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文 | 浙大企業(yè)家學(xué)院

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編者按

由浙江大學(xué)管理學(xué)院陳凌教授主編的“企業(yè)與企業(yè)家叢書”的第二本譯著——《博世：一家全球性企業(yè)的歷史》已由商務(wù)印書館正式出版發(fā)行。該書由德國的企業(yè)史專家團隊采用大量從未公開的一手資料寫作而成，縱貫了當(dāng)時博世企業(yè)125年的歷史，為我們?nèi)鐚嵳宫F(xiàn)了這家始終在汽車技術(shù)供應(yīng)領(lǐng)域保持領(lǐng)先的國際化企業(yè)如何度過一個又一個難關(guān)，同時也為廣大讀者揭示了博世走向三權(quán)分立結(jié)構(gòu)的真實細(xì)節(jié)與過程。

羅伯特·博世：工業(yè)家、獵人和農(nóng)場主

理解博世企業(yè)歷史的最佳起點是從認(rèn)識創(chuàng)始人羅伯特·博世（Robert Bosch）開始。1861年9月23日，羅伯特·博世出生在德國烏爾姆附近的一處小村，是家庭的第11個孩子。他的父母在當(dāng)?shù)剞r(nóng)民中屬于中上層階級，因此博世自幼就獲得了良好的教育。在烏爾姆完成中學(xué)學(xué)業(yè)后，博世開始了自己的學(xué)徒生涯和“漫游歲月”。七年間，他游歷了德國的多家企業(yè)，也曾在美國為愛迪生工作，在西門子的英國的分公司學(xué)習(xí)，還回到斯圖加特理工學(xué)院注冊學(xué)習(xí)了一年。對于即將到來的電氣時代，博世從理論到實踐均有所接觸。

與此同時，他也在美國體驗了底層工人的艱辛，因此對于遠(yuǎn)比德國發(fā)達(dá)的美國并沒有頂禮膜拜，而是抱有批評和懷疑的態(tài)度。在彼時寫給未來妻子安娜·凱瑟（Anna Kayser）的信中，博世透露了強烈的社會平等觀念，這樣的思想體現(xiàn)在他波瀾壯闊一生的方方面面。

1885年的圣誕節(jié)，博世回到了德國，并正式與安娜訂婚。在生活的壓力下，他決定創(chuàng)辦一家企業(yè)。據(jù)推測，羅伯特·博世創(chuàng)立工廠的動機也很可能源自他對七年學(xué)徒生活的不滿，這種不滿和施瓦本式的固執(zhí)逐漸演變?yōu)槠湔瓶毓S生產(chǎn)方式、產(chǎn)品質(zhì)量及員工待遇的強烈欲求。不論出自何種原因，總之，年僅25歲的博世拿著從亡父處繼承的一萬帝國馬克，開始實踐自己的想法。

1886年11月15日，博世在斯圖加特的一棟公寓樓底層成立了“精密機械及電氣技術(shù)工廠”，博世公司的歷史由此開始。用他自己的話說，公司最早“只有一個技術(shù)員和一個跑腿的男孩兒”。最初的生意大多是幫忙安裝家電。在企業(yè)創(chuàng)辦一年后，博世舉行了婚禮。接下來的七年里，這對夫婦生育有三女一男：長女瑪格麗特、次女寶拉、獨子羅伯特，以及不幸早夭的幺女伊麗莎白。

同年，博世依靠自己學(xué)徒時期積累的技術(shù)經(jīng)驗改良了磁電火花塞。次年，他第一次成功把這種火花塞安裝進(jìn)汽車發(fā)動機，就此解決了內(nèi)燃機點火系統(tǒng)這個世界性技術(shù)難題，由此改變了汽車行業(yè)的歷史，也從此將博世公司帶上了同行難以企及的高度。

本書作者認(rèn)為，羅伯特·博世是約瑟夫·熊彼特定義的那種企業(yè)家，是一位富有創(chuàng)造力、充滿活力的創(chuàng)始人，能夠?qū)嵤┬碌南敕ǎ瑥奈刺稍诠诓旧贤磺啊！拔蚁胛铱梢哉f，我從來沒有雄心壯志自己發(fā)明點什么”——這句帶有著謙遜與不滿足的話是羅伯特?博世的經(jīng)典名言之一。當(dāng)他還是中學(xué)生的時候，父親曾詢問他，精密機械師是否就是他的職業(yè)夢想。博世毫無遲疑地回答：是的。他的強項也確實是精密機械師的特點，即精準(zhǔn)和質(zhì)量。博世，作為一個完美主義者，不會容忍一點疏忽，也不會接受任何妥協(xié)。他的商業(yè)原則是制造“比完美更為完美”的東西。

