金牌也有保質(zhì)期。一個(gè)冬天的童話

　　文｜黎錚
編｜李墨天
文章來(lái)源｜遠(yuǎn)川研究所(ID:caijingyanjiu)

把胖東來(lái)當(dāng)作榜樣的永輝超市，曾經(jīng)也是前者的老師。

　　早年于東來(lái)去福州進(jìn)貨，永輝創(chuàng)始人張松軒兄弟倆帶于東來(lái)參觀門(mén)店，毫無(wú)保留地分享生鮮供應(yīng)鏈的整套流程——那是永輝賴以生存的身家性命。

　　2022年一次講課，于東來(lái)感慨當(dāng)年崢嶸歲月：“你看，原來(lái)永輝多好[1]。”

　　巔峰時(shí)期，永輝的門(mén)店數(shù)量是胖東來(lái)的75倍。命運(yùn)用又一個(gè)十年將兩者的身份對(duì)調(diào)，時(shí)過(guò)境遷，胖東來(lái)飛升零售教父，永輝成了教父的門(mén)徒，步步高、中百等商超上市公司，都在改造名單上老實(shí)排隊(duì)。

　　2023年，13家A股上市商超里半數(shù)出現(xiàn)虧損，胖東來(lái)卻活得異常瀟灑，不僅毛利率與坪效都高于行業(yè)平均水平[2]，按照于東來(lái)的說(shuō)法，2023年原計(jì)劃掙2000萬(wàn)，沒(méi)想到最后掙了1.4個(gè)億。

　　
于東來(lái)近日公布的2024年?duì)I收數(shù)據(jù)

　　胖東來(lái)是一本被零售行業(yè)長(zhǎng)時(shí)間忽略，短時(shí)間翻爛的教材，但它的內(nèi)核其實(shí)不復(fù)雜， 只是反常識(shí)：

　　一不靠低價(jià)，二不做巨頭，三不要增長(zhǎng)。

　　
不靠低價(jià)

　　線下消費(fèi)至暗的2022年，想破腦袋的零售同行和深感賺錢(qián)毫無(wú)樂(lè)趣的于東來(lái)把酒言歡，一場(chǎng)全國(guó)巡回幫扶之旅就此展開(kāi)。

　　最先嘗到甜頭的是頭戴ST帽子的步步高，梅溪湖店調(diào)改三天后，日均客流與銷(xiāo)售額就分別比改造前翻了6.5倍和6.7倍[3]。永輝的改造效果同樣驚人，調(diào)改首店恢復(fù)營(yíng)業(yè)當(dāng)天，單日銷(xiāo)售額大漲13.9倍。

　　類似Costco死守毛利率不高于14%的祖訓(xùn)，山姆凈利率只有普通零售商的一半[4]，于東來(lái)同樣信奉同一套理念：“高毛利的商品會(huì)讓企業(yè)更快走向滅亡[1]。”

　　知名Costco研究愛(ài)好者侯毅就曾滿頭問(wèn)號(hào)地發(fā)現(xiàn)，Costco的商品售價(jià)比盒馬進(jìn)價(jià)還便宜，盒馬一小瓶胡椒粉十幾元，同樣的價(jià)格在Costco能買(mǎi)到四倍的量[5]。

　　但胖東來(lái)和Costco的相似之處不是便宜，而是開(kāi)店思路。

　　沃爾瑪在美國(guó)有4600多家門(mén)店，Costco只有600家左右。與之對(duì)應(yīng)，沃爾瑪?shù)倪壿嬍怯酶呙芏鹊拈T(mén)店盡可能“覆蓋”消費(fèi)者，Costco則是用盡可能少的門(mén)店“吸引”消費(fèi)者。前者看重整體的收入規(guī)模，后者著眼單店的效率提升。

　　Costco的吸引力很大程度來(lái)自純粹的低價(jià)，即精簡(jiǎn)的SKU，占收入比重30%的自營(yíng)品牌，以及80%自持物業(yè)換來(lái)的僅占營(yíng)收0.15%的房租成本（一般超市在2-3%）[6]。

　　胖東來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力卻并非更低的價(jià)格。2018年，永輝在許昌開(kāi)店，花了一百多萬(wàn)模仿胖東來(lái)的裝修風(fēng)格，商品定價(jià)也比胖東來(lái)便宜20%-30%，試圖用低價(jià)爭(zhēng)奪胖東來(lái)的市場(chǎng)份額，但一直都在虧損。

