文丨阮又菡

在傳奇企業家宗慶后離世即將滿一年之際，曾被外界稱為“娃哈哈公主”的宗馥莉作為接班人，正在以自己的方式“重塑”娃哈哈。

古往今來，權力的交接總是暗流涌動，接任宗老留下的重擔并不容易。2024年7月15日，因娃哈哈部分股東自宗慶后去世后對娃哈哈經營管理的合理性提出質疑，宗馥莉曾一度公開辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務。

不過事隔幾天后娃哈哈集團又發出聲明，宗馥莉再次復出成為娃哈哈法定代表人、董事長、總經理。繼承宗慶后29.4%的娃哈哈集團股權后，宗馥莉不僅要面臨新舊交替之間人心不穩、企業制度和文化等一系列推陳出新問題，同時怎么處理歷史遺留隱患，平穩過渡掌控企業大權帶領娃哈哈走出新思路、新路徑也是難點。

日前，娃哈哈商標轉讓的動態再次引發外界關注，或許意味著經過一年波折后，娃哈哈的“宗馥莉時代”現在才算正式開啟。

從娃哈哈“公主”到“掌舵者”

公開信息顯示，2月10日，杭州娃哈哈食品有限公司已完成工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長，由宗馥莉接任法定代表人并擔任董事、經理，同時，多位主要人員均發生變更，該公司成立于1992年10月，注冊資本約2.42億人民幣，屬集團早期核心公司之一。

食品公司由杭州娃哈哈宏振投資有限公司、杭州娃哈哈集團有限公司、浙江娃哈哈實業股份有限公司共同持股，第一大股東宏振投資持股比例為51%，集團公司持股39%，而宏振投資正是由宗馥莉本人100%全資持股，具備絕對控股權。

此外，2月12日，杭州娃哈哈集團又接著發布了關于“娃哈哈”系列商標轉讓的聲明稱，“娃哈哈”系列商標共計387件正在國家知識產權局申請由杭州娃哈哈集團有限公司轉讓至杭州娃哈哈食品有限公司。

娃哈哈集團股權結構為典型的混合所有制，其中杭州市上城區國資持股46%、宗馥莉持股29.4%、娃哈哈集團工會持股24.6%。此次，娃哈哈集團以 “娃哈哈” 系列商標作為出資注入食品公司，獲食品公司39%的股權，在內部完成平穩轉讓，這也意味著宗馥莉成為集團第二大股東兼“娃哈哈”系列商標的實控者。

經過幾十年發展積淀，知名商標對企業而言是難以衡量的核心資產，尤其是對于娃哈哈這樣的消費品企業，該商標承載了中國改革開放后民族品牌的輝煌崛起歷程，見證了中國飲料行業的發展，具有難以復刻的文化價值和歷史意義，在宗慶后的畢生經營下，也成功在消費者心中樹立了良好的品牌形象，培養了大批忠實消費者。

同時，商標還可用于授權、質押融資等商業活動，為企業創造更多經濟收益，根據國際品牌價值評估機構GYBrand發布的2024中國最具價值品牌500強排行榜，娃哈哈品牌價值高達911.87億元。

作為一代傳奇企業家，宗慶后生前與娃哈哈商標深度綁定外界難有異議，但他去世后，不同利益群體對待商標利益的歸屬很可能在未來產生爭執。例如王老吉和加多寶的品牌紛爭就是一個典型，以及2007年-2009年間“達娃之爭” 的歷史教訓，宗馥莉推動完成商標轉讓或將徹底解決潛在隱患，在集團中的話語權也得到實質性強化。

與宗慶后“大家長”、“家文化”、“員工干股分紅”等傳統管理理念不同，宗馥莉出任娃哈哈董事長和總經理后，推動更加現代化的企業管理方式，打破既有的“大鍋飯”氛圍，強調規則、效率及業績攀升，對公司發展歷程中的遺留問題進行梳理，而商標轉讓登記備案成為提升合規化經營的關鍵部分，堪稱一舉三得。

