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前言

近日，“娃哈哈”商標轉讓與宗馥莉接手娃哈哈食品公司引發關注。在宗馥莉接班娃哈哈的一年里，從辭職風波到管理架構改革，從戰略調整到商標轉讓，她始終處在輿論的中心。娃哈哈如此龐大“飲料帝國”的傳承與古代王朝的皇位繼承很像，需要早期規劃與漸進交權、權力的合法性構建、平衡革新與傳統。在歷史映射下，娃哈哈帶來了哪些傳承啟示？

宗馥莉再出大動作！

2025年1月21日，杭州娃哈哈集團有限公司申請對387件“娃哈哈”系列商標從集團公司轉讓至食品公司，目前“申請收文”環節已結束。2月10日，杭州娃哈哈食品有限公司法定代表人變更為宗馥莉，這位充滿爭議的女二代進一步掌控核心子公司。

真可謂“虎父無犬女”。2024年2月25日，宗慶后逝世，宗馥莉正式接任娃哈哈集團董事長兼總經理。這一年來，宗馥莉經歷了辭職風波與權力鞏固，帶領娃哈哈進行了戰略調整并實現了業績回升，如今又完成了商標轉讓與合規化治理。

其實，家族企業交接班與古代王朝的傳承非常類似，在過程中如果遇到內外部環境的交困，則會兇險異常。現在不能說宗馥莉已經完全成功的接班，畢竟企業都處在努力的永續經營中。但縱觀宗馥莉接班娃哈哈的過程，其間的權力交接、改革阻力、新舊理念沖突及最終穩定局面的策略，均能在歷史中找到映射。

宗馥莉接班娃哈哈是一個非常典型和完整的案例，可以結合具體歷史事件進行對應分析，這對中國家族企業的傳承有很大的啟示。

權力交接與合法性重塑

家族企業在創始人去世后，都會出現權力真空，權力的交接并不是法人變更那么簡單，其難點在于舊利益格局的打破和新利益格局的重塑。古代王朝在皇位繼承的過程中，往往斗爭最激烈、局面最復雜，權力交接如果不能平穩過渡甚至會導致王朝的傾覆，其實現代家族企業同樣如此。

我們來看一下漢武帝托孤霍光的例子。漢武帝晚年為幼子劉弗陵（漢昭帝）選定霍光為輔政大臣，通過“顧命制度”確保權力平穩過渡。霍光雖非劉氏宗親，但憑借漢武帝的權威背書和制度設計，逐步鞏固權力。

類似地，宗慶后通過“雙軌培養機制”——讓宗馥莉獨立經營宏勝集團，同時在娃哈哈內部逐步掌權，為其接班鋪路。宏勝集團如同霍光的“練兵場”，宗馥莉在此積累的產業鏈管理經驗，在全國布局20個生產基地，為其后續改革娃哈哈的分銷體系，如智能冰柜招標、終端鋪貨突擊戰，打下基礎。二者均體現“先歷練后掌權”的傳承智慧。

當然，接班人做到真正的掌權，關鍵在于能否通過“打勝仗”樹立起威信，打勝仗既包括攻城略地，也包括政績。歷史上，唐太宗李世民通過“玄武門之變”武力奪權后，就需要以政績重塑權力合法性。

宗馥莉在經歷辭職風波后“王者歸來”，2024年娃哈哈營收達到700億元，較2023年增長40%，接近2013年巔峰時期的783億元。宗馥莉還以“長期主義”宣示戰略定力，通過優化經銷商考核制度、強化終端陳列等措施，推動市場占有率回升。這正如唐太宗以“貞觀之治”證明其執政能力。

此外，宗馥莉強調“與員工同行”而非“家文化”依賴。2024年，娃哈哈一線員工薪資總額達24億元，同比增加4億元，生產端和營銷端工資分別增長23%和31%。宗馥莉還推出公租房政策，為優秀員工提供住房獎勵，提升員工歸屬感。此舉被視為“留住人才”戰略的一部分，尤其在制造業用工荒背景下具有現實意義。這在某種程度上類似李世民通過科舉制擴大統治基礎，打破門閥壟斷。

