• 文 / 田濤，著名管理學家，華為高級顧問，華夏基石e洞察智庫撰稿人

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 摘編自田濤老師新著《在悖論中前進》，文章僅代表作者本人觀點

01

江湖組織：

樸素粗放的組織活力與自毀機制的滋長

1987年，一個少年時崇拜希臘大力神，崇拜李元霸、宇文成都這樣的蓋世英雄，崇拜“力拔山兮”的項羽，44歲之前的大部分歲月“都處在人生逆境”中的前軍人和落魄失意的前國企部門主管，因生活所迫，創立了一家叫“華為技術有限公司”的“個體戶”企業。在做技術專家的夢想破滅后轉身做組織者，對任正非這樣內心孤傲的個人英雄主義者來說，他終于體會到：什么叫作“組織的力量、眾人的力量”。

任正非寫于2011年的《一江春水向東流》的文章，生動描述了創業初期華為“活力與混亂”并存的狀況，也描述了作為企業家的他的身心困境：

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。

其實，我也領導不了他們。

前10年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……

也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。

到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領……

任正非甚至形容當時的華為是“春秋戰國”。“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”“這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。”

以上幾段話，透露出幾層含義：

一、充分放權是華為早期迅猛擴張和崛起的重要因素。正是由于權力的充分開放與釋放，“八仙過海，各顯神通”，華為得以從“四大皆空”——無背景、無資本、無人才、無產品的情況下脫穎而出。一位華為前高管對我講：“雖然那時的華為四大皆空，但老板總是在給我們講理想、講未來，我們也都年輕單純，愿意相信他。他講要吸引‘胸懷大志，一貧如洗’的年輕人加入華為，到了華為，給你比外面多很多的錢，也給你天天講理想，也給你自由發揮的空間，提拔得也快，當年很多干部都是坐火箭上來的，所以大家干勁也大……”

二、充分放權與釋權帶來個人英雄主義文化彌漫。而這和任正非的英雄主義情結密不可分，也許在創業初期，這正是他所欣賞和期待的結果。

三、創業之前的任正非幾乎從未從事過管理工作，對人性的復雜性、組織管理的復雜性缺乏足夠的認知。華為創業早期的文化與中國大多數民營企業早期并無太大不同。改革開放初期的中國企業、原始積累期的中國民營企業，在商業文明稀缺和現代管理思想貧乏的大背景下，企業家們依賴個人本能和經驗進行管理，江湖化管理是普遍現象。

四、做“甩手掌柜”是為了“遍地英雄下夕煙”，但也有可能“遍地是狼煙”。英雄主義文化的異化使得華為成為“春秋戰國”，思想多元，主義林立，這顯然是任正非不想看到的結果。華為如果不能構建統一的價值觀、構建系統的制度與流程體系，大概率走不出原始積累期，大概率會如水泊梁山的好漢們一樣“大碗吃肉，大口喝酒”，風風火火10多年，最終以大悲劇而收場。

因此，在《一江春水向東流》這篇文章中，任正非感謝中國人民大學的幾位老師幫助制定了《華為基本法》，而他在過去的20多年中更是無數次感謝IBM。《華為基本法》在華為從原始積累期向現代企業轉型的關鍵階段，推動華為幾千名知識型勞動者統一思想，凝聚共識。IBM則是在觀念、制度、流程方面使華為邁入現代管理軌道，從對人的依賴走向制度依賴、流程依賴。

我訪談過數十位華為創業早期的老員工，那個時期，他們無不是充滿激情與理想的青年知識分子，而今人到中年，并成為華為公司高管、技術領軍者、專家，他們都帶著一絲神往的表情，憧憬地回憶起那段激情燃燒的歲月。但當我問道：華為還能回到那個“自組織”的時代嗎？有人答：“回不去了，也不能回去了，那樣的華為會崩潰掉，走規范化管理的路是唯一正確的選擇。”但也有人講：“華為不能因為規范化管理，扼殺人才，扼殺個人英雄……”

