如果連想都不敢想，是不可能有創(chuàng)新和突破的。

文：沈小濱（中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問）

蛇年開工，領(lǐng)導(dǎo)者要做好三件事：回顧過去，展望未來，把握現(xiàn)在。企業(yè)過去一年的經(jīng)驗總結(jié)和對未來市場機會的洞察，需要在這個時間點轉(zhuǎn)換為年度經(jīng)營計劃，形成清晰的作戰(zhàn)地圖。

這顯然是一項戰(zhàn)略任務(wù)。展望2025年，各行各業(yè)仍將面臨激烈競爭，體現(xiàn)為“既要、又要、還要、更要”。對于企業(yè)而言，既要業(yè)績增長，又要高額利潤，還要持續(xù)發(fā)展，更要不斷創(chuàng)新。這個困局如何破解？只有穿新鞋、走新路，從思維上轉(zhuǎn)變，擁抱創(chuàng)新和變革，應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新技術(shù)，將內(nèi)卷轉(zhuǎn)化為機會，企業(yè)才能闖出一條高質(zhì)量發(fā)展之路。技術(shù)創(chuàng)新需要管理創(chuàng)新支撐。從戰(zhàn)略上創(chuàng)新，從管理上轉(zhuǎn)型，才會有機會突破。戰(zhàn)略執(zhí)行從年度經(jīng)營計劃開始。2025年年度經(jīng)營計劃如何創(chuàng)新破局，不僅需要勇氣，還需要智慧。

先明確必要性，后討論可行性

制定年度經(jīng)營計劃最常見的誤區(qū)是一談到戰(zhàn)略目標(biāo)，大家就開始討論可行性，最后往往由于目標(biāo)過高，資源不足，無法達成。員工被迫接受高目標(biāo)，內(nèi)心卻并不認同，既沒有自信，也找不到實現(xiàn)方法。績效考核的壓力層層傳遞，中層管理者向下強壓指標(biāo)，簡單粗暴分解KPI，為了保險起見還會加碼，基層目標(biāo)高得驚人，團隊的壓力不言而喻。這種工程師式的“可行論”只不過是一面擋箭牌，即給多少資源做多大的事，本質(zhì)上是一種無為主義的表現(xiàn)。管理者可以從以下幾點改善。

第一，先講理想，再問指標(biāo)。制定年度經(jīng)營計劃前，管理者先要捫心自問：到底想干多大的事業(yè)？有沒有雄心壯志？中高層領(lǐng)導(dǎo)者首先要談理想和抱負、激情與動力、光榮與夢想，而不能上來就討論具體的量化指標(biāo)。這個問題不解決，只能陷入技術(shù)可行性的怪圈。如果連想都不敢想，是不可能有創(chuàng)新和突破的。

第二，年度經(jīng)營計劃的必要性，本質(zhì)上是尋找機會。機會在哪里？還是要回到市場，洞察未來的各種可能性。這就要求管理團隊格局要大、視野要廣，洞察機會，把握關(guān)鍵點，才能制定出正確的戰(zhàn)略。如果自我設(shè)限，受限于問題導(dǎo)向、資源導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向，只能限制自己的想象力。在技術(shù)上，如何尋找機會，可以采用“五看”“三定”方法論。所謂“五看”，指看市場、看行業(yè)、看客戶、看友商、看自己；所謂“三定”，即定業(yè)務(wù)、定目標(biāo)、定策略。

第三，不能只限于自己跟自己比，要選擇正確的坐標(biāo)系。目標(biāo)值的高低如何確定？不僅要與自身比，還要與競爭對手比，放眼行業(yè)，還要著眼公司戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期。在某種意義上，目標(biāo)不是用來討價還價，而是用來選人用人的；不是用來考核評價，而是用來激勵人心的——尋找那些干事業(yè)、愿意迎接挑戰(zhàn)、勇于承擔(dān)責(zé)任的人，制定良性的賽馬機制。

