人才、機制、文化，如何在這家化工巨頭體內產生化學反應。

文｜《中國企業家》記者 譚麗平 張昊

編輯｜張昊 何伊凡

頭圖攝影｜鄧攀

煙臺西，黃渤海新區，初降的小雪勾勒出萬華煙臺工業園的輪廓。放眼望去，12平方公里的土地上，管廊縱橫，高塔林立，一座龐大的化工王國橫亙在黃海之濱。

這里是萬華化學集團（以下簡稱“萬華”）規模最大的一個化工生產基地。在影視劇中，化工廠往往帶有“廢土工業風”：色調灰暗的天空下，閥門時不時地“呲”出來一團水汽、褐色液體流得到處都是，工作服上滿是油漬的老工人拎著扳手穿梭其中……

但這里則不同，銀白色的裝置在湛藍天空的映襯下顯得格外整潔，空氣里帶著淡淡的海風咸味，絲毫未發覺是行走在化工園區。設備高效運轉，物流繁忙不息，著裝整齊的員工“兩人成行、三人成列”，穿梭在控制室和裝置之間。高度自動化、一體化、數智化的管理系統與先進工藝相互融合，奇妙的化學反應在“鋼鐵森林”里有序發生、晝夜不停。

按照行業計算公式，這種規格的工廠算是真正意義的寸土寸金：1平方公里的投資額就達到約100億元。萬華的工廠或許投資更高，工作人員告訴《中國企業家》，園區已經深度AI化，布滿了傳感器，連正常管網和裝置都比傳統工廠復雜得多。

因此，它的“雄心”不止眼前。在煙臺工業園往西50公里的蓬萊，萬華蓬萊新材料產業園已經投建，規模也在12平方公里左右，計劃建設成為全球綠色生態低碳數智化示范化工園區。

距煙臺工業園不遠的萬華全球研發中心則是另外一番模樣。背靠磁山，面朝黃金河，從空中俯瞰，一座園林式的研發基地依山而立，如同分子結構的多邊形、圓形建筑錯落有致地點綴在自然景致中。

萬華員工以環境優美的研發中心為豪。萬華化學黨委書記、董事長廖增太介紹說，公司招聘的人才，如果來到實地參觀過，絕大多數就留下了。“南有松山湖，北有金山湖”，來訪者常將金山湖與華為深圳園區的松山湖作類比，認為是一南一北的兩顆科技明珠。

從某種層面上講，這也呼應著外界對萬華的認知——化工界的華為。但與華為不同，化工是傳統得不能再傳統的行業，萬華硬是靠著創新在業內出圈。

廖增太常聊起華為，言談間可以聽出其對創始人任正非管理理念與戰略思維的共鳴。與此相對應，他少有提及同行業的國外巨頭。并非回避競爭對手，而是在他內心中，一個中國企業成為全球品牌的真實路徑，就應該是通過創新彎道超車，而不是模仿、跟隨，通過低價殺出血路。

萬華化學的創新之路中，寫滿了“挑戰不可能”。

首先是打破技術壟斷的種種不可能。

1978年，國家從日本引進一套合成革生產裝置，其配套的MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）裝置，由于技術工藝落后，10年都不達產；上世紀90年代，它還曾行走在破產邊緣。

歷任董事長都極為重視創新，到2005年前后，它就已經蛻變成可以在MDI領域與國際巨頭同臺競技的“種子選手”。

2012年，它位列科技部《中國創新型企業發展報告》第三位，當時華為排在第二位。它是全球第一個提出“零排放”理念的企業，也是全國迄今為止唯一一個獲得“環境友好工程”大獎的化工企業。

從創業初期每年只招到一兩個博士的“雜牌軍”，到搭起業內頂尖人才領銜的近5000人研發團隊，突破數個“卡脖子”技術，超越大部分當年的“老師”，萬華究竟做對了什么？

再者是突破機制體制改革的種種不可能。

1978年萬華是當時輕工部旗下的央企，1992年“下放”到山東省成為省管企業，2014年又從山東省“下放”到煙臺市，如今是煙臺市的市管國有企業。

從央企主動變為地處三線城市的國企，這種路徑并不尋常。

萬華1998年以來歷經多次改革。歷次改革的核心目標，都是為了完善現代企業制度，建立現代企業治理體系與治理能力。它解決了三大難題，一是企業利潤分配，將員工利益和企業命運緊緊結合在一起；二是對管理層的授權科學合理。

最后，它排除萬難，壓縮管理層級。在2018年，以“孫公司”的角色整合“父輩”與“祖父輩”的公司，完成整體上市。2020年1月，國務院國資委將萬華、海康威視等作為國企改革的典范進行推廣；2023年3月，國務院國資委將萬華列入建設世界一流示范企業的名單。

第三是持續對抗組織“熵增”的不可能。

對于組織的“熵增”——這也是任正非經常掛在嘴邊的一個詞——廖增太極為敏感，時刻思考的是如何防止組織僵化，激活內部系統。

萬華一直努力打造一個“沒有裙帶關系，沒有山頭主義，沒有利益輸送”的工作環境，風清氣正、奮發向上不是掛在嘴上，而是變成了實實在在的生產力。近年來，開始實施“陽光萬華345”行動。3月全員利益沖突申報、4月重點崗位廉潔談話、5月合作伙伴告知，打造陽光誠信、長期共贏的廉潔生態圈。