　　論商品SKU，胖東來(lái)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“精簡(jiǎn)”。除了傳統(tǒng)意義上的超市品類，胖東來(lái)的經(jīng)營(yíng)半徑還覆蓋了茶葉煙酒、金飾甚至藥品，幾乎承包了許昌人民所有的日常需求。

　　胖東來(lái)的商品品類勝在“豐富而不泛濫”。舉例來(lái)說(shuō)，胖東來(lái)有十幾種可樂(lè)，包括并不限于草莓味可樂(lè)、奧利奧聯(lián)名可樂(lè)、漫威聯(lián)名可樂(lè)、齊藤藍(lán)色可樂(lè)，以及許昌特產(chǎn)“銀梅可樂(lè)”。

　　傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)的貨架寸土寸金，只會(huì)留給少數(shù)最暢銷(xiāo)的、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)最高的品牌；電商自詡無(wú)限貨架，淘寶上倒是有上百種可樂(lè)，但消費(fèi)者不會(huì)主動(dòng)搜索自己沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的商品。

　　胖東來(lái)的選品和組貨邏輯介于兩者之間：既能在滿足日常剛需的基礎(chǔ)上豐富選擇，又不因過(guò)分龐雜的數(shù)量而降低匹配效率。

　　這也讓胖東來(lái)可以像Costco一樣，讓消費(fèi)者為了“逛超市”而來(lái)：2013年，胖東來(lái)新鄉(xiāng)店曾因房租漲價(jià)關(guān)店，2016年重新開(kāi)業(yè)時(shí)，當(dāng)?shù)亟痪瘍A巢而出應(yīng)對(duì)人山人海，開(kāi)業(yè)僅一小時(shí)就因人實(shí)在太多暫停營(yíng)業(yè)。

　　同時(shí)，面對(duì)電商浪潮，于東來(lái)是為數(shù)不多選擇“打不過(guò)就跑”的企業(yè)家，早在2012年就開(kāi)始有序撤退[7]：

　　一是關(guān)閉所有的小型超市分店。這類小店主營(yíng)日用百貨，是電商降維打擊線下零售的重災(zāi)區(qū)。

　　二是徹底撤出電器等重災(zāi)區(qū)業(yè)務(wù)。除了電商的沖擊，按照于東來(lái)的思路，以胖東來(lái)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)維系龐大的售后系統(tǒng)，會(huì)帶來(lái)難以承受的運(yùn)營(yíng)成本。后來(lái)的事實(shí)證明，電商幾乎摧毀了實(shí)體家電行業(yè)。

　　在門(mén)店越來(lái)越少之后，胖東來(lái)反而可以用兩倍于同行的單店投資，換來(lái)數(shù)倍于同行的單店銷(xiāo)售額。胖東來(lái)的銷(xiāo)售額是永輝的17%，但門(mén)店數(shù)量只有永輝的1%。

　　學(xué)習(xí)胖東來(lái)最關(guān)鍵的一步，很可能是關(guān)店。

　　
不做巨頭

　　胖東來(lái)的第一批學(xué)生不是步步高和永輝這些昔日大哥，而是盤(pán)踞在地方的小超市。

　　作為調(diào)改班的學(xué)生之一，河北惠友集團(tuán)改造的第一步是關(guān)掉六家門(mén)店，其他產(chǎn)業(yè)全部關(guān)停并轉(zhuǎn)，董事長(zhǎng)張健復(fù)盤(pán)總結(jié)：

　　“我跟哥（于東來(lái)）2005年開(kāi)始認(rèn)識(shí)，很早的時(shí)候，哥就教我們要舍得，不要一味擴(kuò)大規(guī)模，要舍得給員工漲錢(qián)。但是跟大多數(shù)企業(yè)一樣，沒(méi)有聽(tīng)東來(lái)哥的話，一路狂奔，甚至多元化發(fā)展[8]。”

　　面對(duì)虛心求教的同行，于東來(lái)直言不諱地勸人關(guān)店：調(diào)整是非常簡(jiǎn)單的，難的是經(jīng)營(yíng)改善后，“控制不住自己，要面子，又要發(fā)展[1]”。

　　胖東來(lái)從來(lái)不是一家大公司，按照天使城超市店長(zhǎng)劉改敏的口徑，2023年胖東來(lái)年銷(xiāo)售額約為107億元（于東來(lái)口徑146億），其中超市貢獻(xiàn)了46億元[9]。這個(gè)數(shù)字不僅遠(yuǎn)低于中百、永輝等學(xué)生，甚至不如盒馬。