02

自組織管理：

一種反人性邏輯的烏托邦理念

20世紀90年代前后，硅谷涌現出了一批與美國傳統企業在管理文化上迥然不同的芯片公司、網絡公司、科技制造類公司，它們的共同特征是：創始人大多是技術至上主義者，大多崇尚自由平等的價值觀。而企業的員工構成也主要是技術專家、軟件程序員為背景的知識型勞動者，同樣酷愛個人自由與平等，他們每天10多小時的“跨時區奮斗”更多的是基于個人興趣，有些人懷有強烈的“技術主宰世界、軟件定義未來”的“上帝夢想”。這些公司的組織方式大多是高度扁平化的“自由人聯合體”，而非科層制；工作方式大多是自主的與自覺的，以及鼓勵試錯與包容，而非任務型、命令式的。那些充滿創造能力和能量的“牛人”們對企業環境中的自由負離子高度敏感，稍感不適就可能來一場絕無留戀的告別，或者被風險資本引誘而去另立山頭——創業，或者加盟別的企業；他們的生活形態被稱作“牛仔式的”——反叛的、自我為中心的、我行我素的，而非秩序化的、集體主義的、循規蹈矩的。

這些公司是一類組織新物種，也曾吸引了管理學者的關注，過去20多年關于互聯網企業組織的研究、關于科技企業組織的研究、關于知識密集型企業組織的研究成為美國管理學界的“顯學”（中國管理學界緊隨美國之后），研究著作、論文、案例汗牛充棟，新學說、新理論層出不窮，也包括“新瓶裝舊藥”，自組織管理理論就屬于這一類。

作為一種美好的烏托邦，自組織管理在東西方管理哲學中一直擁有突出地位。比如，東方有“無為而治”的黃老之術。在悠久的管理實踐史上也有許多美好傳說，但最具代表性的則是19世紀空想社會主義思想家與實踐家羅伯特·歐文（Robert Owen）。

羅伯特·歐文年輕時是英國一家紡紗廠的老板，他傾盡心力要在企業中創立社會工程學的模板：接近理想的工業環境，一個在道德上無可指摘的社區。歐文改革實驗的原則是：既有利于資本和企業家，又有利于勞動者。其核心內涵是，生產資料公共占有，人人權利平等，實行民主管理。為了進一步驗證他的思想主張，54歲的歐文赴美國創辦了“新和諧公社”，他的計劃是挑選約2 000位科學家、學者、藝術家等接受過良好教育的人，一起住在一座巨大的四方形院中，自行管理，以高效的方式共同耕作，過著無須金錢的和睦生活；人們在花園中進行社交，辛苦勞動，適度節欲。但這樣的社會工程實驗在進行不到兩年后，公社便開始分崩離析，分裂成了10個派系，陷入無休止的激烈爭論、吵架之中，每個派系都爭相改寫社區的生活與勞動規則，“爭奪意識形態的控制權”。最后，歐文的自組織實驗在復雜的人性沖突中失敗了、幻滅了。

歐文的自組織管理理想曾經穿越時空，影響了東西方社會，包括中國的一批又一批優秀知識分子，也包括華為創始人任正非。任正非曾經告訴我：“我早期創立華為時，在管理上受到了歐文空想社會主義思想的影響。”華為實行的“員工普遍持股制”——“人人做老板，共同打天下”的股權制度的思想源頭中無疑有歐文的某些影子——雖然這種模式也是生存危機逼出來的。任正非在《一江春水向東流》中描述的華為創業早期10多年的管理狀態，也非常類似于歐文的“新和諧公社”的自組織管理。與羅伯特·歐文不同的是，任正非在遭遇人性困境、組織困境時，選擇了擁抱西方主流管理思想和制度體系，選擇了向IBM這樣偉大的企業和一流的美國咨詢公司學習，在他早期樸素的理想主義元素中，嵌入了更現實主義的科學管理思想、制度與流程框架。而歐文卻終其一生而不改，在不同國家一個接一個地創建自組織社區，最終無一例成功。

事實上，20世紀70年代至2000年初，硅谷的許多創業公司也無不是從自組織起步，最終要不走向解體，如著名的仙童半導體公司，要不演進成“他組織”與自組織的復合體，比如英特爾公司。英特爾前總裁安迪·格魯夫常用的管理技巧是“抓住某個人，用大錘敲他的頭”，他對控制的熱愛，勝過了一切。《芯片戰爭》（Chip War）的作者克里斯·米勒（Chris Miller）評價說，“真正拯救英特爾的關鍵，不是創新或專業，而是格魯夫的偏執，他讓英特爾變得不像實驗室，更像一架準確調節的機器”……

這些成功與失敗的企業案例不計其數，其中似乎暗含著一種組織邏輯：知識密集型企業在初創期普遍盛行自由放任的文化和自組織機制。但當發展到一定規模時，它們又必須向“他組織”傾斜，擁抱制度與流程，強調控制的重要性，同時在企業文化上倡導群體英雄和集體協作精神。