這種道德上的高標準，又與三個規律相結合。萬華化學的決策遵循“人性規律、市場規律、科學規律”。其中，人性規律通過風清氣正的文化激發員工人性光輝的一面。同時，用制度約束人性的弱點，并完善激勵機制。

與“熵增”的對抗依然在繼續，2020年，廖增太開始尋找第二增長曲線，準備再造一個萬華，最后找到了天花板足夠高的電池材料業務。

發展至今，是萬華歷屆領導班子的積累，同時與現任董事長廖增太亦有直接關系。

廖增太 攝影：鄧攀

從外形上，廖增太一看就不是“山東大漢”。他老家在福建，1983年大學畢業就來到萬華，從技術員做起，如今說話也像山東人一樣有副大嗓門。他善談，邏輯能力強，萬華內部的培訓，他曾一年講了122小時，堪稱“廖教授”。他信仰第一性原理，有一鍵回歸本質的能力。

他總結出了專屬于萬華的“成功方程式”：優良文化是催化劑，技術創新和卓越運營是原料，由此而產生化學反應。廖增太很在意的一個外部評價是，只要優良的文化不變，團隊就有能力帶著萬華繼續往前走。雖然他富有各種管理技巧，但堅信以身作則是最好的管理，自己要做萬華文化的倡導者、布道者與踐行者。

“挑戰不可能”知易行難，它需要多種元素在組織內發生化學反應。讀懂萬華的故事，你需要一些耐心（全文15000字，讀完需要30分鐘） 。

上篇 創新是怎樣煉成的

重視人的價值

廖增太是“理性的理想主義者”，他喜歡把目標定得高遠，又能找到邏輯來支撐。

去年，一位外企CEO來訪，看到萬華門口大廳醒目寫著“社會尊敬，員工自豪”，很是吃驚，她見過這么多化工企業，萬華是第一個將“員工自豪”寫進企業愿景里的。

過去的化工行業，很難說是環境友好型公司，特別是2005年后，環境污染成了社會敏感話題，大家往往“談化色變”，廖增太覺得這是大問題。

當他提出這八個字目標時，內部也有一片反對聲，有人說，哪怕把“尊敬”改成“尊重”，也更加求實。

但廖增太覺得，這就是一次挑戰不可能：為什么員工在化工企業都不敢提“自豪”？化工產品走進了千家萬戶，為什么我們不能令社會尊敬？如果化工企業做到零排放，這個難題是否就破解了？

2008年，公司正式提出愿景為“創建受社會尊敬，讓員工自豪，國際一流的化工新材料公司”，提出了“零排放”環保理念。這道題，后來還真解開了。

在萬華方法論中，第一出發點往往是“人”，繼而才是組織、運營和制度。它的激勵機制頗有特色，既有完善制度設置，還有及時兌現的能力，研發人員不用擔心領導“畫餅”。

來源：受訪者

萬華企業文化有三方面，最核心的是精神文化，中間是制度文化，最后才是對外呈現出來的形象文化。通過管理動作把思想與文化固化下來，最終變成全體員工共同的行為方式。

這讓萬華員工骨子里帶有一種自豪感，敢打敢拼，管理層提什么目標都敢接。如此形成了正向飛輪：士氣高，就能打勝仗；精神獎勵和物質獎勵到位，士氣就更高。

自豪感并非與生俱來。

上世紀90年代，計劃經濟的體制和機制下，人才引不來、留不住，曾經非常艱難，到1998年瀕臨破產。這一年12月份開啟改革，改革后第一件事，就是把技術創新定義為萬華的第一核心競爭力來培育。

同時，出臺了《技術創新獎勵辦法》，《辦法》規定：自主開發的新產品成果轉化盈利后，連續5年按凈利潤15%提成；對現有工業化裝置工藝改進，一年內產生的效益按20%～30%提成。

就在1999年11月，一位副總工程師找到廖增太，一項技術成果按照《辦法》規定要獎勵研發團隊92萬元，獎還是不獎？當時萬華上市公司工資總額一年才不到200萬元，要給十幾個人獎勵92萬元，確實很大膽。

廖增太等管理層思考了一個月，認為如果不獎勵，技術創新獎勵辦法就是廢紙一張，對技術人員是個打擊。12月下定決心獎勵，但高管不參與獎金分配。財務總監到銀行用麻袋背來92萬元，往桌子上一放。

一位工程師分了21萬元，兩口子工作了32年加起來掙的錢也沒有這么多。他把錢拿回去，老婆嚇壞了，問這么多錢，是不是偷來的？還特地打電話問廖增太，這個錢是真給我們嗎？能存銀行嗎？這件事在公司和行業馬上傳開了，如同立木為信，為后來招聘優秀人才打下了基礎。

彼時萬華一年也就能招一兩個博士。從濟南大學來了位博士，當時研發人員普遍薪資是1萬元/年，結果萬華給了這個博士8萬元/年。同事給他起了個外號叫“楊八萬”，總在背后議論，令他壓力很大，沒來半年他就要走。