　　零售業(yè)的確需要借助規(guī)模壓縮采購(gòu)成本，但規(guī)模本身也意味著管理成本的上漲。

　　在供應(yīng)鏈管理這門(mén)課上，永輝反倒是胖東來(lái)的老師。通過(guò)在上游采購(gòu)環(huán)節(jié)合資入股供應(yīng)商，在中游運(yùn)輸轉(zhuǎn)存環(huán)節(jié)自建物流配送中心，配合下游分類銷(xiāo)售，把生鮮賣(mài)得比菜場(chǎng)還便宜。

　　但永輝的門(mén)店規(guī)模很可能會(huì)稀釋流程的嚴(yán)謹(jǐn)性，圍繞許昌和新鄉(xiāng)的門(mén)店建設(shè)供應(yīng)鏈，和在全國(guó)建設(shè)供應(yīng)鏈體系，是兩件完全不同的事。同時(shí)，超市是一門(mén)微利生意，風(fēng)險(xiǎn)敞口也與自身規(guī)模成正相關(guān)。

　　管理13家門(mén)店可能只需要一張飛書(shū)表格，管理1300家門(mén)店，需要面對(duì)密集的績(jī)效會(huì)議、復(fù)雜的公司山頭和不斷推敲反復(fù)的利益分配機(jī)制。開(kāi)公司不是玩P社游戲，你收到的信息未必是真實(shí)的。

　　胖東來(lái)獨(dú)特的地方，是基于小規(guī)模的高度精細(xì)化管理能力。

　　社交媒體上，有關(guān)胖東來(lái)的傳說(shuō)數(shù)不勝數(shù)：水產(chǎn)濾水稱重，西瓜配備勺子，購(gòu)物籃45度角傾斜擺放，榴蓮可以開(kāi)到滿意為止，養(yǎng)殖缸里的魚(yú)都難逃軍事化管理。

　　堪比海底撈的服務(wù)體驗(yàn)，無(wú)一不是用精細(xì)化管理堆砌出來(lái)。胖東來(lái)的官網(wǎng)上掛著近2萬(wàn)個(gè)商品百科；同時(shí)，胖東來(lái)采用“軍事化打分制[10]”，不僅條目眾多，而且考核嚴(yán)格，分?jǐn)?shù)清零即可領(lǐng)取《解除勞動(dòng)合同通知書(shū)》一份。

　　一份網(wǎng)傳《員工管理手冊(cè)》顯示，胖東來(lái)將扣分項(xiàng)分為20大類、總計(jì)接近3萬(wàn)字；另一個(gè)常被提及的例子是，胖東來(lái)曾就顧客與員工沖突出具一份長(zhǎng)達(dá)八頁(yè)的調(diào)查報(bào)告。

　　這種精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，很可能是小規(guī)模天然帶來(lái)的管理成本的結(jié)構(gòu)性下降。13家店和1300家店之間的“管理?yè)p耗”差距，是規(guī)則和工具無(wú)法彌合的。只有規(guī)模夠小，才能維持高質(zhì)量商品和服務(wù)的統(tǒng)一。

　　2014年于東來(lái)宣布關(guān)店，給媒體的理由是“我的能力不足以領(lǐng)導(dǎo)這么大的企業(yè)”。

　　規(guī)模陷阱同樣作用在供應(yīng)鏈上。2001年，胖東來(lái)與河南信陽(yáng)西亞、南陽(yáng)萬(wàn)德隆、洛陽(yáng)大張三大零售商達(dá)成“四方聯(lián)采”協(xié)議，集合訂單向上游壓價(jià)，將采購(gòu)價(jià)格壓低了30%到50%[11]。

　　但如果采購(gòu)量太大，聯(lián)盟反而會(huì)主動(dòng)要求供應(yīng)商漲價(jià)。

　　按照于東來(lái)的邏輯，生產(chǎn)規(guī)模增加會(huì)帶來(lái)管理成本的增加，那么生產(chǎn)成本不降反升，若采購(gòu)價(jià)格不變，供應(yīng)商可能犧牲質(zhì)量換利潤(rùn)。

　　種種跡象表明，于東來(lái)本人對(duì)擴(kuò)張有種天然的警惕，胖東來(lái)的存在本身就是規(guī)模化擴(kuò)張的反義詞。

　　這種警惕在多年前早有伏筆。2003年，胖東來(lái)開(kāi)出第一家大型綜合超市不到兩年，于東來(lái)在給員工的內(nèi)部信里寫(xiě)道：

　　“現(xiàn)在胖東來(lái)已不是做小生意啦[12]。”

　　
不要增長(zhǎng)

