45天，是陳彬擔任一汽大眾有限公司總經理的時間；也是外界看一家新任國有車企領導人的三把火如何燒的檔口，只是人們沒想到，這一把還沒燒完的“火”就已經從年尾到了年初，要是一把接一把燒下去，一汽-大眾要燒到什么程度？

2月7日，一汽-大眾三大品牌的全體營銷員工收到了一封總經理陳彬發來的公開信。在這封公開信中，陳彬代表公司經管會回顧了一汽-大眾2024年取得的成績，明確了2025年的方向，尤其對營銷在一家企業發揮的作用給予肯定的同時，也對一汽-大眾營銷隊伍提出了廉潔、奮斗的嚴格目標與要求。

據內部人講，上任第一天的動員會上，陳彬對現在的隊伍就提出了比原來更高的要求。他認為以前的大眾，管理上還是松了一些。從今往后要繼續加大效率的提升。這點上，在這份致營銷全員信中，與陳彬講的不進則退，慢則退似乎是相通的。

如果沒記錯，陳彬的上一封公開信寫在了谷底的神龍。不同的是時間和階段，相同的是相同的是不懼風雨、砥礪向前的決心！

盡管有人說如果把時間線拉長，陳彬的「救火的歷程」好似都遵循一條壯士扼腕的路徑：找問題、強信心、穩體系、求發展…但這樣、那樣的總結卻并不妨礙輿論，借這樣一個契機來修讀陳彬到底幫一家企業樹立信心過程的，原因也不難理解，汽車的寒冬之下，任誰也都需要借一顆精神大樹去重振路線的自信。

人們不知道的是，不同的時間，不同的階段，起伏、壓力與曲折都交織其中，路徑共性是國企轉型面臨挑戰和不易。一封致鐵軍的信，相比4年前，陳彬很清楚，合資老大轉型的成功不是靠能人、靠英雄，要靠平臺和體系；也清楚在目標和過程上，只有激勵人天使的一面，約束人魔鬼的一面，大眾的變革才能上下同欲，「老大」的轉變才能卓有成效。

文｜鍋斯傅
編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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當「老大」的份量！

2025年開年，中國汽車的「卷」不僅圍繞在商業行動上，還呈現在情緒上。從2024年下半年開始，行業的口水仗偃息旗鼓一定程度透支大家信心，人們變得更加唱衰2025。但入局者卻在盡可能嘗試于不確定性的結果中中去尋找適合自己的確定性路徑和方式。而在國有車企中，一汽-大眾是準備最早的，也是動作最靠前的。

去年12月25日正式出任一汽-大眾總經理，陳彬在1個助理陪同，2個人，花了1周的時間，密集走訪完了一汽大眾的主要經銷商。后來公司思想動員會上，陳彬解釋「考察的目的」是讓大眾在2025年有使命必達的底氣。

從東風到一汽，從神龍到大眾，陳彬走到哪，輿論的目光和產業的關注度就在哪，一股子不認命、不服輸的精氣神就被帶到哪。有觀察者比喻，哪家國有車企的心里都有團火，但能點著這團火的人就是陳彬！

一封公開信，看得出陳彬不認為現在燒起的這把火對一汽-大眾來說夠了。相反在開年的契機，在集團和一汽大眾總經理的位置上，陳彬要讓大眾的這把火燒再2025年得燒再旺一些，要讓大眾作為整個集團的"老大"要拿得出"老大"應該有的樣子。

從“自下而上”開始除了要掌握問題，了解一汽-大眾在市場一線最真實的情況。陳彬希望從自己先動起來，讓內部、外界都能看到一汽-大眾在去年年底就開始展現變革的決心和勇氣。

過去2年合資品牌不好過，早已經是行業不爭的事實。任誰也都看得出一汽-大眾的銷量不如以往強勁。但去年之所以還能以全年166萬的終端累計銷量站在國內合資車企第一的位置上，陳彬或許在接管大眾前就已經很清楚，為了這個「第一」一汽-大眾的上上下下過去幾年里已經用盡了力氣！