博世長達(dá)七年的“漫游歲月”并不愉快。他從不同師傅處學(xué)到的東西都極其有限，這激發(fā)了他后來對員工生活的持續(xù)關(guān)心，以及對社會事業(yè)的責(zé)任感。在創(chuàng)業(yè)之初，博世遵循的是手工作坊的學(xué)徒模式，由羅伯特?博世本人親自教導(dǎo)學(xué)徒。他不僅根據(jù)公司的技術(shù)要求培養(yǎng)學(xué)徒，還很重視學(xué)徒社會責(zé)任感和就業(yè)競爭力的提高。后期有很多優(yōu)秀學(xué)徒流向其他工廠，但羅伯特·博世泰然處之，甚至將此看作企業(yè)對當(dāng)?shù)丶夹g(shù)教育的貢獻(xiàn)而引以為豪。

然而，這并不是一種單向的奉獻(xiàn)。博世公司的技術(shù)能持續(xù)領(lǐng)先，很大程度上源自從學(xué)徒培訓(xùn)、晉升規(guī)則到遠(yuǎn)高于同行的收入與福利等政策留住了最優(yōu)秀的人才。例如博世最早親授的兩位學(xué)徒霍諾爾德和拉爾，就為博世企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞，最終身居高位。霍諾爾德曾說過：“博世先生知道如何保持員工的斗志：公平對待他們，支付高薪，并盡可能營造舒適的工作環(huán)境。”

雖然本書聚焦于博世企業(yè)的發(fā)展史，對創(chuàng)始人羅伯特·博世的傳記性材料著墨不多，但是述及各個重要時期的關(guān)鍵決策時，總可以感受到博世先生的決策和他早期經(jīng)歷及思想變化之間的內(nèi)在聯(lián)系。因此在閱讀本書的過程中，不妨先留意關(guān)注博世先生其人：他在漫長的一生中做了哪些事情？他為什么做這些事情？他是如何思考的？他的思想是如何變化的？

在大家熟悉的工業(yè)家形象之外，博世還有兩個愛好：經(jīng)營農(nóng)場和打獵。他經(jīng)營著當(dāng)?shù)厣踔潦侨聡畎舻霓r(nóng)場和獵場，并為此深感自豪。博世生性真實樸素。他喜愛自然主義的生活方式和思維方式，在醫(yī)療上是順勢療法的支持者，崇尚喚醒人體自身的康復(fù)系統(tǒng)而不是過度使用藥物干預(yù)；他從農(nóng)場經(jīng)營中領(lǐng)會理性生產(chǎn)系統(tǒng)的奧秘，擁有非常超前的人本主義、環(huán)保主義和社會主義的經(jīng)營思想，很好地平衡了盈利和可持續(xù)發(fā)展之間的微妙關(guān)系。博世覺得自己只有回到農(nóng)場才能自由地呼吸和思考——他覺得這才是他最喜歡的生存狀態(tài)，因此在自己的農(nóng)場度過了很長的時間。

在農(nóng)場，除了獲得安寧以外，博世還可以沉浸于書籍。他閱讀廣泛而且喜愛思考，雖然討厭形而上學(xué)的、超驗的東西，并一直對學(xué)者的評價不高，但是他對于可以給他啟發(fā)的學(xué)者極有交流的興趣。博世的傳記作者豪斯曾經(jīng)提及，博世對柏林大學(xué)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟學(xué)家弗里德里希·艾瑞保（Friedrich Aereboe）一部名為《農(nóng)業(yè)政策》（Agrarpolitik）的大部頭非常感興趣。他承認(rèn)自己不能全懂，但這不妨礙他多次約請作者當(dāng)面交流。

博世也會邀請企業(yè)界的同行來他的獵場打獵，但對這些一起打獵的賓客非常“挑剔”：那些在打獵過程中暴露博世所厭惡品性的人將不再被二次邀請；但賓主盡歡、頻頻相約的情況亦為數(shù)不少。無論是對待部下還是合作伙伴，博世的評判標(biāo)準(zhǔn)始終如一：他期待對方能干又有獨到的見解，有個性和個人魅力者更佳。他痛恨阿諛奉承的人。

在此，我們推薦讀者參看《紅色大亨——羅伯特·博世傳》（其中譯本由華夏出版社于2000年出版），該傳記作者是特奧多爾·豪斯（Theodor Heuss，1884—1963），他是德國著名的政治家和作家，第二次世界大戰(zhàn)后當(dāng)選為聯(lián)邦德意志共和國首任總統(tǒng)（1949—1959）。他與博世先生自1917年即相識，有過多次深入的溝通，彼此敬重對方。博世曾閱讀過豪斯所作的《尤斯圖斯·馮·李比希傳》，因此逝世不久前邀請后者為他撰寫傳記，并提供了非常豐富的個人和企業(yè)歷史材料。