廖增太將“楊八萬”攔住，勸他過完年大家工資就翻番了，也就“平衡”了。他把這個案例當成重要材料反復講，讓每一個研發體系的人都清楚，工資翻番是科技創新結果，萬華就是鼓勵“戰功”。

華衛琦 攝影：鄧攀

萬華化學常務副總裁、中央研究院院長華衛琦是南方人，當年是浙江大學的博士后，工作首選并非到萬華。為了勸他加入，前任董事長上演了現實版的“三顧茅廬”，去浙大找了他三次。

類似例子數不勝數，萬華早期激勵體系其實沒什么復雜技巧，核心就是“能兌現”。將尊重與激勵落實，管理團隊越來越有公信力，員工就愿意跟著走。

“鼓勵創新，寬容失敗，重獎成功”，是萬華的激勵三板斧，鼓勵創新與重獎成功已經不容易，更難的是寬容失敗，當失敗真正發生時，就是考驗定力的時刻。

2004年研發人員發明了一項技術，拿到生產裝置上試驗，一下就損失了5000萬元，是全年利潤的10%左右。團隊所有人都哭了，但管理團隊不但沒有埋怨，還請他們吃飯，鼓勵他們不要因為一次的失敗就放棄創新，萬華就是從一次又一次的困難中走過來的。

2009年1月，全球金融危機剛剛過去，很多部門準備砍當年預算，也包括研發部門。廖增太知道后，堅決表示科研經費和培訓經費不能砍，而且要多少給多少。全年執行下來，科研經費上升25%，其他費用則下降35%。

直到今天，萬華再講“砍什么預算都不能砍科研經費”，并不稀奇，大家已形成共識。

大投入換來的是2011年在產品上的豐收：MDI第五代技術成功應用，SAP、PC、水性聚氨酯、熱塑性聚氨酯彈性體等新產品都獲得了技術上的突破。

稻盛和夫曾寫過一篇文章《應對蕭條的五項對策》，其中一項對策就是：蕭條時期全力開發新產品非常重要，平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。廖增太算是踐行了這一策略。

2010年之后，萬華科研經費接近“不設限”，按需申請。最初成立上市公司時，萬華的自信還在培養，內部講的是，“外國人能做到的，中國人也能做到”。但這個階段變成了，“外國人做不到的事情，中國人也能做到”。

2013年，華衛琦在寧波工廠組織了一個客戶會，他提到要在一個已研發了十幾年的技術上，做到全球第二。第一名是大名鼎鼎的國際巨頭，此賽道上，它幾乎是公認的不可超越。但2022年，萬華在這項產品上以超過40%的市場占有率拿到全球第一。

如今，萬華研發人員有近5000人，在行業處在低谷的2024年，還引進了100多個博士。它已擁有14項全球首創技術，47項打破“卡脖子”技術，6200多項發明專利。

客戶導向的研發思維

2010年之后，萬華化學中央研究院副總工程師張宏科才明顯感覺到萬華在氣質上發生變化。

張宏科 攝影：鄧攀

之前雖然也一直在打勝仗，但對所謂的“全面超越”“客戶認知”，沒那么明顯。但在研發體系內部，大家開始體驗到微妙狀態，他們用“自由王國”來形容。就好像是進入了某種無人區——這很不可思議，因為他們面對的都是非常成熟的傳統化學品。

萬華化學中央研究院研究員葉建初和牟通有類似的描述，那種感覺就如同能自由拼接一套積木，很靈活，組織之間絲滑運轉，沒有磕磕絆絆，認知全通了，設定目標就自信而大膽。

2017年，公司給張宏科下任務，要把煙臺MDI生產裝置產能從60萬噸提升到110萬噸，近乎翻一倍。這個目標放在業內，會被斥為“做夢”。直到今天，國際巨頭最先進設備也就是60萬噸水平。

盡管身經百戰，張宏科也徹夜難眠，好在有成熟的研發體系支撐，壓力下動作沒有變形，2020年完成了目標。他感嘆很多看上去不可能的事情，最終都在團隊對勝利的極度渴望下實現了。

化工這個領域需要耐力型選手，產業特性決定了想快也快不了。

萬華基礎研究投入量很大，專注于此的研發人員有近800人。看起來不少，但廖增太覺得還遠遠不夠，它后面還有一大批產學研聯合體：基礎研發是漫漫長路，從工藝開發、工程化研究，再到生產裝置建起來，要不斷優化。萬華每一個自主創新產品都經歷10年以上時間，可謂“十年磨一劍”，其中一個產品還用了16年，從1999年研發到2015年產業化才成功。

“只爭朝夕”和“久久為功”在萬華并行，外界看到它一年一技改，裝置產能動不動翻倍，并將之歸因到研發能力強，卻永遠學不會它，因為難以擁有同樣一支有韌性的團隊。

2024年3月，萬華提出要成為“國際領先的化工新材料公司”。廖增太稱，“領先”是宏觀的，相對籠統的概念。“怎么算領先呢？有很多，技術領先是領先、盈利能力領先是領先，銷售收入領先也是領先。但提出領先的概念本身很重要，可以激發員工的工作熱情。”

