型與財務(wù)壓力的核心舉措。而圍繞著這場緊鑼密鼓的緊縮計劃，被放大的細節(jié)有兩個：

一是規(guī)模。按照預(yù)期，奔馳給出的節(jié)約目標是50億元，即便是放在汽車行業(yè)的歷史框架中，也堪稱一次「地震級」的調(diào)整。要知道，即便以大眾作為全球第二的規(guī)模體量來計算，其在2015年「柴油門」事件后，給出的成本節(jié)約計劃規(guī)模也僅為100億歐元，并且主要集中在罰款與賠償，而非主動的戰(zhàn)略調(diào)整。在這個過程中，盡管歐洲、美國等地區(qū)也涉及一部分，但根據(jù)中國市場目前在奔馳發(fā)展框架內(nèi)支出多收入少的特點，不難得出的是，在這50億元的節(jié)約目標中將有大半在中國完成。

今年1月，奔馳中國區(qū)銷售部門在一場溝通會上公開表示，通過主動優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)布局、精簡產(chǎn)品品類等措施，2025年將對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將進行戰(zhàn)略性優(yōu)化。據(jù)悉，現(xiàn)階段奔馳中國已針對各個市場的市場規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)效能、客戶需求及后續(xù)增長潛力完成了綜合測算。北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司高級執(zhí)行副總裁張焱表示，“在不影響為客戶提供便捷專業(yè)服務(wù)的前提下，將在未來2年內(nèi)與經(jīng)銷商共同推進低效能網(wǎng)點的優(yōu)化合并。”

生產(chǎn)部門則進行產(chǎn)線調(diào)整，考慮合并效率較低的部分產(chǎn)線，部分產(chǎn)品系列也可能停止在華生產(chǎn)。以北京順義工廠為例，去年，這一工廠的總產(chǎn)量不足10萬輛，很有可能在此次節(jié)約計劃中面臨關(guān)停。對此，梅賽德斯-奔馳集團董事會成員、供應(yīng)鏈管理部門負責人Joerg Burzer就曾在接受媒體采訪時暗示了工廠可能發(fā)生的變化，他表示："有可能對產(chǎn)能進行重組，就像我們在德國所做的那樣。”

此外，區(qū)別于過往「大鍋飯」式的員工考核制度，接下來，奔馳在中國的研發(fā)中心也將陸續(xù)開始采用OKR（目標與關(guān)鍵成果法）考核制度，從專注智能化技術(shù)的上海研發(fā)中心展開到北京研發(fā)中心擴張，對員工進行較為明確的考核，甚至不排除根據(jù)新的考核制度，進行末位淘汰。

二是性質(zhì)。從官方表述中，這場節(jié)約計劃被視為一種「永久性」的措施。換句話說，不同于一些戰(zhàn)略性的「暫時性」調(diào)整，比如先減少或調(diào)整一部分投資，隨著后期經(jīng)營情況的改善追加回來，奔馳要完成的是永久性并且是一次性地完成這一結(jié)果在財務(wù)報表上的體現(xiàn)，這表明了奔馳圍繞著這一戰(zhàn)略調(diào)整的堅定。

正如一位行業(yè)分析師所言：“當一家企業(yè)開始用‘永久性’來描述成本收縮時，它實際上是在承認戰(zhàn)略失敗。”這種「永久性」調(diào)整的本質(zhì)，是奔馳對其在中國市場未來潛力的悲觀預(yù)期。意味著，過去將中國視為全球最大單一市場的奔馳，將不再將中國市場視為不可或缺的戰(zhàn)略支柱，而是接受中國市場的回落，并將其降級為「利潤貢獻者」之一。

基于此，可以看到，除了正在實施的緊縮計劃之外，奔馳也在加大MMA平臺在歐洲的投入，聚焦本土市場的電動化轉(zhuǎn)型，以及通過加強與美國電池供應(yīng)商如Factorial Energy、Sila Nanotechnologies等的合作，降低對于中國電動汽車供應(yīng)鏈的依賴。

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「大眾、豐田將用結(jié)果證明奔馳的錯誤決定」

圍繞著企業(yè)的經(jīng)營壓力、利潤壓力，是奔馳今天調(diào)整整個在華業(yè)務(wù)，通過聚焦、收縮的方式推動自身由規(guī)模化向高利潤轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵內(nèi)因，其本質(zhì)是用集中資源推動企業(yè)的利潤增長，在當前奔馳愈發(fā)嚴峻的經(jīng)營環(huán)境下不難得到外界的理解。

