張瑞敏 海爾創始人、董事局名譽主席

近日，海爾集團迎來了創業40周年紀念日。那天，海爾集團以"進化有緣起 生態無邊界"為主題，在山東青島舉辦了創業40周年紀念會暨未來十年發展戰略研討會。

會上，海爾創始人、董事局名譽主席張瑞敏先生作了題為《四十年風雨兼程 四十年永恒追求》的動情演講，深入地回顧了海爾發展過程中的3大關鍵轉折點，更以深刻的洞察力詮釋了海爾集團持續進化的內在動力。

以下為演講實錄：

資料圖

今天是一個值得所有海爾人慶賀的日子，因為它是海爾40周年的創業紀念日，是海爾的生日。在這里，我要祝全球10多萬海爾人生日快樂！

剛才周云杰的演講用“三個海爾”很好地詮釋了海爾40年的歷程——世界的海爾、進化的海爾、生態的海爾。 （批注：周云杰先生，現任海爾集團董事局主席、首席執行官）

這“三個海爾”生動體現了海爾40年與時俱進的創新歷程。現在，海爾進入了一個新的階段，2021年我們進行了“生態接班”，3年來，生態接班的周云杰對生態概念進行全面深入的貫徹、整體的推進，因此，生態的海爾得以更好地進化。今天，我從另一個角度剖析海爾生態的進化，這個角度就是：創業40年來海爾思路的進化。

思路對任何企業都非常重要，沒有思路就沒有出路。40年來，我們是怎樣與時俱進在不同的時間確定不同的發展思路呢？又是怎樣把確定的發展思路轉化為大家的共同意識的？答案就在我今天演講的題目里——四十年風雨兼程，四十年永恒追求。如果我們的創業元勛們沒有共同奮斗的目標，就不可能在40年風風雨雨中走過來。共同奮斗的目標是我們過去40年的共同追求，今后，仍是我們永恒的追求。為什么呢？因為發展思路是要隨著時代的變化而不斷變化的，一如我今天演講的副標題所揭示的，篤行在自主人、自組織、自進化推動生態迭代升級的漫漫之路。

“三自”和“生態”的關系也就是我演講的主線。“三自”中的自主人和自組織是海爾向生態進化的必要條件，沒有自主人和自組織也就沒有生態。而向生態進化的充分條件是自進化，如果一個組織是進化的，那就是一個生態；不能進化的，它就一定不是生態。因此，生態必須不斷地迭代升級，進化無止境，這就是我們永恒追求的共同的理念。

圍繞著"向生態進化"這條主線，我的演講分為三個部分：

1. 向生態進化的三大轉折點

2. 生態的必要條件：自主人、自組織

3. 生態的充分條件：自進化

從發展思路的角度，海爾的40年經歷了三大轉折點，轉折點的里程碑分別是1984年12月26日、2005年9月20日和2024年9月20日。1984年12月26日是海爾創業紀念日，之所以把起點作為轉折點，是因為海爾的前身是?個瀕臨倒閉的集體小廠，這個起點也是海爾第一個轉折點——重生的轉折點；

2005年9月20日是"人單合?模式"創立的紀念日，這是海爾的新模式轉折點；

2024年9月20日是人單合?2.0和新引擎提出的紀念日，這是海爾的第三個轉折點——新引擎的轉折點。

前兩個轉折點差不多各經歷了20年時間，第三個轉折點剛剛開始，可以說是我們的目標。

三大轉折點聯系緊密：

瀕臨倒閉的小工廠崛起重生，源自我們的創業創新精神，并由此植入海爾基因；

人單合一模式揚棄經典管理模式，是企業向生態蛻變的轉折點；

新引擎是融入物聯網的轉折點，前提是進化出智能交互生態。

其實，每天都有大量的企業在崛起，但很多都無疾而終，主要原因在于他們沒有植入創業創新的基因。真正的重生是不斷地重生，真正的崛起是不斷地崛起。如果沒有創業創新的精神，就不可能不斷地崛起重生。我們不但有，而且轉化為大家共同的意識，共同來奮斗，因此才有了第二個轉折點——新模式的轉折點，由此轉 向了人單合?。

其實，2004年，我們集團的營業收入已經突破1000億元，距離當時的《財富》500強只有一步之遙，努力?下就可以進入，但我們沒有這樣去做。為什么呢？

因為，傳統商業模式下，大企業病難以避免，如果不轉變商業模式，企業就會離用戶越來越遠。所以，我們確定的思路是，一定要創造一個新的商業模式，這個新模式就是人單合一。人單合一的本質根源于創業初期植入的創業精神的基因，我們在這個轉折點開始新的創業，把傳統的企業向商業生態蛻變。企業和生態是完全不同的兩個概念，前者是以自我為中心的封閉體系，后者則是開放的系統。