在一次與員工溝通的“咖啡時間”上，一個生產車間員工講，為了成為“國際領先”的生產裝置，他決心高標準做好“5S管理”，把所有設備維護得一塵不染。這讓廖增太頗為感慨。

2025年是萬華“變革年”。核心思想就是“分灶吃飯”，產品與銷售完全掛鉤，產品掙錢了，團隊就多分點，掙不出來就少分點。

在萬華最舍得花錢的研發體系，今年也把一半考核指標與事業部經營業績掛鉤。“從市場規律看，世界上做出的分子無數，但能夠成功主導的材料沒幾種。”華衛琦說。

“攤大餅”的時代過去了，分灶吃飯意味著要更聚焦。廖增太稱之前規劃了很多大宗化學品，有些市場已非常飽和，應直接砍掉，將研發資源集中到能夠大幅度提升競爭力的產品上。

華衛琦覺得當前事業部壓力很大，幾個主業之外的事業部，若每年沒有30%～40%的增長，就會被認為做得不夠好，這也會讓業務部門“倒逼”研發部門去解決實際問題。

面臨的巨大挑戰，萬華化學中央研究院科技管理部負責人盛基泰的重要工作，就是要優化科研項目管理機制，使研發力量準確聚焦，加快關鍵項目突破。

盛基泰 攝影：鄧攀

此前研發項目的立項，大多從技術視角出發，缺少商業化評估，一些產品前期投入很多資源，但到了開發后期才發現市場不及預期。現在需要業務部門在研發立項之初就參與決策，并定期對項目的競爭力進行評估。

實現這種轉變的關鍵，是將研發成本交由事業部承擔，推動業務決策哪些研發項目與研發人員是必要投入。此外，由集團支持足夠比例的研發人員做長期創新，開展面向未來的前瞻性研究。

在市場端影響下，萬華產品體系非常復雜。曾經很長一段時間，都只有MDI等幾種產品，現在已有140多個品類，產品排號有四五千個，而且銷往100多個國家。

這明顯增強了萬華的市場競爭力。在多個細分市場，多數中國企業只有幾個品種，而萬華則有上百個，從高端到低端全覆蓋，因此只有它可以處于盈利狀態。

華衛琦能舉出很多在新場景尋找增量的例子。原來一個用于3D打印的粉末狀產品，近幾年反而靠洗碗機行業爆單了。因為洗碗機里面的架子是鐵質的，很容易壞，把新材料噴涂上去，漂亮又耐腐蝕。

沿著這條線走，萬華又開發了更便宜的3D打印材料，一些小店用它來設計模型出售，還用來做家具。

“萬華研發是怎么做的？我認為有三條：第一點，研發需要對生活的熱愛和直覺；第二點，要找到頭部客戶，認認真真、全心全意跟人家學習，他們的需求和認知才是真實的；第三點，要創造‘best practice’，也就是最佳實踐，客戶要能用我們的東西賺大錢，最后就形成了共生關系，誰也離不開誰。”華衛琦總結。

近年來，萬華為了更高效地解決客戶問題，在客戶場景模擬上下了大力氣。建造出一套與客戶一模一樣的實驗裝置，有問題能夠隨時響應，哪怕不是用萬華的原料，都能被解決。

這其實是傳統延續。張宏科在解決一個氨綸企業產品問題時，花了300多萬元在實驗室設計了一套中試規模的氨綸反應裝置。他跟廖增太說，這個事情一定要做，而且免費做。這套裝置就放在客戶那里，方便團隊測試，因為客戶不僅僅只是買萬華的產品，還會用其他公司原料，出了問題要清楚知道真正的原因在哪里。

最后發現問題竟然出在萬華產品純度太高了，與其他產品不匹配，反而效果不好。調試后，這套設備就在幾個客戶廠子里轉來轉去，至今沒有返回萬華。該氨綸企業雖然規模不大，卻因此成了萬華的忠實客戶，之后與萬華還開發出新產品，在一個細分賽道拿到了50%市占率。

發展到2025年，萬華不希望做“價格屠夫”，通過低價搶訂單。而是能從營銷產品到營銷解決方案，直到營銷萬華的文化，從而贏得客戶忠誠度。

中篇 制造“熵減”

“自我折騰”基因的養成

廖增太時有如臨深淵之感，他看到自豪的另外一面就是自滿。

他經常會提到“熵減”這個詞。“熵”是熱力學中的概念，代表了系統中不可用的能量。薛定諤曾說，生命以負熵為生，通過抵消正熵來維持穩定的低熵水平。負熵代表生命的活力，使自然與熵增反向運動。

熵減，在管理學中簡單理解就是通過持續變革，降低組織的混亂與惰性。廖增太意識到，正在成為萬華主力的年輕人，沒有經歷過上世紀90年代末瀕臨倒閉的狀態。這對保持熵減，也是一種挑戰。

“沒經歷過那個階段，沒經歷過周期，也沒經歷過生死，總的來說，在舒適區待的時間太長了。無論如何，都要從里面盡快跳出來。一個企業不努力、不奮斗是不可能真正走在前列的。”他感嘆。

