中國房地產行業兩大標桿企業—萬科與金地集團—呈現截然不同的命運走向：金地雖逼近違約邊緣，大股東雖然增強了自己的話語權，但未全面改組管理層；萬科尚未實質性違約，卻遭大股東深鐵全面接管，郁亮、祝九勝等核心高管集體“退場”，中高層全面“清洗”。

　　這一反差背后，反映出兩類房企治理結構、股東性質及管理層責任的深刻差異。

　　金地困境

　　股權分散下的“信任慣性”與妥協邏輯

　　金地集團自2023年起陷入流動性危機，2024年三季度虧損34億元，PD值（違約概率）顯著攀升，但大股東生命人壽、福田國資等始終未對管理層“動刀”。其核心原因在于：

　　股權分散下的治理慣性：金地股權結構長期分散，險資股東生命人壽與原大股東福田國資形成制衡，管理層實際掌控公司運營。即使險資入駐后，雙方通過“磨合期”達成戰略默契，未強行干預專業團隊決策。

　　
管理層“護城河”效應：金地高管團隊穩定，核心員工跟投機制強化內部凝聚力，股東與管理層在戰略執行上形成利益綁定，險資更傾向于“搭便車”而非接管。

　　
危機未觸及國資底線：金地雖流動性承壓，但尚未觸發系統性風險，國資股東可能評估“市場化解”優于行政干預，避免重蹈“寶萬之爭”覆轍。

　　金地集團2024年面臨巨額虧損（凈虧損56億至70億元），主要因銷售規模腰斬、毛利率驟降及資產減值計提。盡管其短期債務壓力顯著（一年內到期非流動負債387.6億元），但第一大股東富德生命人壽（持股29.83%）長期以財務投資者自居，未實質性介入經營，直到2024年3月董事會換屆才通過人事調整（徐家俊接任董事長），才派出一位總裁李榮輝，一位財務負責人，三位董事，掌握了話事權。

　　富德生命人壽自身深陷償付能力信息披露停滯的困境，其作為險資更關注短期收益，而非企業長期戰略。金地的債務危機是“慢性病”，富德生命人壽直到業績崩塌、股價暴跌后才被動出手，本質是資本對風險的滯后反應，而非主動救市。

　　金地原董事長凌克在2023年10月“突然辭職”，雖官方稱因身體原因，但背后是土儲質量惡化（三四線城市占比高、權益比例低）、銷售斷崖式下滑（2024年1-8月簽約金額同比下降56.25%）等業績重壓下的權斗結果。管理層雖通過暫停拿地、裁員降薪（2024年管理費用下降23.81%）等手段縮減成本，但未能扭轉頹勢，最終被迫交權。

　　萬科

　　國資“先發制人”與管理層責任

　　萬科2024年凈利潤虧損450億元，但尚未違約。其大股東深鐵顯然是在深圳國資委指導下，在萬科危機未進一步發酵前便大舉進入，全面改組管理層，新任實權派均為國資背景，標志著職業經理人制度的終結。

　　野村證券指出，萬科管理層重組被視為“行業流動性危機結束的信號”，政府需通過國資控股穩定市場信心，避免萬科這一標桿企業爆雷引發系統性風險。野村證券對行業的判斷可能過于樂觀，因為行業流動性并未結束。

　　萬科管理層全面改組，有著比金地更復雜的因素。

　　一方面，深鐵持股27.18%，話語權集中，可快速推動戰略調整（如資產處置、再融資），與金地分散的股權結構形成鮮明對比。

　　深鐵作為深圳國資委旗下企業，需對萬科450億元巨虧承擔連帶責任。改組管理層是向市場傳遞“深圳國資兜底”信號，避免信用崩塌引發連鎖反應。

　　萬科原管理層推崇的“分布式管理”在行業下行期反而加劇資源內耗，深鐵不得不以“遵義會議式”改組重建權威。

　　另一方面，以郁亮為代表的管理層對行業周期誤判，長期低估調整深度與時長。

　　盡管萬科曾以“財務穩健”著稱，但近年來在行業劇變中暴露的三大致命失誤，已難辭其咎。

　　其一是，對行業下行周期嚴重誤判，錯失收縮窗口期。

　　萬科原管理層對房地產市場的調整深度與時長存在嚴重誤判。雖然早在2018年就喊出“活下去”的口號，但2020年其宣稱“房地產進入管理紅利時代”，認為行業將進入“平穩增長期”，導致萬科在現金流儲備與資產結構上戰略短視。