向生態的蛻變，又進?步為新的目標創造了基礎。新的目標就是新引擎的轉折點——融入物聯網進化出智能交互生態。互聯網火遍全球的引擎是搜索引擎，物聯網到現在還沒有火遍全球，因缺少?個新的引擎，我們希望能創造出物聯網生態經濟的新引擎，而新引擎的前提條件是生態的迭代進化，進化出智能交互生態。

企業向生態蛻變，其必要條件是必須有自主人和自組織。自主人必須不是被管理的人，自組織也必須不能是被設計的組織，而是由自主人來自主管理的。

在海爾40年的歷程中，對自主人和自組織的本質追求是一以貫之的，只不過在三大轉折點上，其表現形態各有不同，且程度和機制隨時代變化持續演進。

01

“自主人和自組織” 在重生的轉折點

• 緣起：自主管理班組

在這個階段，我們還沒有明確提出自主人和自組織的概念，但我們的追求?直是讓每個人激發自己的潛能，發揮自己的作用。上世紀八十年代，我們探索的免檢班組、自主管理班組，就是自組織的雛形和緣起；用員工的名字命名小改小革、發明創造，就是自主人的雛形和緣起。比如，啟明焊槍就是用焊接工李啟明的名字命名的。在自主管理班組中，劉梅蘭的自主管理班組是做得最好的，她們的班組能自主完成任務，不需要上級去管理，而且小組成員之間互幫互助，變成一個有機協同的整體。但是，運作了?段時間之后，新的問題就出現了。那時不像現在可以有效地使用獎金的手段，企業的工資額度是由青島市有關部門規定好的，物質激勵跟不上。所以，在這個階段，推進自主管理班組和員工名字命名工具主要是起到?種導向作用。更多的還是要靠我們這些領導來帶頭，精神上鼓勵大家?起行動起來。

• 理念：子帥以正，孰敢不正。（《論語·顏淵》）

孔子在《論語》中說，“子帥以正，孰敢不正。”我們創業初期的時候，員工的素質還是比較低的，怎么去做呢？我們聯合創始人要先帶頭去做，聯合創始人除了我，還有楊綿綿和武克松。1984年12月26日，海爾正式創業之前的大概1年時間，我們三人就?起進行籌備工作了。籌備工作結束后，在1984年12月26日創業開始階段，我們基本上是每天工作13個小時以上，而且沒有節假日，可以說超過了現在所謂的"996"。但是，和現在"996"最大的不同是，我們親自帶頭加班，對員工的要求是只要你把本職工作做好就行了，不要求員工加班。剛才上臺接受表彰的創業元勛，雖然沒有要求他們加班，但他們幾乎也是沒有按時下班過，因為很多工作都是新的，都要努力去做。

資料圖

大屏幕上展示的這張圖片拍攝于1984年7月25日，在當時的西德，我們去簽訂引進技術的合同。圖中的女士代表國家外貿部門，我代表青島家電公司，武克松代表青島電冰箱總廠。 （批注：① 當時的經濟體制下，一般企業沒有獨立自主引進的權限；② 當時青島市家電公司是青島電冰箱總廠的上級主管部門）

當時，我和楊綿綿還沒有正式到任青島電冰箱總廠，直到12月26日才正式到青島電冰箱總廠組成?個團隊。老照片很是令人感慨，什么叫時光荏苒，什么叫歲月如梭，那時我才35歲，武克松比我還小1歲。

另?張照片是我和楊綿綿在車間，當時，我們花時間最多的就是不停地在車間里解決各種問題，經常是上中班的員工下班了，上夜班的來了，可我們卻?直在車間不能下班。我們身體力行帶頭干，就是希望所有的員工都行動起來，雖然不要求你也加班，但要求你要把自己的本職工作干好。這是自主人和自組織的萌芽。

02

“自主人和自組織” 在新模式的轉折點

• 轉折點：人單合一的自主人、自組織機制迭代升級為生態的必要條件

在重生的階段，我們聯合創始人和創業元勛帶頭做，只是自主人和自組織的萌芽和探索，到了新模式的轉折點，它已經變成?種人單合?的自主人和自組織機制，為所有人成為自主人、所有組織成為自組織創造了?種環境。