讓我們先將萬華的發展史翻到1978年，你就更能理解它制造“熵減”的基因是如何形成的。

這一年，萬華引進了一套日本的合成革生產裝置，并配套引進了MDI裝置。MDI生產技術曾長期被國外少數化工巨頭掌控，其生產過程中需要涉及苯、硝基苯、氫氣、氯氣等幾十種原料進行化學反應。這些原料無法長距離運輸，只能現場生成，所以，生產MDI要靠工廠的串聯能力，而任何紕漏都會導致“一串”工廠全部停工，損失巨大。

“MDI工廠100次停工就有100個不同的原因”，可以形容MDI工藝的復雜性。同時這種化工新材料下游產業鏈延伸空間巨大。據測算，MDI工廠每雇傭1個工人，下游就能產生出100個就業機會，因此MDI項目讓化工業界“愛恨交加”。

雖然花了重金，可買到的卻是落后的技術。10年都沒達產，設備經常停車。因為是成套引進，國內沒任何備件，更換一個小零件都得去日本買，折騰一次，三個月就過去了。

10年后，萬華組建了一個22人的技術引進小組，廖增太就是其中之一。

他們目標就是與歐美巨頭公司談判，引進更新的技術，徹底解決生產問題。談判地點在北京長安街上的中信國際大廈。為了省錢，團隊住在大北窯一個單元樓內，舍不得打車，每天坐公共汽車去談幾個億的大生意。

最初談判還算順利，跨國公司建議萬華按照給出的清單做一次詳細的調研，避免引進完成了，國內卻沒有市場消化。

萬華團隊繼而組織了很多人做調研。第一版報告用了半年多時間，整了一大堆的材料，一家一家送。三個月后，各家都有了反饋，側重點不一樣，萬華又組織了一次更詳細的調研，前后花了兩年多時間。

到1992年下半年，四家外企突然宣布要在中國自己建廠，依據就是萬華的市場調研數據。談判小組一下子蒙了，極度受挫，而且充滿了屈辱感。

正是從那時開始，他們真正覺悟到：真正有市場競爭力的高科技技術買不來，必須自主創新。“太丟人了，我們就是要爭口氣，團隊憋了一股勁。”廖增太回憶。

1993年萬華下決心自己搞研發。多年的磨難歷練，讓萬華的創新能力爆發，1995年引進裝置達產1萬噸，萬華初步消化了引進技術。

“還不能說‘破解’技術，當時還遠遠達不到，但有點感覺了，摸到點邊了。”廖增太回憶，到1999年，那套老設備的產量從1.5萬噸升到了2.2萬噸。

那一代人整天擺弄老裝置，雖然講不出高深理論，可積累的認知很寶貴。靠“小米加步槍”的土方法，做了好幾輪技改。經過瘋狂試錯，2000年，居然把設備改成了“半連續”，相當于重新發明了一套設備。接下來，又基于原來精制后掐頭去尾的“殘次品”，研發出了一個新產品，實現了完全沒廢料。

隨著研發獎勵制度出臺，團隊開始玩命干。廖增太有個外號“天天開”，除了大年初一，每天都在開會。結果，2000年年產量達到4萬噸，2001年8萬噸，2002年10萬噸。

到2015年這套設備因老廠搬遷退出歷史舞臺，其產量已達到22萬噸，相比引進時的1萬噸產量，增長了整整21倍。與當時最先進的產量24萬噸的設備差距并不大，可想團隊做了多少精細化改造。

華衛琦2001年報到時，公司剛上市5天。很長一段時間內，研發團隊人數與競爭對手相比，可以“忽略不計”。2006年，他負責技術與裝置兩個模塊，春節請團隊吃飯，兩桌總共27人，還有幾個是家屬。就在那一年，萬華MDI在國內的市場占有率已排到第一名。

搭起如今近5000人的研發體系架構，華衛琦并沒有系統對標某一家公司，尤其是化工行業競爭對手。因為彼此資源基礎相差過大，他完全是基于實際問題倒推。

從日本留學歸來，他完美適配了當時“四處漏風”的研發團隊。“我與很多搞純科研出身的人不一樣，一直把自己當成工程師。我對自己的定義是，現實世界有什么問題，我幾分鐘要給出一個應急答案，大概誤差有30%～50%，幾天之后，我會給出另外一個答案，誤差就可能小于15%。幾個月之后，我就可以給出非常準確的答案了。”

這種邏輯套在研發很實用。研發團隊形成了“習慣”：每年至少要有3%成本降低。如產值是100億元，就得通過研發省下3億元。2023年，張宏科匯報工作時，裝置工藝優化中心當年做了近100個優化項目，年化收益超過30億元。

大宗化學品實現規模投產之后，能拉開差距要靠工程化技術。萬華習慣自己探索，而很多企業會選擇與外部機構合作，隨著能力差越拉越大，萬華護城河就越來越深。

廖增太在內部經常會提出讓團隊“腦子一蒙”的要求。2024年，聚醚有一個型號的產品突然不盈利了，原因是市面上出現了比萬華低了500元/噸的產品。銷售部門提出要抹平成本差，而產品部門評估后認為最多能降200元/噸。管理層則提出明確要求，實現不了就免職，結果，半年就實現了。