我們認(rèn)為，博世先生選擇豪斯來為自己作傳的主要原因，是他熟悉這位作家的思想傾向和寫作理念，信任豪斯對于自己所處時代和歷史的基本判斷。在這本傳記中，豪斯對于博世的成長和心路歷程作了較為深入的描述。另一本有關(guān)博世先生的小冊子收錄于德國漢堡“羅沃爾特名人傳記叢書”（2007年初版，2010年第二版），該叢書以通俗讀物的形式介紹了為知識和文化作出杰出貢獻(xiàn)的名人。博世先生被列入其中，也說明德國普通民眾對標(biāo)志性企業(yè)家的興趣在不斷增強。

一波三折的博世傳承之旅

博世獨一無二的治理結(jié)構(gòu)，長期以來都堪稱家族企業(yè)基業(yè)長青的傳承典范。這一結(jié)構(gòu)的形成過程十分復(fù)雜，既有歷史環(huán)境不可抗拒因素的影響，又是博世的遺囑執(zhí)行人團隊長期堅守的結(jié)果，還帶著幾分偶然因素。這一漫長、復(fù)雜而微妙的歷史進(jìn)程長期以來未曾公之于世，因而一直受到人們的關(guān)注和猜測。本書對這個艱難的傳承之路作了較為全面和準(zhǔn)確的描寫，堪稱其中最為精彩的部分之一。

大體而言，博世公司的組織架構(gòu)發(fā)展歷程可以粗略地分為四個階段：第一階段是羅伯特·博世創(chuàng)業(yè)之初到第一次世界大戰(zhàn)即將結(jié)束的1917年，在此期間公司從一間三人小工坊成長為世界知名的企業(yè)。這個階段公司的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)┦雷鳛閯?chuàng)始人和堅強領(lǐng)導(dǎo)者始終掌控著全局。第二階段是1917年到1942年博世去世，期間公司經(jīng)歷了諸多坎坷，其組織結(jié)構(gòu)也圍繞博世的傳承發(fā)生了一系列變化。

博世一開始積極培養(yǎng)自己的兒子接班，但小羅伯特·博世于1917年確診不治之癥并于1921去世，當(dāng)年博世已經(jīng)57歲了。為了使自己的男性后裔接管公司，博世在近60歲的時候離婚又再婚，并于1928年再得一子，仍取名為小羅伯特·博世。第三階段是1942年到1964年，博世基金會和家族共同所有、職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)經(jīng)營的“三權(quán)分立”模式在此階段得以確立。第四階段是1964年至今，公司在應(yīng)對全球化浪潮和“客戶—供應(yīng)商”關(guān)系變化的過程中，對這一模式進(jìn)行了持續(xù)不斷的調(diào)整。

1917年，在獨子得病的背景下，博世設(shè)立了羅伯特·博世股份公司（Robert Bosch AG），自己持股51%，并讓六位董事分享其余49%的股權(quán)，以確保作為其畢生心血的公司在他去世后仍能按他的意志繼續(xù)運營。可后來博世發(fā)現(xiàn)這些股份隨著持有者的變化或離世而紛紛旁落，于是在1937年回購了之前給各位董事的股份，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜煞莶还_的有限責(zé)任公司（GmbH），他本人擔(dān)任監(jiān)事會主席，日常事務(wù)則交給董事會處理。

1938年，博世開始正式撰寫遺囑。對于繼任者的選擇標(biāo)準(zhǔn)，他定義為“我最看重的是公司得以為繼，并盡可能代代相傳，一直保持金融獨立與自治”。當(dāng)年小博世只有十歲，因此博世并沒有直接指認(rèn)其為第二任CEO。

1942年去世前夕，羅伯特?博世把他的財富和公司的未來，一并托付給了他最信任，也是最了解他想法和心愿的七個人。其私人秘書漢斯·瓦爾茨（Hans Waltz）作為能夠解讀遺囑真意的人而成了“博世帝國”的真正掌門人。當(dāng)然，羅伯特?博世也為遺囑執(zhí)行人小組的決策程序確立了細(xì)致的指導(dǎo)準(zhǔn)則。實際上，博世遺愿中最重要的兩條就是：第一，不能把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交到不合適的人手里；企業(yè)比家人重要。他很珍愛自己的家人，但是他對企業(yè)長存的追求更加強烈。第二，創(chuàng)辦企業(yè)的最終目的是為了公益。

戰(zhàn)爭結(jié)束后，博世的男性后裔中還是沒有任何一人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色。創(chuàng)始人不反對優(yōu)秀的家族成員進(jìn)入公司管理層，但規(guī)定了不能僅因博世后人的身份就授予他們特權(quán)。正因如此，在小羅伯特管理子公司不善的情況下，遺囑執(zhí)行人團隊將他請出了決策層；然而小羅伯特·博世本人和博世家族并不認(rèn)同這一決定，雙方出現(xiàn)了意見分歧，中間過程痛苦而曲折。