為了創造這種環境，我們把所有的中間層取消。約12000名中層管理人員，要么變成自主人自主創業，要么離開，整個企業沒有科層了，只有自主人和自組織，傳統的科層制的企業變成一個可以迭代升級的生態。

• 理念：太上，不知有之

永恒的活火

量子自我

第一個理念是“太上，不知有之。”這句話出自《道德經》第十七章，意思是最高明的領導者，部下感覺不到你的存在。高明的領導者善于創造?個很好的機制，部下在機制驅動下自主創新，反而感覺不到領導的存在。反之，在一些頒獎儀式上，獲獎者往往說，我今天獲獎了，感謝領導的栽培，感謝領導給我的機會。這是錯誤的，創新的機會本來就是你應該擁有的。《道德經》這?章的最后?句是“功成事遂，百姓皆謂我自然”。如同我們每個人活著離不開空氣，但沒有人天天說我活著要感謝空氣。人單合一的自主人和自組織機制使機會均等、結果公平，大家都習以為常。

第二個理念是"永恒的活火"。人單合?的自主人、自組織機制應該達到這樣的程度。古希臘哲學家赫拉克利特提出萬物的本源是火，他與孔子處于同?時代。在他之前，西方哲學之父泰勒斯曾提出萬物的本源是水。現在，很少人引用水本源的觀點，更多人接受了火本源的理論。因為，火不但自己運動，還能驅動萬物運動，它能自我定型、自我驅動，但是水卻做不到。水可以被別人來定型，裝到瓶子里它就是瓶子的形狀，裝到罐子里就是罐子的形狀。火不行，即使你把火放進瓶子里點起來，它還是按照它的形狀來燃燒，而不會按照瓶子的形狀燃燒。類似的觀點，孔子說，君子不器，一個有思想的人，不會像一件器物一樣被束縛住，而是可以自由發散。

第三個觀點是量子自我。量子自我是永恒的活火在現代管理上的體現。丹娜·佐哈爾提出21世紀的管理應是量子管理，她認為，海爾人單合一下的自主人就是量子自我：既是獨立的自我，如同火的自我定型；又是利他的自我，如同火的自我驅動。因此，量子自我的自主人創客，其驗證也必須是持續地不斷創新，成為永恒的活火。

埃隆·里夫·馬斯克的招聘有點量子自我的意思，他招聘高科技?才的標準不是以碩士、博士學歷為標準，而是高中學歷就可以。?個高中生和一個博士同時應聘，如果高中生既有創新的思想，也有創新的成果，而博士除了學位之外什么也沒有，那么獲聘的就是高中生。特朗普提名新內閣，NASA美國航空航天局局長的人選是41歲的艾薩克曼。首先，41歲就已經顛覆了我們的觀念，不但年輕，學歷更有顛覆性，高中尚未畢業。艾薩克曼16歲高中輟學以后創辦了一個公司，現在這個公司已經成為硅谷非常成功的企業，更顛覆大家觀念的是，他帶領3位平民飛上了太空，這是?類歷史上第一個由4位平民組成的團隊進入太空，所以他被稱為“吃透了兩個世界的人”。

我們現在已經有很多人成為自主創客、成為了量子自我了，這只能說明你現在有創業精神和創新成果了，但你是不是能夠持續地創造創新的成果呢？持續地抓住時代的機遇產生指數性的增長呢？如果不能，無異于是對量子自我、對自主創客的褻瀆。

03

“自主人和自組織” 在新引擎的轉折點

• 轉折點：鏈群合約中的核心——應用場景生態迭代升級為物聯網生態經濟的必要條件

我們的實踐就是從自主人到小微再到鏈群合約，這是生態組織的一個進化過程。

簡單來說，自主人就是每個人都沒有上級，因為職能部門取消了。我們的上級是誰呢？就是用戶，我們就是為用戶創造價值。

小微是自主人組成的自組織。自組織有3個條件：共創、共治、共享。

許多個自組織的小微自發組成生態鏈小微群，從科層制的他組織進化成鏈群合約。原來企業就像是?臺精密的機器，里面有發動機、齒輪、螺絲釘，根據部門的不同、人的等級不同，有的只是螺絲釘，有的是齒輪，但現在大家都是平等的，都可以在鏈群中創業。