這靠的并非拍腦門決定，拍胸脯保證，而是有一套科學的體系。研發團隊不會一開始就朝著500元目標走，但大家相信這個目標能拆出來，只是復雜度很高。

他們會先把降低200元、300元當成第一層目標，從第一層拆起，“前面幾百元比較容易實現，做的過程中，新問題就會浮現出來，就可以解決新的問題。”葉建初回憶。

葉建初 攝影：鄧攀

牟通承認接到類似“挑戰不可能”的要求時，“一剎那很痛苦，不過也就是蒙一下，很快就會習慣性地把過去的認知拼湊起來。”

葉建初剛接手環氧丙烷項目時，先是簡單地拆出工藝、催化劑、反應器三個核心問題，交給三個團隊。就與剝洋蔥一樣，基于這三部分在過程中暴露出來的問題，開始剝第二層。

他舉例，最初可能發現其中有環保問題，而環保如果是腐蝕、設備選材的問題，就讓腐蝕的團隊去做。再進一步，節能問題又出現了，能耗太高了，沒有經濟性。之后會碰上控制和自動化的問題，都要有團隊去做。等到工業化實施時，還會發現有很多儀表的問題，如何選一個合適的儀表？包括裝置詳細設計階段怎么布置，需要其他團隊再介入。一步步推演，直到徹底解決問題。

大一點的項目，通常需要上百人協同，涉及十幾個專業，每個專業在自己的方向上拆解。由此可以理解為什么廖增太將“沒有山頭主義”作為一項重要文化指標，這種高度協同體系下，山頭主義會演變成一個孤立的“煙筒”。

華衛琦覺得萬華很幸運，從2010年起，企業經歷了一段高速成長期，效益好，團隊能夠做很多“奢侈”的試錯，這都構成了研發體系的基石。

理性的理想主義者之歌

沒有制度保障，再強的研發能力都是將大廈建立在流沙之上。

1996年到1998年之間，萬華經營極度困難，人才大量流失，企業處于破產邊緣。

1998年12月20日，集團拿出還有一線希望的MDI分廠，聯合東方電子、煙臺冰輪、煙臺氨綸、紅塔創新，成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司（萬華化學前身），開始了第一次所有制改革。

這是公司唯一的希望了，集團公司配了年輕班子，讓廖增太做副總經理兼總工程師。還給了很多利于發展的機制，其中之一是利潤增量的20%可用于增加工資總額。此外，集團公司領導絕對不干預股份公司的所有經營。后面又采取了一系列的措施，企業終于走出困境，在2001年成功上市。

2008年，萬華引進外資，進一步改變股東結構。2012年改革時，就找了全世界最有名的薪酬咨詢公司來設計，此薪酬體系至今運行良好。

2014年，萬華銷售收入超過了220億元，可市場整體增速開始明顯放緩。大變革迫在眉睫，第一個動作落在了研發體系。彼時整個研究院在幾個研發中心下設置了四十多個研究室，每個研究室都有室主任。按這個架構，若萬華達到2000億元的銷售規模，需要幾百個實驗室。

可要縮減研究室，中心主任當然都有足夠的理由反對，沒有研究室就沒有頭銜，也就沒有了自己的位置。這一刀，最終還是結結實實地砍了下去。

過去研發架構是固定的，改革后就成了流動的，采用“課題組”制，能夠快速反應，有需求就成立課題組，干完了就解散。

緊接著，就是2015年到2016年更大規模的組織結構調整，即大幅合并、減少科室模塊。當時總共砍掉了88個模塊，占到整體的三分之一，100多個干部被調整。

人力資源部先帶頭，6個模塊變成4個。有一個模塊副經理剛提拔幾個月，就讓其他模塊合并了，副經理變成了普通員工。接下來，采購部22個模塊減掉了10個，市場部和信息部均是9個模塊減掉了4個。

大道理人人會講，但真正動到個人利益上，誰也難以割舍。廖增太在采購部有個老部下，2013年把所有應酬推掉，全部精力放在工作和升職考試上，終于如愿。但剛升職后他的模塊也被撤掉了，他想不通，寫了很多信。廖增太與他面對面做了一個小時的工作，最后也只能公事公辦。

2017年，萬華變革歷史上的重頭戲來了，廖增太要推動三個集團“三合一”，整體上市。

廖增太 攝影：鄧攀

讓我們回顧一下萬華當時的治理架構，它可以視為三層。最上邊是萬華合成革集團，隨著業務演進，又成立了萬華實業集團作為中間層公司，而最賺錢的萬華化學相當于“孫公司”。

2016年開始，廖增太統管這三個集團，萬華合成革集團有一大批干部，萬華實業集團有9個部門，加起來好幾百號人。管理層次的復雜，無疑給企業的決策和運營效率帶來影響。

廖增太下決心把三個集團變成一個集團，首先把萬華合成革集團拆了，萬華實業集團9個部門吸收合并。這是一次非常大的震動，內部發生利益沖突，有人勸他能不能別力度這么大。他講了一個道理：如果我不干，我的后任更干不了這個事，因為這里面牽扯的人我都很熟，我能拉下臉來，干就干了，我的后任跟這些人無法交流。這是我的歷史責任。如果推動不了變革，萬華會逐漸淪為平庸。