　　現金流儲備不足：2020-2022年，萬科經營性現金流凈額從531.3億元驟降至2022年的27.5億元，但同期仍維持每年約300億元的分紅，消耗存量資金。

　　
誤判機會，土儲結構失衡：2021年、2022年由于誤判市場走勢，以為是低潮下的投資機會，繼續大舉拿地。2021年萬科新增土儲中，三四線城市占比從2019年的28%升至45%（克而瑞數據），而2023年這些區域銷售均價同比下跌12%，直接導致存貨跌價計提從2021年的42億元激增至2023年的189億元（萬科財報）。

　　
誤判政策松綁節奏：2022年央行“三支箭”出臺后，萬科未及時發債補血，反而在2023年行業融資成本上升期被迫發行利率6.2%的境外債，加重利息負擔。

　　其二是，跟投機制失控與鵬金所風險敞口暴露。

　　萬科原管理層力推的“事業合伙人跟投制度”與鵬金所融資平臺，本為激發員工動力，卻因風控缺位反噬現金流。

　　跟投機制淪為“債務陷阱” ：萬科員工跟投機制設立幾年，累積規模較大，但近幾年跟投項目發生較大幅度虧損，引發員工內部維權。并形成另一種隱形債務。

　　
鵬金所埋下隱形雷：鵬金所作為萬科供應鏈融資平臺，2024年三季度，其多款產品逾期，導致萬科表外負債顯性化，加劇信用評級下調壓力。

　　其三是，多元化“攤大餅”拖累主業。

　　萬科原管理層的多元化擴張，雖然后業有所收縮，但滯后的長尾效應已經來不及補救。

　　物流地產回報率低迷：萬緯物流2023年營收同比增長15%，但凈利率僅3.5%，不足普洛斯（6.8%）的一半，且重資產模式導致年資本開支超80億元（萬科年報）。

　　
長租公寓巨虧：“泊寓”品牌2023年凈虧損擴大至21.8億元，出租率跌破75%，與龍湖冠寓（盈利3億元）形成鮮明對比，成為現金流出血點（克而瑞測評）。

　　
冰雪業務拖累：吉林松花湖等項目受消費降級沖擊，2023年客單價下滑18%，資產減值計提9.4億元（公司公告）。

　　從關鍵指標看，近兩年的萬科已背離“穩健”標簽。

　　債務結構出現惡化跡象：2024年短期有息負債占比大幅上升，而現金短債比從2.4倍降至0.7倍（Wind數據）。

　　
盈利能力崩塌：2023年毛利率跌破16%，較2019年的36.25%腰斬，凈資產收益率（ROE）僅4.91%，創上市以來新低，2024年虧損450億元更是觸目驚心（萬科財報）。

　　
市場信心潰敗：深鐵全面介入改組前，港股萬科企業和A股萬科A的股價創下多年來的新低。2024年多次出現股債雙殺局面。

　　很難斷定，管理層的責任與行業系統性風險，哪個占比更高。 但有一點，任何時候，房企掌舵者必須摒棄“經驗主義”傲慢，正視周期力量，在安全與發展之間找到平衡。在行業和市場激烈變動的時代，過去的老經驗不管用了，稍有不慎，離深淵便只有一步之遙。

　　當管理層自救無望，國資接管以止損，便是當然之選。

　　金地、萬科之裂變，是地產青銅時代的幾點啟示：

　　股東博弈決定企業存亡。金地的險資股東缺乏“救市基因”，而萬科的國資股東承擔政治與社會責任，二者的干預邏輯本質是資本屬性與政策訴求的分野。

　　萬科原管理層未能跳出“規模崇拜”，而金地凌克團隊受制于股東內耗，兩者均折射出職業經理人制度在周期拐點的失靈。

　　金地、萬科敲響的鐘聲，所有地產人都聽到了。未來，房企生存依賴于“國資背書+管理層服從”，金地的掙扎與萬科的接管預示著一個“權力上收、風險共擔”的新模式。