鏈群合約生態圖資料圖

企業向生態蛻變的下一個目標，就是新引擎的轉折點。鏈群合約是新引擎的基礎。基礎何在？如上圖所示，鏈群合約示意圖中心的“U”就是用戶，?切以用戶為中心，用戶是唯一的領導。U作為中心，代表的是應用場景生態，?切圍繞應用場景來創造，這成為迭代升級為物聯網生態的必要條件。物聯網生態經濟定義很多，我的感覺就兩條，第?是體驗經濟，體現為上圖的U；第二是共享經濟，體現為上圖的增值分享。

現在的電商，這兩種經濟都做不到。體驗經濟做不到，因為它只是供應產品；共享經濟更談不上，因為只有平臺得利，所有的責任和損失都推給了供應商。鏈群合約適應了物聯網生態經濟的要求，催生物聯網生態經濟的新引擎。鏈群合約將來還會變化，但是不管怎么變化，都要符合人工智能的時代變遷。

• 理念：人工智能領域第一定律（阿什比定律）

阿什比定律指出，為了有效地控制一個系統，控制機制必須與被控制系統?樣復雜，這里的控制機制不是科層制下的組織控制，而是讓所有的內部人和外部人融合到一起。外部環境非常復雜，不知道復雜到什么程度，就干脆融合到一起，大家共同來解決這個問題。

人單合一的自主人、自組織機制使我們從企業蛻變為一個生態，但它只是生態的必要條件。生態，必然是動態的，不是靜態的，其充分條件是要永遠不斷地自進化。如同亞馬遜的熱帶雨林，其中的植物有生長、有落敗，和雨林中的動物、山川環境形成了一個自進化的生態。但如果人為破壞，砍伐樹木，最后樹木沒有了，也就沒法進化了，沒有進化，生態也就不存在了。我們生態組織也是?樣，必須不斷地自進化。

01

“自進化”在重生的轉折點

• 緣起：日清工作法——日事日畢、日清日高

創業初期，我們并不懂什么是自進化，但是，我們懂怎么把每個人的價值充分發揮出來，所以，我們自己創造了?種管理方法——日清工作法：日事日畢、日事日高。這8個字蘊含了樸素的自進化的意識。

日事日畢，自日清，倒逼個人素質的優化。

日事日畢，即每天的事情每天必須完成。這在當時并不是?個簡單的事情，因為每天的事完不成就會找理由，比如責任不在我。但我們當時就規定，?件事不管涉及到多少部門，不管大家怎么互相扯皮，只要完不成大家都有責任。由此，倒逼他們自己想辦法提高自己的素質，也就是說他們可以自己日清，這就是個人素質的?種優化。在當時，這個方法看起來雖然簡單，卻讓大家知道不能隨便推卸責任。

日清日高，自提升，體現72法則。

日清日高，即每天做的事比昨天有?定提高。我們給員工宣貫?個“72”法則，即，如果每天只比昨天提高1%，那么按照復利法計算，72天后肯定就翻?番。通過這種做法讓大家不斷地提升自己。

這個工作法的依據是Z理論。X理論的假設是“人之初，性本惡”，認為人性都是好逸惡勞的，必須要嚴格管理。Y理論的假設是“人之初，性本善”，認為人性是自覺的，不需要嚴格管理。無論性善論還是性惡論，都強調員工是客體，決定權都在管理者手里，但Z理論不相信性善和性惡的假設，追求因地、因時、因人制宜，認為創造什么樣的環境員工就往什么方向發展。我們的日清工作法基本上遵循了Z理論。最后，我們實現了自日清、自提升。

02

“自進化”在新模式的轉折點

• 轉折點：以"零距離"為宗旨，變經典模式為生態組織的自進化，構成人單合一1.0的必要條件。如鏈群合約的增值分享、共贏進化

自日清和自提升打下了人單合一的基礎，到人單合一的時候，自進化變成了一種機制， 即生態組織的自進化。

在這個階段，生態組織的自進化主要體現為“三個零”——零距離、零庫存、零審批。傳統經典管理組織沒有零距離的，因為設計產品后給制造，制造出來給銷售，銷售賣給了大商場，沒有用戶只有顧客。但我們要和用戶之間連起來，和用戶之間零距離。如果和用戶連起來，就會知道用戶需要的是什么產品。這樣就盡可能實現產品生產出來不入庫，所以，第二個零就是實現零庫存。既然零庫存了，也沒有領導，要什么簽字呢？所以，結果就是零審批。海爾通過零距離、零庫存、零審批這三個方面來進行管理，實現零距離，其實就是內部生態的自進化。