尤其是在去年市場環境如此艱難這1年里，3個品牌的經銷商干的都很辛苦。之所要把上任后的第一項工作放在經銷商身上，除了得拿出準備大戰前的細心、耐心，陳彬更清楚經銷商和渠道需要關注，需要讓大家在歲末年終都有時間和機會修生養息。

這些人之常情的地方，陳彬看在眼里，也記在心里。在連續參加捷達、大眾、奧迪的經銷商大會、投資人大會和全體供應商大會，陳彬開始代表一汽-大眾拜訪大眾中國的高層領導。有了僅間隔一周大眾就能明確要在未來20個月中推19款產品的計劃，從燃油、混動純電，大眾的全陣容產品規劃漸漸有了雛形。有了后面涉及營銷、市場及各主要戰區共計30多位中層經理的大規模人事調整的變化。

作為汽車行業的戰將，熟悉陳彬的知道他信奉一條鐵律「把想干的，該干的，先干出來，人不能總給自己留后路」。尤其是在這個”家家敢放炮，人人敢吵架“的年代，作為共和國長子，一汽說不得狠話，大眾也做不得軟事兒。只有上上下下對變革的理解不只掛在嘴上，還得落在事兒上，大眾才能作為國有企業轉型和改變的基盤，讓一汽牢牢穩在「大哥」的位置上。

無論是銷量、生產、創收還是布局...占比都集團超過50%的品牌，大眾就是一汽名副其實的「老大」，可以說「一部大眾奮斗史，就是集團半部創業經」。在汽車這個復雜的商業環境中，老大的作用就好比是顆「定海神針」。

只有大眾穩了，一汽才能穩！才能讓整個體系、整個隊伍、在大風大浪中都站穩腳跟，不會因為外部的吵鬧、喧嘩而被影響和感召。一封寫給全體營銷將士的公開信，陳彬更想表達：老大既有老大魅力，更得有老大的業力！

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抓的清清楚楚，才能「干」的明明白白！

盡管身材不算高大，但只要在房間一露面，陳彬就能展現出奪人的氣勢，讓他自然而然的成為眾人矚目的中心。

有位觀察者曾說，陳彬是能給房間帶來電流的人！而他在解決重要問題時專注果斷，也許這既有天生的沉著，也有一次次臨危受命處理重大問題時養成的自信。熟悉他的人都清楚，如果不了解某事，他隨時樂于承認，這可能是他為什么總能直奔實質問題，從不糾纏于過去的錯誤或誰要對問題負責得原因。

如果非要總結他的特點，也許人們肉眼可見的是一位國企領導富有群體領袖的勇力！是一種玄而又玄，沒人能界定清楚的特殊稟賦，也是世俗口中會當老大、能當老大的“人格魅力”！這或許是無論陳彬走到哪兒，哪的人們感受到的風華正茂，激情澎湃，性格突出的陳彬，感受到以他為中心所產生的極強吸附效應。

有最新的數據統計，今年1月，一汽-大眾3大品牌的累計銷量達到14.05萬輛。當月，公司上險環比去年提升1.3...開年紅意味著從去年到今天，陳彬沒讓一汽-大眾有任何調整的「空窗期」，每天都是改變的一天，也是戰斗的一天！

英特爾創始人格魯夫曾說：如果想了解一家企業的戰略。你就不能只聽他們說了什么，還要看看他們實際做了什么。行動才能決定戰略究竟會走向何處！從2025年1月，一汽大眾用行動證明了，國企帶頭打硬仗！既不看運氣，也不挑時間；更證明了想讓一家企業始終有精氣神，這家企業從領導到員工就都得能拿出點兒真抓實干的狠勁兒。

年初五，當全國都沉浸在春節的歡樂氣氛中。陳彬卻已經從武漢回到長春，回到終端，也重新回到戰場。和年前的考察不同，再到經銷商陳彬更想知道，人員的狀態、復工情況、展廳的陳設和客流的接單情況；他希望通過節后的走訪，掌握市場的運營特點，了解新政策、新要求和創新服務標準的落實情況。

換句話，他更想身先士卒，拉動整個體系與銷售、客戶、市場的距離，這是陳彬最希望的。

這一天，在以往人們心目中居廟堂之高的國企領導，代表一個品牌要向新勢力學習為用戶交車。在這個訊息流通四通八達的時代，做這樣的改變陳彬就是希望要讓所有人知道。即便大眾作為分管業務，但自己的任務也要做落實，而不是理論；讓所有人知道，未來合資企業接下來要干好，一定不會再關著門按自己的規矩去辦事兒！

