“浙里洞見”

ZJUSOM

自去年底中央政治局會議首次提出“防止‘內卷式’惡性競爭”以來，一場巨大的“連鎖反應”正在開啟。

從國家發改委發布統一大市場建設指引，明確禁止地方保護和市場分割行為，到國家市場監管局要求電商平臺整改“僅退款”機制，以保障商家權益，再到美團宣布逐步取消騎手超時扣款，并斥資10億元助力餐飲商家發展等，這段時間，一條條“反內卷”相關的新聞登上熱搜榜，引起社會廣泛關注。

當“反內卷”戰役逐漸全面打響，不少企業開始犯愁，不知未來何去何從？對此，浙江大學管理學院教授鄭剛表示，“內卷式競爭”不過是毫無意義的內在消耗，過去熱衷于“內卷”的企業，是時候轉變發展思路了。

學者簡介

鄭剛，浙大管理學院創新創業與戰略學系副主任，教授、博士生導師，科技創業中心（ZTVP）創始主任

研究方向：

管理科學與工程（技術與創新管理、技術創業、數字化轉型與企業變革）

近日，他在接受潮新聞記者采訪時表示，“反內卷”不是不要競爭，而是鼓勵公平競爭、有序競爭。企業要想真正贏得市場，實現高質量發展，必須從改變思維方式開始，以顛覆性創新破“內卷”。

本期【浙里洞見】專題，我們補充采訪了鄭剛教授，他結合其多年來的案例研究成果，就“內卷”現象產生的原因，企業以顛覆性創新破“內卷”的具體做法與切入點分享了深刻洞察。

01

“內卷”無異于原地踏步，

為何有企業熱衷于“內卷式”競爭？

在市場競爭日益激烈的當下，很多企業在潛移默化中深陷“內卷式”競爭的惡性循環，對“內卷式”競爭的表現與危害了解不多，甚至有人誤以為，“內卷”是勤奮努力的象征，是一種自我突破。

那么到底什么是“內卷”？怎樣的行為算是“內卷”？“內卷式”競爭有何危害？

追根溯源我們可以發現，“內卷”一詞最早見于美國人類學家克利福德·格爾茨的著作《農業內卷化》，意指一種“很辛苦又很不經濟”的模式。“內卷（involution）與演化（evolution）相對，意味著向內演化、無實質意義的消耗。”

鄭剛表示，“內卷”的表現很多，包括無意義的精益求精，將簡單問題復雜化；為免責而被動應付工作，工作成果與預期目標嚴重偏離；低水平的模仿和復制，以及限制創造力的內部競爭、在同一問題上無休止地挖掘研究等，這些都是制度性“內卷”的體現。

圖片來源：千庫網

由此可見，“內卷式競爭”或許能為企業帶來短期效益，但絕非長久之計，其本質決定了“內卷式競爭”行為的結局無異于“原地踏步”，甚至走向消亡。

實際上，也有一些企業明知“內卷式”競爭并不能真正為企業帶來高質量發展，卻仍熱衷于“內卷式”競爭。這背后又是何原因？鄭剛總結了三個方面的原因：

一是市場環境導致的“身不由己”。比較典型的是在新能源汽車、儲能、光伏等快速發展的新興產業中，由于市場前景廣闊，吸引了大量企業和資本涌入，但這種涌入往往帶有盲目性，致使資源過度集中，競爭愈發激烈。同時，面對同質化競爭嚴重、利潤率大幅下降帶來的挑戰，很多企業不得不為搶占市場份額打起價格戰等低層次競爭手段，這使得利潤空間被壓縮，甚至出現 “賠本賺吆喝” 的現象。

二是人為制造的“不公平”。比如部分地區在招商引資時違規實施各類優惠，人為制造 “政策洼地”，導致財政負擔加重、資源浪費；產業規劃時缺乏統籌，偏好熱門行業，引發產能過剩和同質化競爭；招投標過程中設置不合理門檻，排斥外地企業等。