然而，制度之度、管控之度、流程之樁界在哪里？自組織的邊界在哪里？自組織如何與“他組織”有效融合？“他組織”如何讓自組織有自由舒展的空間？群體英雄是否會抑制個人的主動性與創造性……凡此種種，無不顯現著組織管理的悖論性與復雜性。

03

規則至上+群體英雄導向的擴張形態

與內耗機制的滋長

具備一定規模的企業，在走過原始積累期活力與無序并存的階段后，為了使組織不致因規模擴張而崩潰，唯一的選擇只能是：告別有方向感（以客戶為中心）的經驗主義，逐漸建立一套有方向感（以客戶為中心）的系統以及科學的制度與流程，以確保組織中個體與群體行為的穩定性、可信性、可量化與可預測性。與此同時，制度與流程也重新定義了每個組織成員的角色認知：個人英雄不再被推崇，合作與協同將成為組織的主流文化、主流價值觀。

• 華為管理方法論：思科，還是IBM

過去20多年（1997年至今），華為在運營商業務領域的巨大成功，從其組織形態講，是集團軍運作的成功，是群體合作與群體英雄的成功：“一場戰役，誰離開都遺憾，誰離開仗都照樣打，照樣打勝仗。”我在訪談廣東原郵電管理局的崔勛局長時，他評價：“我們跟華為做業務，不是認可某個人，我們認可的是華為品牌，認可華為的產品質量和服務，華為公司比較特別，換誰做主管似乎都是一個模子出來的……”

華為在1996年面臨一個選擇：以思科為師還是以IBM為師？任正非拍板：“思科的管理太靈活，我們中國人思想太靈動，我們還是要選擇IBM。”這里有個小插曲，任正非一行出訪美國，在思科參訪時，不湊巧的是，恰逢思科當時的總裁錢伯斯出差，他留下了一瓶有個人簽名的香檳酒贈予任正非。設想一下，假使錢伯斯當時沒有出差，這位大名鼎鼎的IT英雄與未來大名鼎鼎的ICT（信息與通信技術）英雄任正非相聚于思科總部，英雄相惜，交流順暢，任正非也許會選擇以思科為師，那么，后面華為的歷史、思科的歷史都可能被重寫。后面10年，錢伯斯與任正非有過多次會面，但已是競爭對手之間的思想碰撞。即便如此，兩位企業領袖仍是互為對方的魅力所吸引。

歷史不能假設，華為選擇IBM既有偶然性，也有其必然邏輯――一個傳統經典的美國老牌科技制造企業，一個凝聚著20世紀美國經典管理觀念和現代企業管理制度與流程的偉大公司，從側翼助力，把華為帶上了從傳統“人治”管理向“法治”管理轉型的“不歸道”，帶入了全球化企業的行列。

然而，也正是偉大的IBM與華為的管理者們攜手并肩，在10多年之后，使華為染上了“IBM病”――美式大企業病，在某些方面步入管理學家詹姆斯·馬奇所定義的“有組織的無序”：在某些部門和某些管理者那里，方向感趨于模糊，逐漸偏離“以客戶為中心”的價值觀；流程依賴導致人的主動性與創造能力被抑制、被弱化；干部晉升機制獎勵那些循規蹈矩的“流程派”，擁有“破框思維”的基層員工和中基層主管常常被逆淘汰，流程從“第一生產力”部分扭曲成“奴隸的鞭子”；過于嚴密和復雜的制度與流程系統，往往難以承受意外經營事件、非經營事件的沖擊……

馬克思有一段話講得極其精辟，“原先為達成目的的手段，變成了目的；應該協助我們趨向目的的手段，轉而變成了目的，抹消了我們達成目的的可能性”。制度與流程是工具，變革是手段，但組織的詭異之處，經常是在組織進化的輪軌上，變革異化成了目的本身，為變革而變革，借變革之名阻滯變革。而本來服從、服務于企業健康、有序發展的制度與流程體系也異化成了目的，異化成了阻礙生產力，妨礙人的自主精神、創新精神的“怪物”。“怪物不可避免地會攻擊創造出它們的人”。

制度與流程一旦誕生，便具有了生命屬性。

·非完美性：確定一個流程，解決了一個問題，又會冒出一堆問題；接著又確定一組流程，解決了一組問題，整個系統又可能出問題；接著又建立更系統化的流程。解決一個問題會帶來很多次生問題。打補丁，打更多的補丁，任何制度與流程最后都變成了縫縫?補的“百衲衣”。

·遞歸性：制度創造制度，流程創造流程。

·異化性：流程煩瑣化，制度目的化。