這個引領性的驗證就是“人單合?”已經成為商業模式的國際認證標準，這是中國企業目前為止唯??個成為國際標準的商業模式。過去我們都以獲得國外的標準認證為目標，現在，很多外國企業因為獲得“人單合?”認證而感到非常興奮，這才是真正值得我們中國企業自豪的?件事情。

"零距離"我們很早就提出來了，但是直到今年920才第?次在全球頒發“零距離”卓越貢獻獎，雖然是第?次頒發，但全球各地不同的組織紛紛主動申報。更有意義的是，獲得零距離卓越獎的不僅有企業，還有非營利組織。這說明，人單合?不僅僅適用于企業，而且成為了普遍適用的管理模式。

• 理念：人的價值最大化

人單合一的普適性，源于它的理念——人的價值最大化，讓每個人體現自身的價值，體現自身的尊嚴。這?點在世界上任何國家、任何民族都適用，沒有什么界限。

03

“自進化”在新引擎的轉折點

• 轉折點：以“零邊界”為宗旨，鏈群合約的生態組織升華為無窮自進化的生態平臺，構成人單合一2.0的充分條件

對應新引擎的目標，從“人單合?”1.0的零距離繼續進化，“人單合?”的新目標就是零邊界。

在北美，我們兼并的美國通用家電本來是?個家電公司，現在已經在美國成為市場第?，并率先把家電公司變成第?個“家生態”。

在歐洲，我們的X11洗衣機通過無邊界的協同，實現海爾洗衣機在歐洲市場高端品牌的突破，這也是體現了生態平臺的作用。

• 理念：“平臺”和“創造平臺”

凱文·凱利是美國《連線》雜志的創始主編、未來學家，出版過暢銷的“未來三部曲”——《失控》《科技想要什么》和《必然》。他最近?本暢銷書是《5000天后的世界》，在書中，他對“平臺”和“創造平臺”進行了闡述。

關于平臺，“在未來，政府排在首位，其次是平臺，然后才是公司。直到20世紀80年代，有3種組織形式，即公司、政府和非營利組織……可將平臺視為第四種形式。”

公司排在平臺后面，公司受制于平臺，在平臺上運行。實踐中也是如此，在電商平臺上企業有話語權嗎？沒有。僅退款、退貨等損失由商家承擔，商家沒有話語權，所以，現在的企業要改變觀念。沒有多久之前，平臺剛剛出現，那時候公司還排在第?位，因為那個時候公司有自主權。如果是?個實力強勁的跨國大公司，周圍有?批為它代工的工廠，上游可能有很多的供應商因它生存，它的下游有自己的銷售體系，有專賣店，儼然就是?個獨立王國。現在有了平臺，這些就都做不到了。

所以，凱文·凱利就說將來平臺占有非常重要的位置。平臺究竟是什么？這本書題目就是《5000天后的世界》，意思是每?個平臺的產生和形成要經過5000天的時間，也就是13年多。

第?種平臺就是互聯網平臺。簡單來說，就是讓互聯網商業化。因為谷歌的搜索平臺將各種信息都數字化了，可以在網上購物，而不需要在線下購物，所以電商沖擊了實體店。

第二個平臺，就是社交媒體平臺，如臉書。 谷歌是將各種信息數字化，臉書是將人際關系數字化，形成了自媒體。自媒體就形成流量了，可以把流量轉化為訂單。以直播帶貨為例，某種意義上貨物的競爭力和貨物本身沒有關系，而是和主播有關系。

社交媒體平臺出現到現在差不多5000天了，不久也會出現第三個平臺了，即將出現的第三個平臺是鏡像世界平臺。這本書里面闡述了很多，我把它歸結為兩句話：首先是，世間萬物皆可以與AI相連。AI就是人工智能，也就是世間萬物都可以裝上芯片，都可以和AI相連；其次是，將現實世界全部數字化的鏡像世界。

如果將現實世界全部數字化，首先包含了前兩個平臺，并超越前兩個平臺，因為它可以提供人的個性化體驗，這就是物聯網的特點，也就是我們所說的“產品會被場景替代，行業將被生態‘復’蓋”。現在電商提供不了場景，只能提供產品，顧客只能在無限的產品當中選擇。僅僅把所有產品連起來不是場景，場景必須由信息化連在一起。行業會被生態“復”蓋，指現在各個行業將來一定是被生態“復”蓋。如果是智慧家庭，里面各行各業都有，是分不開的。這就符合第四次工業革命的特點，“消除所有的產品和行業之間的界限”，融合到一起。這是很好的一個機會，我們能不能抓住呢？