對企業內部，有助于進一步厘清公司架構、資源利益配置，使娃哈哈內部經營結構更加清晰，提升整體運營效率，為未來操盤市場擴張打下基礎。

對品牌形象而言，可使商標產權更加明確、品牌效能更集中，在合規經營的大環境下，更便于向市場和消費者展示企業解決歷史問題、遵循法律法規的態度，增強消費信心。

對市場競爭而言，商標轉讓完成后，娃哈哈在品牌管理和市場競爭方面可能會有新的策略和方案，有助于新策略的開拓落實來應對未知挑戰。

宗慶后生前曾多次在公開場合表揚宗馥莉，認為強勢果斷、獨立自信，其“管理的企業部分可以達到90分”，不僅擁有出色的商業頭腦，具備敏銳的市場洞察力，更難得的是有敢于創新、勇于挑戰的精神。

繼承父親遺志的宗馥莉，正在以自己的方式掌舵娃哈哈這艘巨輪在新時代浪潮中起伏前行。

大刀闊斧下的“改革風波”

過去一年，從經歷退出、質疑再到洗牌掌權，宗馥莉交出的答卷可圈可點的。

一朝天子一朝臣，娃哈哈在集團管理層上已完成一輪“新將”換“老臣”，宗馥莉控股的宏勝集團骨干進駐娃哈哈集團核心要職崗位。

離任的高管之一吳建林曾任娃哈哈集團常務副總經理，被媒體視為娃哈哈四大老臣之一，2024年3月23日起卸任了娃哈哈集團旗下33家公司的董事席位；前娃哈哈集團黨委書記蔣麗潔陸續退出了50家公司的董事；張暉曾為娃哈哈集團董事，在2024年8月31日的工商變更中也退出了娃哈哈集團董事名單；娃哈哈商業股份有限公司的監事郭虹不再擔任74家公司的監事等等。

除此之外，據公開信息整理，至少15位老臣退出娃哈哈分公司核心位置，包括各地分公司總經理、財務負責人等。之后，葉雅瓊、洪嬋嬋、費軍偉、王國祥成為杭州娃哈哈集團有限公司的現任董事，布局新的人事任命。

葉雅瓊現任杭州娃哈哈集團有限公司董事、政務中心總監。2021年是集團旗下銷售公司的黨支部書記，2023年升職為集團營銷中心辦公室主任，3年連升三級，是宗馥莉管理團隊中的核心人員。

洪嬋嬋現任杭州娃哈哈集團有限公司董事、宏盛集團財務部部長，宗老退居二線后，宏盛集團這些年完全是宗馥莉操盤打理，關系程度更為緊密。

費軍偉現任杭州娃哈哈集團有限公司董事、杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司副總經理，是代表集團大股東上城文旅的國資代表。

王國祥現任杭州娃哈哈集團有限公司董事兼副總經理，是跟著宗慶后打江山的另一位老臣，代表的是員工持股平臺的娃哈哈老股東們。

此外，業績和實在利益穩定上下人心，2024年，娃哈哈并沒有因為新老接替震動而導致業績滑坡。

在娃哈哈集團2024年全國銷售工作總結大會上，宗馥莉宣稱公司2024年營收回到700億元區間，成功拉齊到十年前的業績規模，較2023年增加了200億元左右，足足增長約40%。2024年娃哈哈共給一線員工發薪24億元，比2023年多了4億元。生產端一線工人工資人均增長23%，營銷端一線銷售人員工資人均增長31%，這兩端一線員工人數占到娃哈哈總人數的93%。

亮眼的數據背后，是宗馥莉推動娃哈哈破除干股分紅方案的決心。將干股分紅方案從依據資歷和職級轉為強調個人崗位績效，試圖打破大鍋飯，激勵員工提高個人績效。

改革之下，最近也被傳出公司要求娃哈哈員工分批將勞動合同轉簽到宗馥莉實際控制的宏勝系公司旗下，薪資結構由基礎工資+獎金+干股分紅變為年薪制，在不少員工看來，勞動合同改簽可能讓未來的分紅獎金缺乏保障，此前資歷越深的員工分紅收入比重越高可能成為過去式。

招聘信息顯示，娃哈哈在全國29個省市自治區建有81個生產基地、187家子公司，擁有員工3萬人左右，今年春節之前，“2025年娃哈哈年終獎金風波”曾一度成為社會熱點，可見改革遇到的阻力并不小。