在公司穩(wěn)定于最終結(jié)構(gòu)之前，很多因素都發(fā)揮了作用，其中最直接的就是戰(zhàn)后德國極其高昂的遺產(chǎn)稅。最后，雙方達(dá)成了一項妥協(xié)，即博世家族將所繼承的股份捐贈給早先成立的基金會，而遺囑執(zhí)行人獲得大部分投票權(quán)的同時必須放棄股份。這樣的安排讓博世成為一家主要由基金會所有的公司，以此來實現(xiàn)創(chuàng)始人最終致力于公益的遺愿。

1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司（VVB）被一分為二：VVB1，即日后的羅伯特?博世基金會有限公司（Robert Bosch Stiftung GmbH），獲得了羅伯特?博世有限公司約83%的股權(quán)（后續(xù)隨著博世家族成員的離世，其所有權(quán)逐漸增加至約94%），成為絕對大股東，但是沒有企業(yè)重大決策的投票權(quán)。VVB2，即新成立的羅伯特·博世工業(yè)信托公司從VVB1購買了0.01%的股份，同時獲得100%的投票權(quán)。

家族在當(dāng)時擁有約17%的股權(quán)，但沒有任何投票權(quán)，只能列席決策會議，由管理層每年向其分享兩次企業(yè)經(jīng)營情況，可以理解為僅有一種監(jiān)督和建議的身份。直到2002年，博世職業(yè)經(jīng)理人團隊決定賦予家族有關(guān)企業(yè)決策的“神圣一票”，家族才獲得了實質(zhì)意義的投票權(quán)。

今天，這種結(jié)構(gòu)被稱為“博世章程”，即有限公司、基金會和博世家族三權(quán)分立。實際上博世的經(jīng)營權(quán)也可以看作為另一個三權(quán)分立的機構(gòu)，即監(jiān)事會與博世工業(yè)信托有限公司（RBIK）、博世集團管理委員會，以及博世家族三者。雖然家族在RBIK中只有一票，但歷史上同樣出現(xiàn)過家族建議和問責(zé)企業(yè)管理的事件；而RBIK只作重大決定，并不過問由管委會負(fù)責(zé)的日常運營。在其138年的漫長歷史中，博世先生之后的企業(yè)實際掌權(quán)人只有八位。

2021年6月24日，博世公布了新一屆領(lǐng)導(dǎo)團隊：集團第七任董事會主席兼CEO，64歲的鄧納爾博士辭任并擔(dān)任集團的科學(xué)顧問，55歲的哈通博士接任為集團第八任CEO。同時，曾經(jīng)是集團第六任CEO的弗朗茨·菲潤巴赫（71歲）將不再擔(dān)任監(jiān)事會主席，正式退休。博世集團的長期穩(wěn)健發(fā)展，與其最高領(lǐng)導(dǎo)者的制度化培養(yǎng)、選拔和繼任有很大的關(guān)系，這也是我們特別看重博世從一個傳統(tǒng)家族企業(yè)逐漸變化發(fā)展為一家現(xiàn)代化公司這一過程的重要原因。

有論者說，博世的三權(quán)分立結(jié)構(gòu)難以復(fù)制，它是家族與企業(yè)相互信任的合力結(jié)果；但是，這種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)又何嘗不是企業(yè)永續(xù)、家族昌盛的保證呢？值得欣慰的是，博世家族、博世基金會和博世公司之間的關(guān)系直到現(xiàn)在依然是和諧共進(jìn)的。

2020年12月，博世家族在斯圖加特公開宣布，決定將其擁有的7.4%公司股份分別放入兩個家族慈善基金會，然后再將這兩個基金會逐漸放入羅伯特·博世基金會。至本譯作出版前，博世官方有關(guān)所有權(quán)的數(shù)據(jù)為：家族5%，基金會94%，剩下1%的所有者為羅伯特·博世有限公司；當(dāng)家族所有股份轉(zhuǎn)讓完成后，其將只擁有公司象征性的股份（約0.001%）和7%的投票權(quán)。

從1964年開始，博世家族不斷按照創(chuàng)始人的意愿，把自己擁有的公司股份放入羅伯特·博世基金會，而對于7%的投票權(quán)這“神圣的一票”寸步不讓。因為無論是家族成員還是公司高管，在作重大的決策時都會問自己一個問題：“如果羅伯特·博世（‘博世父親’）在此時面臨我們的選擇，他會怎么做？”在物欲橫流的當(dāng)今世界，博世家族與博世公司這樣長期相向而行、互相支持的堅守彌足珍貴，因而異常動人。

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