　　去年6月底，胖東來(lái)突然宣布，接下來(lái)將陸續(xù)停止向幫扶企業(yè)輸出胖東來(lái)的自有品牌商品。

　　此時(shí)距離步步高首店調(diào)改還不到兩個(gè)月，康復(fù)路上撤輪椅，于東來(lái)的調(diào)改不可謂不激進(jìn)。好在他送佛送到西，提前給大賣(mài)場(chǎng)指了條明路：產(chǎn)品向山姆和Costco學(xué)習(xí)，用人向胖東來(lái)學(xué)習(xí)[13]。

　　河南人視胖東來(lái)為野生編制、本地大廠，均貧富也被于東來(lái)寫(xiě)入超市調(diào)改的第一課。于東來(lái)所到之處，平均工資拔地而起，收到永輝邀約時(shí)，他的第一個(gè)要求就是給員工漲工資[14]。

　　調(diào)改后的步步高、永輝門(mén)店，門(mén)店員工薪酬都漲到了4000元以上；工作量卻隨著縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間、門(mén)店編制擴(kuò)招而不增反降。

　　于東來(lái)曾在一次講座上分享過(guò)自己對(duì)“卓越零售企業(yè)”的判斷指標(biāo)，包括8000-10000元的員工收入、5%以內(nèi)的員工流失率、40小時(shí)以內(nèi)的周工作市場(chǎng)、40天帶薪年假。

　　與業(yè)績(jī)掛鉤的只有5%的凈利潤(rùn)率——遺憾的是，Costco和沃爾瑪都沒(méi)做到這一點(diǎn)。

　　高收入或許來(lái)自于東來(lái)的“大愛(ài)”，但它在胖東來(lái)發(fā)揮了兩個(gè)實(shí)際的作用：

　　一是高度精細(xì)化乃至嚴(yán)苛的規(guī)則必須搭配清晰的賞罰制度。曾有企業(yè)照抄胖東來(lái)的保潔流程，結(jié)果把員工都干跑了[15]。于東來(lái)話糙理不糙：月入一千八，能干都不賴了。

　　二是通過(guò)高收入降低員工違反規(guī)則的意愿。胖東來(lái)通過(guò)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)仄骄降墓べY，換來(lái)了員工對(duì)規(guī)則的遵守，起到了類似“高薪養(yǎng)廉”的作用。

　　網(wǎng)傳胖東來(lái)水產(chǎn)師傅年薪100萬(wàn)，而這個(gè)崗位恰恰很容易產(chǎn)生吃拿卡要。

　　胖東來(lái)的內(nèi)核是一套基于單店效率、精細(xì)化管理、獎(jiǎng)懲體系組成的利益分配機(jī)制。按照于東來(lái)自己的表述，胖東來(lái)把“95％的銷(xiāo)售盈利全分了”，自己的收入“是胖東來(lái)1、2個(gè)月的利潤(rùn)”。

　　與之類似的是華為，華為通過(guò)復(fù)雜的虛擬股權(quán)制度，為員工提供高于市場(chǎng)的薪資，又要警惕員工的財(cái)富積累太快。在2012年的采訪中，華為的輪值CEO徐直軍透露，公司會(huì)有意控制利潤(rùn)，不能太高也不能太低。

　　這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的核心是穩(wěn)定的增長(zhǎng)，因此胖東來(lái)對(duì)擴(kuò)張極端謹(jǐn)慎，甚至有意控制收入增速，給員工相對(duì)穩(wěn)定的增長(zhǎng)預(yù)期。用于東來(lái)的話說(shuō)：

　　別的企業(yè)是要計(jì)劃、要增長(zhǎng)，一般我是壓計(jì)劃。比如你一個(gè)門(mén)店每年要求增長(zhǎng)10％，不允許，你穩(wěn)定到去年[16]。

　　2021年的一條隨筆里，于東來(lái)用了很多感嘆號(hào)，表達(dá)了自己對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的恐懼——“有福同享”的敵人永遠(yuǎn)是“有難同當(dāng)”。

　　有趣的是，于東來(lái)對(duì)上市的看法也和華為類似，徐直軍說(shuō)不希望通過(guò)上市讓員工一夜暴富，“不能上完市，大家都不干活了。”于東來(lái)認(rèn)為：“胖東來(lái)不具備上市條件，分配機(jī)制就不具備[16]。”

　　但很長(zhǎng)時(shí)間里，于東來(lái)的同行們都把利潤(rùn)留給了一件自認(rèn)為更重要的事情——擴(kuò)張。也正是這個(gè)與胖東來(lái)迥異的選擇，最終分化出了一代商超的兩種命運(yùn)。