宗慶后的“家文化”與宗馥莉的“制度文化”形成鮮明對比。前者注重員工福利與穩定性，后者更追求效率和市場化競爭。這種沖突折射出中國家族企業代際交接的普遍難題。而從這一年來娃哈哈在權力過渡中業績重回巔峰，證明宗馥莉干得不錯。

利益再分配與績效改革

企業在發展到一定階段后，都會出現“大企業病”，當面臨外部市場環境劇烈變化時應對緩慢。二代接班后，往往要進行利益再分配，操刀改革，讓家族企業保持長久競爭力。

歷史上，雍正帝整頓吏治是個典型的例子。雍正繼位后推行“火耗歸公”“攤丁入畝”等改革，打破既得利益集團（如八旗貴族）的惰性，重塑官僚體系。宗馥莉面臨的挑戰與之類似：娃哈哈的“家文化”下，全員持股和干股分紅導致老員工“躺平”、新員工動力不足。

宗馥莉將分紅機制從“資歷導向”改為“績效導向”，并推動渠道革命，應對零食折扣業態沖擊，正如雍正以“績效考評”取代“世襲特權”。此外，雍正設立軍機處以簡化決策流程，宗馥莉推動組織架構扁平化，減少管理層級和進行數字化轉型，均是對舊有體系的“創造性破壞”。

再比如王安石變法與司馬光復舊，革新派與守舊派會發生理念沖突，現代家族企業中往往會遇到同樣的情況，這也是二代接班后面臨的重大挑戰。

王安石變法強調“開源”（如青苗法）以圖強，司馬光則主張“節流”維護傳統。宗馥莉與宗慶后的管理理念差異亦在于此：宗慶后依靠“人治”和聯銷體，也就是經銷商保證金制度，宗馥莉則引入現代企業制度，比如以財務管理為中心的考核體系，試圖通過上市實現治理規范化。這一沖突在2024年7月的宗馥莉“辭職風波”中達到高潮，股東質疑其改革合理性，后經協商達成妥協，這類似變法中“新舊黨爭”的階段性調和。

歷史上，明朝張居正改革進行了代際差異下的“中興”嘗試。張居正以“考成法”整頓官僚效率，推動“一條鞭法”簡化稅制。宗馥莉的改革同樣聚焦“效率”：引入精益管理、推動渠道數字化，進行智能冰柜招標，并嘗試進軍大健康產業，建設功能食品館，試圖扭轉娃哈哈過于依賴AD鈣奶、營養快線這些傳統產品的局面。2024年娃哈哈業績的增長，就主要得益于渠道創新和產品結構調整。

此外，宗馥莉也在進行品牌年輕化與業務多元化嘗試，推動品牌跨界聯名、打入電競圈等年輕化策略，并嘗試拓展醫療器械、口罩等非核心業務。盡管此前童裝、美妝等多元化嘗試未達預期，但新管理層對市場趨勢的敏銳度在增強。若改革能持續提升效率、鞏固核心業務并拓展新增長點（如健康消費賽道），娃哈哈有望實現二次騰飛。宗馥莉的國際視野和年輕化戰略或為品牌注入新活力。

宗馥莉的改革體現了二代企業家在傳承與創新中的艱難平衡：短期內通過績效驅動和戰略調整實現業績回升，但內部治理矛盾、文化沖突和法律風險仍需妥善化解。其成敗不僅關乎娃哈哈的未來，也為中國家族企業代際交接提供了重要參考范式。

宗馥莉的接班歷程，本質上是家族企業傳承中“守成”與“開創”的動態平衡，其挑戰不亞于古代王朝的權力更迭。歷史案例提醒我們，成功的傳承既需制度設計（如霍光輔政），也依賴領導者的政治智慧（如雍正鐵腕），更離不開時代機遇的把握（如張居正改革）。娃哈哈能否續寫“飲料帝國”的輝煌，或將取決于宗馥莉如何在這場“現代王朝劇”中融合歷史智慧與商業創新。

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