關于創造平臺，凱文·凱利說，“從IBM到微軟到谷歌和臉書，可能都會想在AR世界站在最領先的位置”。AR世界就是增強現實，VR是虛擬現實，增強現實就是鏡像世界。“歷史告訴我們，沒有一個公司會笑傲下一個時代，因為它們的成功會成為它們最大的桎梏。”

這個例子很好地說明了問題，IBM在硬件世界非常成功，但是下一個成功的是微軟，因為微軟靠軟件和操作系統，再到下一個時代成功的又是谷歌，因為谷歌有搜索引擎，然后又到了下一個時代，臉書成功了，因為臉書是社交媒體。

為什么會這樣？因為自己的成功會成為自己最大的桎梏，成功了以后會不斷地路徑依賴，不斷完善自己的工作，而不再是自我顛覆。所以，誰會成為下一個平臺？“可以預見的是，未來最成功的公司必然是今天還默默無聞地在社交媒體外的某個小公司。”

我們也可以成為從“某個小公司”到未來最成功的公司。周云杰詳細講了海爾的創業機制和我們的各創業公司。最主要的是，我們通過海創匯平臺，讓每個人可以在自己的市場中尋找機會，自己去探索。但最大的問題在于，他說的這個成功，前提就是必須有一個巨大的生態，就是我們說的智能交互生態。

我們說的零邊界也不只是在國內，而應是在全球零邊界。《5000天后的世界》的第一章的題目，就是“數百萬人共同工作的未來”。凱文·凱利說不管哪個國家、民族，拿著人工智能翻譯器都可以共同工作，但前提是我們能不能把人吸引到平臺上，我們有沒有創新精神？凱文·凱利在書中說，誰能夠成功呢？他說，“創新并非集中型，而是分散型的，是根植于企業文化之中的。”這個意思就是，能產生顛覆性創新的往往不是大企業，而是像硅谷那樣的小企業，很有活力的。海創匯也應該屬于這一種，但重要的是有沒有把創新植入企業文化。

凱文·凱利前些年到海爾來，和我談了很長時間。他當時對海爾把創新文化植入到企業當中非常欣賞，但是他同時也提出來，海爾今后的創新，是要怎么解決大企業的問題。受他的啟發，我們就創造了這一套創新機制。我們現在所有的創業公司，目標不能看得那么近，是否要成為凱文·凱利所說的，今天是一個默默無聞的小公司，明天就可以成為一個最成功的平臺？如果成為這樣，核心中的核心就在于：能不能有非常敏銳的眼光和永遠的創業精神。這個創業精神就是我結束語要說的酒神精神。

結束語

尼采在《悲劇的誕生》當中說，因為你拋棄了酒神，夢神也就拋棄了你。

尼采從古希臘的悲劇中總結出酒神精神。

我們首先談談酒神和夢神意味著什么。酒神和夢神是古希臘的神話人物，他倆是同父異母的兄弟，父親是被稱之為眾神之神的宙斯。酒神狄俄尼索斯代表強力意志，永遠地自我顛覆、生生不息；夢神就是太陽神阿波羅，也叫日神，代表理性完善和夢幻般的美好。

尼采說，這兩者是相輔相成的。也就是說，每個人都想追求夢神，但是夢神是動態的，不是靜態的，今天追求到了，明天還要變化。要跟上就需要自我顛覆，如果自己不顛覆自己，夢神就拋棄了你。就像?個企業，現在是世界頂級企業，全世界的企業都向他學習，他會認為我還需要自我顛覆嗎？別人都向我學習，我只要按照我的路徑自我完善就可以了，但是明天時代變了，其他企業超越你了，你被拋棄了。表面看你是被時代拋棄了，被其他的企業拋棄了，本質上你被自己拋棄了，因為你沒有酒神精神。所以，酒神精神非常重要。

有?次我到國外去，?個非常優秀的企業高管跟我說，我們的企業發展得很好，是因為我們有酒神精神，你們有嗎？我說有啊。他很懷疑，問你們的酒神精神是什么？我說我們的酒神精神就是自以為非。我們的企業必須要擁有?種自以為非的酒神精神，而且這種精神應該是我們須臾不可離開的，就像我們開頭題目所說的，是永恒的追求。

最后，讓我們以永恒的酒神精神去追逐每?天的夢神！謝謝！

（本文根據海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏在海爾集團創業40周年紀念會上的演講錄音整理，有刪節修改，未經本人審閱。）

* 文字和圖片來源“朱批藍批”

來源：亞布力企業家論壇CEF

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編輯：米果。

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