　　
尾聲

　　2014年，由于東來(lái)作序的《胖東來(lái)，你要怎么學(xué)？》出版，這是一本提前誕生了整整十年的參考教材。

　　這一年，阿里、京東接連上市，隔年，亞馬遜開(kāi)出第一家線下實(shí)體店。大賣(mài)場(chǎng)頹勢(shì)初現(xiàn)，但好在有新零售的雨后甘霖，越做越重的“永輝模式”也還未來(lái)可期。而于東來(lái)在接受河南當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)，如此回答記者“為什么要關(guān)店”的疑問(wèn)：

　　”這世上沒(méi)一條規(guī)定是說(shuō)，做公司，就一定要做全國(guó)、做上市吧[16]？”

　　當(dāng)萬(wàn)馬齊喑的時(shí)代悄然降臨，胸有丘壑的同行們死傷慘重，小富即安的胖東來(lái)反倒成了版本答案。

　　美國(guó)超市品牌前三名能壟斷五成市場(chǎng)份額，但在中國(guó)，廣袤且分散的地域需求與極度豐富的商品供給，造就了“大市場(chǎng)、小公司”的行業(yè)特點(diǎn)，也滋養(yǎng)出社區(qū)生鮮店、折扣店等一系列細(xì)分業(yè)態(tài)，最終與極度發(fā)達(dá)的電商合力讓傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)“大而全”的壁壘蕩然無(wú)存。

　　胖東來(lái)從來(lái)沒(méi)有嘗試解決這個(gè)行業(yè)在中國(guó)遇到的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，而是巧妙地避開(kāi)了它們。對(duì)一個(gè)出租車(chē)司機(jī)來(lái)說(shuō)，當(dāng)舒馬赫表示自己在趕時(shí)間，能心平氣和的坐到副駕，也是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

　　符號(hào)和偶像是時(shí)代思潮的濃縮。意氣風(fēng)發(fā)的時(shí)代遠(yuǎn)去，河南小城的烏托邦給了洶涌時(shí)代情緒一個(gè)逃生通道：

　　原來(lái)理想是可以落地的，商業(yè)是有人情味的，生活是自由而有尊嚴(yán)的，只要服務(wù)好兩個(gè)城市的1000萬(wàn)人，就能賺到一輩子也花不完的錢(qián)。

　　胖東來(lái)從未改變，永輝們也并未做錯(cuò)什么，潮起潮落從來(lái)都身不由己。百舸爭(zhēng)流的年代里，那些落寞的身影也曾被當(dāng)作圖騰。

　　時(shí)來(lái)天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由。

　　參考資料

　　[1] 美好之路：聯(lián)商?hào)|來(lái)商業(yè)研究院首期學(xué)員班分享實(shí)錄，長(zhǎng)江文藝出版社

　　[2] 零售標(biāo)桿胖東來(lái)是怎么煉成的？——胖東來(lái)調(diào)改步步高、永輝超市事件思考，德邦證券

　　[3] 胖東來(lái)“爆改”永輝：一場(chǎng)聚光燈下的多贏實(shí)驗(yàn)，南方周末

　　[4] 山姆會(huì)員店：當(dāng)一頭紫牛闖入零售的原野，南方人物周刊

　　[5] 盒馬侯毅5年“反思”：從阿里內(nèi)環(huán)跑向一環(huán)，仍不看好前置倉(cāng)，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

　　[6] Costco：零售 “蝸牛” 如何煉 “金剛不壞身”？海豚投研

　　[7] 于東來(lái)：傳道者悲情謝幕，商界評(píng)論

　　[8] 首度揭秘胖東來(lái)“爆改”零售同行的背后故事，聯(lián)商網(wǎng)

　　[9] 胖東來(lái)劉改敏：最好的服務(wù)是商品，最好的營(yíng)銷(xiāo)是真誠(chéng)，聯(lián)商網(wǎng)

　　[10] 胖東來(lái)你學(xué)不來(lái)，界面新聞

　　[11] 麻將桌上打出“四方聯(lián)采”，河南商報(bào)

　　[12] 胖東來(lái)企業(yè)文化指導(dǎo)手冊(cè)

　　[13] 于東來(lái)于黃商集團(tuán)調(diào)改內(nèi)部會(huì)議演講

　　[14] 于東來(lái)在講，張軒松在聽(tīng)，永輝超市在改，大河財(cái)立方

　　[15] “傻壞蛋”于東來(lái)，中國(guó)企業(yè)家

　　[16] 胖東來(lái)于東來(lái)：店不關(guān)了，只是有點(diǎn)兒心涼了，大河報(bào)

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