任何品牌想做好，都要看終端，看用戶，看市場的反饋，而不只是參考國有的體系和標準做事情，更不只是按市場習慣的標準做事情，也這有這樣才能真正挽大眾、合資的聲譽于水火之中。

隔天，在走訪長春的生產體系，圍繞大眾五大基地和動力總成部門的改造檢修規劃后信息流出后，人們意識到接下來的一汽-大眾會越來越多的接受外界和輿論的監督，隨著管理層變革決心的增強。一汽-大眾會拿出更多改變的信息和信號。

換句話，接下來大眾的所有工作對象不再是高層領導，而是普羅大眾。從陳彬開始，一汽-大眾的領導轉變的是不做談判、游說的技巧展示，而是如何解決深淵廣闊的信心問題。

對一汽-大眾來說，過去的銷量震蕩是小事兒，如何在引領的位置上堅持好才是大事兒，只有大處著眼，小處著手，才能把基本盤坐穩，未來繼續做大的可能。在這個問題上，陳彬希望大眾上下所有人既要看的清清楚楚，也得落的明明白白。

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「猛藥治頑癥，處處是藝術」

一切變革都是從已知開始向未知轉變的。春節假期結束第二天，一汽-大眾大眾品牌率先開啟「一口價」政策，和大多數主流合資企業把開年1口價用在小眾產品，來達到自己清庫存的目的不同，大眾的一口價則選擇從邁騰開始。

或許對大眾來說，如果繼續墨守成規那么誰也改變不了被淘汰的命運。把營銷政策用在實處為用戶帶去實惠，眼下來看就是要做好在已知中去創新。

據一汽奧迪官方透露，奧迪官方在2025年也會延續去年線上直銷模式的試點經驗，在今年繼續拓展線上渠道政策，進一步為用戶在購車問題上繁雜的流程解綁。

根據此前的信息顯示，一汽奧迪接下來將持續探索輕量化渠道模式，2年累計投資百億，為渠道運營效率提升工作做準備。此前圍繞奧迪A3、Q2L的限時一口價已經在春節期間在終端取得一定反響。

過去人們詬病合資企業,詬病的式體系面對波詭云譎的市場有些呆滯,尤其以國有企業代表合資改變總是落后于需求.如今從戰略到戰術,再到動作...一汽-大眾圍繞最前沿的市場和銷售，變什么，怎么變，或許都拿出了一套用戶接受，市場認的解決方案。

一位大眾內部的同事層對我說，從東風到一汽，再到接手大眾。陳彬就只有一個人,甚至助理也是集團分派來的。在打虎親兄弟，上陣父子兵的中國傳統觀念下，或許陳彬更清楚這場硬仗硬仗，熟人未必好辦事。干好一汽-大眾，不鳴則已的陳彬是憋著一口氣的。

去年2年，相比更靈活的南方企業，一汽大眾在合資體系在轉型和創新問題上總給人一種處處落后、處處慢，甚至讓人誤認為有種一步趕不上步步趕不上的意思。但在接下來隨著后續產品上新、補齊大眾要以迅雷不及掩耳之勢搶下規模，鞏固地位，為整個集團的創新轉型做好鋪墊。因為效率、結果接下來，就是陳彬考驗上下的唯一標準。

在陳彬眼中，在“快魚吃慢魚，慢魚沒活路”的年景中，大眾的生存法則只有兩點，一點靠的是品牌和服務效率或許用戶的繼續信任，另一點靠的是管理和產品效率。做好這兩點，一汽大眾一定能在市場有飯吃，立得住，戰無不勝。

盡管有俗語講：時來天地皆同力，運去英雄不自由?？扇缃駲M刀立馬，全員營銷，先用嘴樸實的方式，讓一汽大眾讓所有人先跟著營銷動起來！不得不佩服陳彬，作為一家國企領導的所思所想。畢竟，猛藥治重癥，處處是藝術，逆天改命都是從點滴開始的！