有娃哈哈員工稱2024年的考評方案由原先的A、B、C三個檔改為A、B、C、D四個檔，且流程存在不透明現象，導致部分員工年終獎和分紅出現不同比例的下降波動，拒絕改簽勞動合同至宏勝旗下的更為明顯，引發部分老員工群體不滿。但是也有外部聲音認為，在現在經濟環境下，娃哈哈面臨的競爭壓力頗大，沒大規模裁員就不錯了。

宗馥莉掌握實權后，在娃哈哈集團與宏勝集團的側重布局方面有所差異，以及后續股權是否生變乃至上市發展都尚未有定論，不同股東間的利益糾葛需要綜合平衡處理，一切難以操之過急。如何妥善處理潛在的勞資矛盾，撫平勞動合同改簽爭議和利益再分配問題都需要循序漸進，一刀切可能對企業正常經營造成不利影響。

娃哈哈的一場“新棋局”

宗慶后在尚未退出一線之前，就通過崗位歷練為宗馥莉鋪好了接班之路，但能走到多高多遠，能把企業經營到怎樣的水平，不僅是對娃哈哈的一場大考，也是對宗馥莉的重要考驗。

宗馥莉初中畢業后前往美國加利福尼亞洛杉磯，就讀于圣馬力諾高中，2000年高中畢業，進入美國洛杉磯的佩珀代因大學主修國際貿易專業。2005年進入娃哈哈管理層，任杭州娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，后兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經理，2007年擔任杭州宏勝飲料集團總裁，后帶領宏勝進入中國民營企業500強，2010年，還兼任娃哈哈進出口公司總經理，掌管國際化業務。

2018年，宗馥莉任娃哈哈品牌公關部部長調整了代言人策略成功規避了“王力宏私生活”事件的不良影響，后期還推動娃哈哈品牌的年輕化改革工作，將旗下AD鈣奶產品實現IP化運作，至2021年AD鈣奶銷售額重回100億元人民幣。2021年12月9日升任娃哈哈集團副董事長兼總經理，比小說里的豪門女總裁成長記更為真切。

但宗馥莉面臨的挑戰卻可能是父輩的數倍。

就市場競爭而言，如今可口可樂、百事可樂、達能集團等國際巨頭在中國市場持續擴展產品線，通過本地化策略吸引消費者，論品牌影響力、營銷管理理念和全球資源整合能力都是強敵，在碳酸飲料、功能飲料、茶飲料、果汁飲料等多個領域與娃哈哈形成競爭關系。

國內品牌例如農夫山泉、康師傅、統一等在產品創新、市場份額、品牌影響力和消費者認知度方面與娃哈哈競爭也非常激烈，還有一些新興健康飲料、功能性飲料品牌不斷涌現，如元氣森林、東鵬特飲等，以及近幾年崛起的新茶飲連鎖品牌沖擊消費習慣如蜜雪冰城、滬上阿姨、霸王茶姬、奈雪的茶、古茗等等。

據公開資料顯示，乳飲料系列是娃哈哈最主要的營收來源，約占集團銷售額的63%，代表產品有AD鈣奶、營養快線等；速食粥系列在娃哈哈的營收中占比約15.7%；包裝水系列占5%左右，其他飲料系列諸如飲茶、碳酸飲料、乳酸菌飲料、營養素飲料、即飲奶茶等，合計占比約11.4%。

盡管娃哈哈品牌知名度較高，但隨著年輕消費者成為市場主力，品牌形象老化問題也逐漸凸顯，在年輕、時尚、個性化的消費潮流中如何突圍，如何解答新的市場考題是娃哈哈“宗馥莉時代”的一項重任。

一年前，宗馥莉在父親追思會上發表的悼詞感人：“娃哈哈是父親畢生的心血，他曾說，我們之所以選擇成為企業家，并非來自我們的本能，也并非我們真正的性格使然，我們是在一個找不到出路的年代里，使勁地在為自己找一條出路。在父親的手上，娃哈哈已經成功地找到了一條自己生存的路，而這條路對我而言，就是矢志不渝完成父親的遺志，不負肩上重任與期望的登攀路。曾經，他的肩膀是我看世界的瞭望臺；如今，我的雙手將會成為他續寫飲料傳奇的筆耕者。

中國商海中，二代繼承者接管家族企業后走下坡路或者失敗的案例眾多，歷經20多年時間打磨的宗馥莉能否打破外界質疑書寫自己的傳奇，成為娃哈哈未來命運棋局的關鍵。