對方問：那如果能推動下去呢？他激動得一下子站起來，調門很高：“我會還社會一個世界一流的企業。”如果有相機拍下那一刻，就是他的人生特寫。

2018年克服了內外部重重困難，萬華終于實現三合一體制改革，完成整體上市。目前，萬華管理層級扁平化，管理層級只有2到4級，除研發、生產、銷售之外的機關人員占比只有6.5%，90%以上的內部業務流轉，1到5個環節就可以辦結。如此龐大的公司，很多審批當天就能下來。員工出國，過去需要6個人批，今天1個人批就行了。

制度與文化，兩者缺一不可。

2011年，廖增太在高管會上提議出臺一項特別規定：干部提拔任用必須要通過英語考試。參會人員全部反對，覺得沒必要，很多人的業務其實與英文無關。但廖增太對此琢磨已久，因為組織在變大，“山頭主義”有了苗頭。考英語表面上能解決萬華國際化的需要，更重要的是，讓提拔變得更透明公平。

不過反對聲中，他也沒有硬來，說要不就試行一年，效果不好再取消。

一年后，一群有才華的年輕人涌現。這個辦法就沿用下來，后續也有了多次迭代，比如針對業績一向很好的老同志，給予一到兩次免試機會。生產環節的員工，可以降低考試標準。如此既尊重了規則，又尊重了人性，一個簡單策略持續做，就解決了讓眾多大企業頭疼的難題。

類似細節隨處可見，慢慢地，文化不是掛在墻上的標語，而是進入公司的毛細血管，由點形成線，繼而成面。廖增太堅信，“做企業，尤其是作為一把手，首先一定要有理想主義情懷，可理想主義不是空喊口號，關鍵是要付諸行動。”

下篇 持續跳舞的大象

變革，繼續變革

改革到最后，廖增太說萬華要成為“會跳舞的大象”。讓大象跳舞很難，讓大象繼續跳舞更難。

自2023年，大模型熱潮涌動，到2024年，人工智能如何與產業結合，成為焦點。2024年10月9日，諾貝爾化學獎授予了三位研究領域與人工智能相關的科學家，以表彰他們在蛋白質設計與結構預測方面的成就，這意味著大模型將在全球科研舞臺上得到更大的重視。

在此之前，萬華就已經開始探索AI與化工行業的結合。

化工生產裝置控制系統就像人的神經系統，對生產運行的“安穩長滿優”極為關鍵。過去需要解決對波動誤差的控制，如果數據偏離了，就要想辦法解決。那能否將這些數據實時搜集起來，通過分析，預先知道趨勢呢？

2018年，張宏科找遍全國都沒有找到化工行業的AI解決方案，只在上海交通大學發現有一個能源行業的案例。萬華團隊與上海交大在算法和建模方面合作，嘗試在化工裝置智能化先做了一個針對復雜催化反應過程智能控制的先離線后閉環的系統，不停輸入數據，條件一直在變，檢測系統給出的結果后來發現真管用，一套裝置就提高了1%的產品收率，這意味著能產生三四百萬元收益。由此，AI成了萬華工廠重要的效率提升手段。

廖增太印象中，有兩個人工智能賦能的經典案例讓萬華嘗到了甜頭：一是化學反應方案的篩選。萬華有幾十種物料，做正交實驗大概有一兩千種方案，時間漫長。有了人工智能，通過不斷訓練、不斷迭代，最后輸出幾個可行方案，效果很好，大幅縮短了實驗時間。

二是催化實驗。因為可能性非常多，依靠人工開展相關工作時間漫長。目前，中國的催化劑水平相比國外差距很大，通過人工智能技術，可以加快追趕速度。采用人工智能技術，萬華從14000多種方案中篩選出156種，再通過迭代優化篩選出4種方案，將其推薦的分子合成進行實驗，效果非常好。

當前多條產線上萬華都實現了“黑屏操作”，某個產品線有13套裝置，分布在煙臺、寧波、福建多地，原本需要在每個園區配置控制室，安排人員監控，如今全部集中在寧波統一控制，一兩個人就可以控制所有裝置。

“我們希望有一天通過AI，可以實現整個化工廠的智能操作管理。”華衛琦說，這不僅意味著減少人工，更能實現可預測性的管理。化工設備是24小時運轉，晚上人疲勞的過程中更不能出差錯。出問題之前，最好已經有預警參數、振動、傳感的周期變化，來幫助迅速預測和分析，AI就可以很好地完成此任務。

張宏科還帶著團隊研發出了“軟儀表”。一個高溫高壓的裝置里，燃燒與反應過程怎樣才能看到呢？軟儀表就是一個數據模型，不斷用實際的生產數據喂它，修正模型，時間越長，數據越多，就越來越準確。