三是企業自身創新能力不足。在激烈的市場競爭中，一些企業過于追求短期利益，忽視了技術創新和模式創新，進而使行業陷入低效運轉生態。

圖片來源：千庫網

鄭剛表示，盡管導致“內卷式”競爭的原因有很多，但其根本原因在于缺乏創新與差異化。因此，“反內卷”的關鍵是重視并鼓勵顛覆性創新。

02

以顛覆性創新破“內卷”第一步，

是改變創新思維模式

“盡管‘創新’一詞已被強調多年，但它依舊是企業“反內卷”的關鍵。只不過，當前應該被賦予新的時代意義 。”

鄭剛認為，“反內卷” 所需要的創新并非簡單的現有產品迭代或技術升級，而是顛覆性、原創性的創新。這要求企業從第一性原理出發，重新審視市場需求、技術路徑和商業模式，挖掘真正的核心競爭力以及差異化優勢。

為助力中國企業實現高質量發展，鄭剛曾帶領團隊在國內外開展了大量的案例研究，他們發現，那些能夠打破“內卷”、實現創新逆襲的企業都有一個共同的創新戰略，即選擇另辟蹊徑、換道超車，而非簡單地、像素級地模仿在位的行業巨頭。

因此，企業要想真正贏得市場，必須從過去的類比、模仿思維切換為顛覆性的創新思維。那么對企業而言，具體應該如何以顛覆性創新思維實現創新逆襲呢？

在哈佛商學院克里斯滕森教授的顛覆性創新（disruptive Innovation）理論基礎上，鄭剛團隊進一步研究拓展，近年來提出了“創新逆襲矩陣（又叫顛覆性創新矩陣）”，以此揭示那些實現創新逆襲的企業背后的運作規律。

創新逆襲（顛覆式創新）矩陣（圖片來源：鄭剛）

他們發現，那些實現創新逆襲的企業都是以與主流市場不同的顛覆性技術、顛覆性商業模式或顛覆式用戶體驗三種基本方式去開展顛覆性創新。

結合相關案例研究，鄭剛進一步分享了企業可根據難易程度采納的顛覆性創新方式：

方式一：

另辟蹊徑的技術

技術方面另辟蹊徑包括采用突破性技術和破壞性技術(又稱顛覆性技術)兩種不連續性技術。

突破性技術是導致產品性能主要指標發生成倍或數十倍躍遷，能夠影響行業格局、競爭態勢，甚至導致行業重新洗牌的一類技術。例如5G可提供高達 10Gbps 的峰值數據下載速率，而4G 的峰值速率大概為 100Mbps，速度提升 100 倍。

破壞性技術并不是強調技術性能比主流更好，或面向原有主流市場，而是另辟蹊徑，通過先占領低端或新市場，最終引起部分替代或顛覆現存主流市場產品或服務的一類不連續技術。例如基于ARM架構的高通芯片剛開始進入時還是非主流的智能手機市場，并不比基于主流X86架構的Intel速度更快，但它滿足了智能手機新用戶功耗低、成本更低的新需求，因此快速逆襲，搶占了大部分移動芯片新市場。

圖片來源：千庫網

方式二：

另辟蹊徑的商業模式

創新逆襲并不一定非要掌握核心技術或具有突出技術優勢，尤其是在起步階段。綜觀國內一些在起步時并沒有核心技術優勢的新進入者，如小米公司，在剛起步的幾年里主要是依靠開辟互聯網手機的商業模式創新而異軍突起。

再如，2015年起步的拼多多，同樣做網上購物，在淘寶、京東已經占領大多數一二三線城市市場的情況下，沒有去簡單模仿淘寶、京東，而是另辟蹊徑，采取農村包圍城市的戰略，聚焦淘寶、京東尚未深入的廣大四五六線城市和鄉鎮，即所謂的“下沉市場”，用“拼著買、更省錢”的社交電商的商業模式，在短短8年時間里積累8億多用戶。現在已經成為市值約1314億美金的世界級電商平臺，是京東市值的2.5倍（截止2025年1月12日）。

方式三：

另辟蹊徑的服務/用戶體驗

在剛起步階段，很多企業可能暫時還沒有獨特的技術優勢，也沒有差異化的商業模式，但如果可以把用戶體驗做得明顯比競爭對手更好，仍然有機會創新逆襲。

比如同樣是賣數碼產品和家電，京東為何能在十多年里逆襲蘇寧？除了線上與線下的商業模式不同外，還有一個重要因素是用戶體驗。京東通過建立自營物流，使用戶前一天晚上下單、第二天早上就能在家收貨，極大提升了用戶體驗，京東也因此在電商領域收獲忠實的用戶群體。