但在上述觀察人士看來，這種戰(zhàn)略收縮尤其在產(chǎn)線產(chǎn)品聚焦優(yōu)勢產(chǎn)品、精簡的方式，盡管從表面上來看能夠在一定程度上改善利潤壓力和經(jīng)營危機，也可能間接提升品牌認知度。長期下來，產(chǎn)品多樣化的減少，必定會使得奔馳作為一個豪華品牌的個性化和多樣性特征逐漸喪失，特別是在中國這樣一個需求龐大的市場中遏制未來的關(guān)鍵發(fā)展前景。

以入局多年的大眾、豐田作為參考，兩者都是在中國汽車市場中規(guī)模化運營的先驅(qū)，比如大眾的帕薩特、邁騰，豐田的凱美瑞等，憑借穩(wěn)定可靠的性能、符合大眾審美的外觀設(shè)計，吸引大量消費者。這也是奔馳希望借助這一輪收縮做到的事，即通過發(fā)揮所謂規(guī)模化車型、流量車型的能力來提高企業(yè)整體的利潤。但事實上，無論是大眾還是豐田，都并未在轉(zhuǎn)型過程中對多樣化的產(chǎn)品和商業(yè)形式停止探索。

奔馳的品牌性格塑造大體上經(jīng)歷了三個階段：1、上世紀六七十年代的戰(zhàn)略合并期，奔馳開始獨立化運營；2、八九十年代的擴張期，隨著 S 級（如虎頭奔、火箭奔）等車型推出，奔馳開啟在不同市場的戰(zhàn)略擴張，產(chǎn)品普及度提高；3、21世紀的迸發(fā)期，隨著產(chǎn)品譜系的全面和多元化，如 C 級、CLA、CLS、AMG 等產(chǎn)品譜系逐漸完善，奔馳取得了從高端品牌向豪華品牌轉(zhuǎn)變。而在這個過程中，人們可以看到，盡管可能其中有80%的產(chǎn)品并不能真正帶給奔馳高質(zhì)量的利潤回報，但恰恰是多樣化、個性化產(chǎn)品構(gòu)建出了奔馳作為一個豪華品牌的神秘感和真實性格。

同樣面臨全球經(jīng)濟下行、規(guī)模下滑、利潤承壓的內(nèi)外部環(huán)境，同樣面臨在中國電動化轉(zhuǎn)型受挫的窘境，大眾和豐田卻在有關(guān)投資中國市場的問題上表現(xiàn)出背道而馳的態(tài)度和戰(zhàn)略韌性。

去年，奧迪推出AUDI新品牌，將來自德國的奧迪基因與中國本土智能化優(yōu)勢做結(jié)合，這也是奧迪百年來第一次在一個單一市場推出全新品牌；今年年初，豐田又宣布在中國成立雷克薩斯的生產(chǎn)和研發(fā)基地，將雷克薩斯國產(chǎn)化這顆延續(xù)了十余年的「信息石頭」落了地。

一方面堅定地在中國這樣一個大的新能源浪潮下開辟更豐富的產(chǎn)品譜系，另一方面也在循著豪華高端產(chǎn)品落地的路徑，進一步尋找和撬動規(guī)模擴張的可能性。本質(zhì)上都是圍繞著品質(zhì)經(jīng)營，圍繞著如何跟中國的供應(yīng)鏈更好結(jié)合，讓消費者在原有的品牌基礎(chǔ)之上，更多感受到對于跨國豪華品牌高溢價高價值的認知，從而在中國大投入、慢產(chǎn)出的賽道中跑出來。而這也恰恰是大眾與豐田在今天區(qū)別于奔馳的真正內(nèi)涵，將中國市場作為一個面向未來發(fā)展的「創(chuàng)新試驗田」，而非單純的利潤池。

今天來看，只有奔馳在這個問題上選擇了「戰(zhàn)略性放棄」中國這樣一個看似正確又稍顯無奈的決定。其「戰(zhàn)略性放棄」與大眾、豐田的「猛加碼」，代表了跨國車企有關(guān)中國市場戰(zhàn)略和全球利潤目標平衡兩種截然不同的判斷。然而，歷史經(jīng)驗表明，中國市場從不辜負那些真正理解并尊重它的企業(yè)。無論從過往的歷史痕跡還是可預(yù)見的未來，或許今天堅定的大眾、豐田都希望用結(jié)果證明奔馳今天在中國市場的選擇和判斷是存在偏差的。