第四，激發(fā)全員進取心和創(chuàng)造力。吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中提到的“膽大包天的目標(biāo)”，就是先不考慮目標(biāo)的可行性，不考慮資源約束，大膽想象，敢于設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，激勵團隊尋找達成目標(biāo)的各種路徑與方法。客戶在哪里？市場在哪里？產(chǎn)品在哪里？策略在哪里？倒逼團隊思考，提出創(chuàng)新方案。有了想法，才會有理論上的可行性，資源可以不為我所有，但可以為我所用。

先做好戰(zhàn)略解碼，再執(zhí)行

戰(zhàn)略解碼就是要找到達成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑與方法，找到成功的關(guān)鍵要素。許多公司有戰(zhàn)略，但是卻沒有戰(zhàn)略解碼。本質(zhì)上，戰(zhàn)略解碼要回答五個方面的轉(zhuǎn)化問題：一是戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，二是目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為計劃，三是計劃如何轉(zhuǎn)化為行動，四是行動如何轉(zhuǎn)化為結(jié)果，五是結(jié)果如何改進提高。做好戰(zhàn)略解碼，需要遵循四個基本原則。

從虛到實明確目標(biāo)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型只是一個方向，轉(zhuǎn)什么、怎么轉(zhuǎn)、目標(biāo)是什么、范圍是什么、交付標(biāo)準(zhǔn)是什么，都需要明確。管理者要把數(shù)字化轉(zhuǎn)型分解成一個個具體的項目，確定項目目標(biāo)、范圍和評價標(biāo)準(zhǔn)，逐個擊破，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略才能落地。數(shù)字化轉(zhuǎn)型從虛到實，從口號到項目，是一個逐步清晰和細化的過程。

由遠至近制定戰(zhàn)略。年度經(jīng)營計劃從戰(zhàn)略中來，而戰(zhàn)略從愿景、使命中來。從時間軸上看，做好戰(zhàn)略解碼要看五年、想三年、做一年。然后再把一年的戰(zhàn)略分解到季、月、周，甚至到日。企業(yè)如果沒有長期的愿景目標(biāo)，當(dāng)下的戰(zhàn)略也就不會有指向性。如果公司的年度經(jīng)營計劃缺乏長期性、一致性，就不可能形成自身競爭優(yōu)勢和核心競爭力。做時間的朋友，首先需要戰(zhàn)略的一致性。

自上而下分解戰(zhàn)略，自下而上對齊戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略最終要分解到各個部門、各個業(yè)務(wù)板塊。只有千斤重擔(dān)眾人挑、人人頭上有指標(biāo)，才能保障戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼自上而下是戰(zhàn)略的層層分解，自下而上是每個人、每個團隊、每個部門對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和執(zhí)行。一上一下形成閉環(huán)，保障戰(zhàn)略落地、目標(biāo)達成。

從左至右橫向拉通。戰(zhàn)略落地需要跨部門、跨專業(yè)合作，如新品研發(fā)不僅是研發(fā)部門的工作，也需要銷售和生產(chǎn)部門配合。對新品戰(zhàn)略而言，從研發(fā)到生產(chǎn)，再到銷售，整個鏈條的考核指標(biāo)絕不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)的。橫向拉通，往往是戰(zhàn)略解碼的薄弱環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略解碼可以從三個方面評價：一是戰(zhàn)略是否清晰，是否能夠用可視化的方式清晰地描繪出企業(yè)戰(zhàn)略、實現(xiàn)路徑及關(guān)鍵行動，使戰(zhàn)略最終成為達成共識的作戰(zhàn)地圖；二是企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI完整、明確，并且分解到各個層級；三是支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的專項工作或重點項目，有明確的責(zé)任人和責(zé)任單位，以及項目目標(biāo)、里程碑節(jié)點、評價指標(biāo)和成果。戰(zhàn)略解碼工作做得越好，年度經(jīng)營計劃目標(biāo)實現(xiàn)的可能性越大。

推薦三種戰(zhàn)略解碼方法：一是筆者提出的戰(zhàn)略破局五步秘笈——謀局、布局、做局、控局、收局；二是呂守升提出的RIDER戰(zhàn)略解碼方法；三是華為的DSTE戰(zhàn)略解碼方法。

重視組織能力建設(shè)，保障戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略落地最終要靠能力說話，沒有強有力的組織能力支撐就無從談起。業(yè)績的背后是團隊，團隊的背后是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的背后是能力。提升組織能力要做好四個體系閉環(huán)。