類似軟儀表已有60多處了，“黑箱”變透明了，可以真實感知數據變化。原來需要巡檢才能發現的問題，現在都智能化了，可提前20分鐘預警。

廖增太認為，AI不只是工具，很可能會產生顛覆性的技術，如果想要實現科技方面的彎道超車，就離不開AI。

人工智能幫助萬華的技術演進到下一個階段，不再局限于產品本身。1噸MDI的能量消耗從20年前的1噸煤耗，到了現在為“零”，廖增太說還要探索“負能耗”，也就是把生產過程中余熱搜集起來加工后二次使用。

“只要沒逼近理論值，就有可實行的空間，這不是一個科學問題，而是一個工程技術問題。工程技術問題就一定可以拆解，可以實現。”葉建初說。

到海外去

當年，MDI業務能從巨頭包圍中突圍，在廖增太看來，很大的一個原因是國際巨頭覺得MDI技術演進已經到頭了，可以刀槍入庫了。萬萬沒想到，萬華憑借著中國市場異軍突起。

來源：受訪者

萬華的愿景是成為受社會尊敬，讓員工自豪，國際領先的化工新材料公司，如何實現國際領先，就要堅定不移地走全球化步伐。

早在2000年初，萬華就開始出海，2005年在美國設立了第一個海外分公司。2011年，斥資12.6億歐元收購了匈牙利排名前列的化學品公司寶思德化學。

截至目前，萬華在全球設立了18個分子公司和辦事處，以及遍布全球的供應鏈運營網絡，從2023年開始，海外營收已經占比50%，未來會繼續擴大。

但這遠遠不夠，廖增太進一步提出要深耕更廣闊的海外市場，堅持渠道下沉，在全球構建一個“毛細血管”式的營銷網絡。

萬華MDI和TDI市場份額做到了全球第一，作為一家中國供應商萬華又是如何做到在各主要區域成為主流供應商之一的？這離不開本土運營能力打造、本土的銷售團隊、本土的服務團隊、本土的倉儲設施，以至于萬華比本土供應商的交付速度更快，服務質量更高。

比如在美國，為了提升美國西部客戶的交付能力，廖增太堅定要在美國西部設立倉儲設施。萬華化學市場部負責人劉明松帶著團隊，用了5年時間，在美國西部自建了岸罐，供應美國西部客戶只需要2～3天的時間，而美國本土供應商至少需要10天以上。

除此之外，萬華海外堅持鐵三角的營銷模式，銷售經理、區域經理、技術服務經理“三位一體”，高效響應客戶的需求。

比如有一次，中東團隊在當地一個冰箱廠試料，客戶白天要生產，只能晚上進行試料。第一次試料沒成功，對方想拒絕。萬華團隊希望能再給三天時間，要是樣品能送過來，就多給一次試料機會。

這遠超行業速度，對方完全不信，也就沒當回事。沒想到萬華迅速調整配方，實驗室做出樣品之后，馬上空運到當地。可這一次還沒成功，但客戶已經被萬華速度震驚了，同意他們再來一次。

試驗了兩個星期，終于拿下了這個客戶。客戶后來說被萬華的高效響應打動，沒想到一個中國供應商比他們本地的供應商更快，團隊也更專業。

劉明松感覺很明顯，如今在越來越多的國家，萬華不再被當成“遠東供應商”，而是被當作本土供應商。

萬華如此高質量的服務，是否意味著服務人員的大幅增加呢？事實非常令人吃驚。

萬華的市場部承擔著集團營銷的商務服務與物流服務職能，2015年市場部有195名員工，當年的營收只有194億元，而2024年萬華的營收預計突破2000億元規模，市場部仍然只有195人。10年的時間業務翻了10倍，但服務團隊的人員沒有任何增加。

那他們是如何做到的，答案就是通過極致的流程精簡以及高度的數字化賦能。萬華在國內市場搭建了電商平臺，客戶實現一鍵自主下單，擁有類似消費網購平臺的體驗，隨時看到訂單狀態，從下單到付款全程可視，高度自動化。

這引領了化工行業營銷平臺的轉型升級。海外依托外貿大平臺，將復雜的20多個業務環節自動化，單據自動生成，信息自動流轉，服務效率和服務質量都得到了有效的保障。

萬華這頭大象為什么會跳舞？其實是某次一家明星創業公司創始人拋給廖增太的一個問題，這個問題看似尋常，但廖增太還真是頭一次被問到，他略思考了一下，給出了自己的答案。

“大象要跳舞，首先理想高遠，有強烈的跳好舞的動機；第二，身體苗條，部門機構精簡，層級扁平。大象也要瘦身，一個大胖子跳不好舞；第三，關節靈活，流程要高效化；第四，神經發達，管理要實現數智化。”答案聽著簡單，但每一個字之于萬華，都能厚重到足夠寫成經典商業教案。

多年來，廖增太有一則人生信條：努力工作、順其自然。仔細品，這八個字存在矛盾：努力工作的人往往不愿意順其自然，而喜歡順其自然的人往往不夠努力。但在廖增太這里，邏輯自洽了。他覺得這就是自己的本性與本心，無法表演，這也是大象之舞的動力來源。