圖片來源：千庫網

03

開展顛覆性創新要明確目標，

找到適合自己的切入點

嘗試另辟蹊徑、換道超車，并不意味著“只要不走尋常路，就能實現逆襲”。在鄭剛看來，只有比顯著提升5-10 倍的創新，才能算是顛覆性創新。

結合多年來的研究成果，他表示，面向新質生產力的顛覆性創新往往有著非常明確的目標，具體體現在四個方面的改變：

一是顯著提升質量。通過研發新技術、新材料、新工藝，提升產品的性能和質量，滿足消費者更高層次的需求。比如在新能源汽車領域，企業可研發更高效的電池技術、更智能的駕駛系統等，增強車輛的續航能力和智能化水平。

二是顯著提高效率。例如英偉達 GPU 圖形渲染效率遠超 CPU，企業可通過技術創新實現類似的效率提升。

三是顯著降低成本。比如利用AI輔助產品創新設計能極大降低設計成本，或者通過改變傳統商業模式、運營模式，開辟新的市場空間。以儲能行業為例，探索共享儲能、儲能租賃等新模式，可降低用戶使用成本，提高儲能設施利用率。

四是顯著改善體驗。比如 浙江的“最多跑一次”，政府服務流程創新極大改善了辦事體驗。

圖片來源：千庫網

同時，為助力企業跳出“內卷式”競爭困境，鄭剛根據最初的市場切入點及難易程度，為企業尋找顛覆性創新市場切入點提供了建議。

切入點一：

從低端/邊緣市場切入

如吉利汽車最初主打3、4萬元起步的“老百姓買得起的車”，當時主流的跨國車企并不屑于做這塊利潤很薄的低端市場。

在依靠低端市場解決了生存問題后，吉利不斷進行產品升級迭代，并于2010年收購了沃爾沃汽車，實現了巨大飛躍，在主流市場與跨國公司展開競爭。

切入點二：

開辟新市場/新品類

非洲手機之王傳音，一個中國當年深圳起家的山寨機品牌。現在在非洲一年賣1.24億部手機，市場占有率40%左右。傳音手機為什么能夠在非洲賣得好？

原因在于傳音很早就避開國內的激烈競爭，在非洲開辟了全新市場，深耕非洲市場的本地化體驗（如大喇叭、四卡四待、美黑拍照等特色功能）而異軍突起。可以說，傳音是最懂非洲人、本地化體驗最好的手機。

切入點三：

先切入高端市場

這種戰略是建立品牌和口碑后，再向更廣大的中端市場滲透。

比如特斯拉電動車最初做的是售價十幾萬美金的Roadster豪華電動跑車，在高端、小眾市場建立口碑和聲譽。隨后，特斯拉近年來陸續推出Model S（8-10萬美金級別）、Model 3（3-5萬美金級別）等車型，逐漸進入大眾主流市場。

當前，各行各業都有很多以顛覆性創新另辟蹊徑、實現創新逆襲的‘反內卷式’競爭案例，這些也往往是新質生產力的鮮活案例。

鄭剛教授團隊近年來編寫出版的《創新者的逆襲3：新質生產力的18堂案例課》一書中總結了18個近幾年本土企業的創新案例，包括龍芯、零跑汽車、釘釘、林東LHD新能源、聯影醫療、云深處科技、雅樂科技、雙童吸管等。這些企業的創新逆襲故事可以為企業跳出“內卷式”競爭、贏得市場提供諸多參考與啟發。

點擊圖片可了解書籍詳情

面向國家創新驅動高質量發展戰略，浙大管院多年來在賦能企業創新發展的同時，扎根中國領軍企業創新實踐，總結凝練中國本土創新管理理論與方法，培養創新型、領導型人才，未來也將在服務國家戰略與現代化產業體系建設、培養引領中國發展的健康力量上持續發力。

部分信息來源：潮新聞

編輯整理：段婷

審核：佟慶、鄭剛