第一，目標(biāo)體系。確保目標(biāo)清晰，長短兼顧；重點突出，分解到位。目標(biāo)體系不能單一化，不能只是財務(wù)指標(biāo)，還要搭配相應(yīng)的客戶指標(biāo)、運營指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。運用平衡計分卡做好目標(biāo)體系設(shè)計。只有目標(biāo)清晰，才能從“蒙著打”到“瞄準(zhǔn)打”，才能在內(nèi)卷環(huán)境下提高自身競爭力。越是環(huán)境不確定、市場競爭激烈、資源不足的時候，越需要清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，抓住窗口期，整合有限資源，贏得單點破局的機會。

第二，執(zhí)行體系。有目標(biāo)是一回事，執(zhí)行又是另外一回事。確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地，需要做好全過程管理，從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控到糾偏，一定要形成閉環(huán)。PDCA閉環(huán)講起來容易，做起來難。從執(zhí)行的角度來看，有行動導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和責(zé)任導(dǎo)向，是執(zhí)行體系的重中之重。

第三，評估體系。指標(biāo)體系不能測量就無法評估，無論是對人還是對事，只有合理地評估價值，才能公平地分配價值。績效評估會直接影響團隊的積極性和戰(zhàn)略落地。績效評估工作還要做好績效溝通、反饋、輔導(dǎo)和激勵，這也是領(lǐng)導(dǎo)者管理能力的體現(xiàn)。

第四，激勵體系。戰(zhàn)略執(zhí)行要靠激勵機制保障。完善的激勵機制包括績效激勵與薪酬激勵，然而許多企業(yè)有考核、無激勵，有激勵、無公平，很容易打擊員工的積極性。企業(yè)在構(gòu)建激勵體系時應(yīng)做到激勵機制要靈活、激勵策略要有效、激勵手段要精準(zhǔn)、激勵原則要明確。

做好上述四大組織能力體系建設(shè)，還需要從三個維度抓好領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

一是選好人。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行最終還要落實到人，選好人（特別是領(lǐng)導(dǎo)干部）是關(guān)鍵。選擇合適的人承接高目標(biāo)，負責(zé)有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新項目，決定著項目成敗。

二是賦能團隊。戰(zhàn)略設(shè)計再好，如果團隊成員不能沖鋒陷陣，也打不了勝仗。組織領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是讓團隊想打仗、會打仗、能打仗。2025年戰(zhàn)略破局，企業(yè)需要激活團隊、賦能團隊。賦能強調(diào)授權(quán)和放權(quán)，讓一線團隊能夠呼喚炮火支援，讓組織能夠快速響應(yīng)一線作戰(zhàn)需求，確保在不確定性環(huán)境下組織的敏捷應(yīng)變能力。組織體系需要進一步扁平化，盡可能減少管理層級，放權(quán)搞活才有保障。此外，人才培養(yǎng)是賦能的重點，做好員工、干部培訓(xùn)工作，提升團隊效能。

三是從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，從“警察”到“教練”。管理和領(lǐng)導(dǎo)有三個方面區(qū)別：管理是對事，領(lǐng)導(dǎo)是對人；管理是管控，領(lǐng)導(dǎo)是激勵；管理負責(zé)維護秩序，領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)變革創(chuàng)新，也可以說是“破壞”秩序。如今，新生代員工越來越不愿意被管理，這不是一件壞事，而是時代的進步。他們不僅需要物質(zhì)激勵，更注重精神需求。他們需要被看見、被尊重、被認可，需要情感層面的關(guān)注和關(guān)懷。因此，企業(yè)管理方式也需要隨之變革，過去簡單粗暴的管理方式、單向的指令和控制已經(jīng)不適應(yīng)新生代員工。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，從管理到領(lǐng)導(dǎo)，從“警察”到“教練”，從“司令”到“政委”，從“檢察官”到“心靈導(dǎo)師”，已成為一種趨勢。領(lǐng)導(dǎo)力向前一小步，團隊邁出一大步，團隊變革創(chuàng)新才有可能實現(xiàn)。

來源：企業(yè)管理雜志（ID：qyglzz）