2月8日，抖音發(fā)布公告稱，“張?zhí)m·俏生活”“張?zhí)m之箖玥甄選”“汪小菲”等賬號利用逝者惡意炒作營銷，推薦不實視頻，以獲取商業(yè)利益，并屢次發(fā)布不實、侵權(quán)內(nèi)容，進行違規(guī)炒作，處罰后未有改正，被予以無限期封禁。

微博也宣布，已暫停張?zhí)m賬號的直播功能。

關(guān)于張?zhí)m、汪小菲與大S的糾葛，媒體報道討論得已經(jīng)太多。 真正有意思的是，張?zhí)m、汪小菲作為“創(chuàng)一代”與“富二代”的典型樣本，母子都創(chuàng)過業(yè)、踩過坑、爬起來重整旗鼓，但最終一敗涂地。他們的失敗并非偶然，而是一個家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)基因、代際傳承到資本博弈的全方位潰敗。

再來回顧下張?zhí)m的創(chuàng)業(yè)史，事業(yè)始于1991年的“阿蘭酒家”，其成功得益于她對餐飲行業(yè)的敏銳嗅覺與強執(zhí)行力。

然而，這種草根創(chuàng)業(yè)者常見的“直覺型經(jīng)營”模式，在俏江南規(guī)模化階段暴露致命短板。

她以傳統(tǒng)餐飲思維應(yīng)對資本市場，誤將對賭協(xié)議視為單純?nèi)谫Y工具，而非戰(zhàn)略升級的契機。

當2012年俏江南A股上市遇阻時，張?zhí)m仍試圖用餐飲業(yè)“拆東墻補西墻”的生存邏輯對抗資本規(guī)則，最終被鼎暉資本與CVC聯(lián)合絞殺。

這折射出中國初代企業(yè)家普遍存在的認知斷層：精于產(chǎn)品運營，卻對金融杠桿的破壞力缺乏敬畏。

實際上，張?zhí)m在處理與投資者的關(guān)系時顯得過于自信和直接，忽視了資本市場的復(fù)雜性和規(guī)則性。

在面對鼎輝投資時，她的強硬態(tài)度加劇了雙方的矛盾，而不是尋求更靈活的合作方式或解決方案。

此外，俏江南內(nèi)部長期維持家族化管理模式，張?zhí)m一個人說了算。

這種封閉架構(gòu)雖在創(chuàng)業(yè)初期提升效率，卻在企業(yè)擴張期形成決策黑洞。

2005年左右，世界著名企業(yè)菲亞特集團提議以10億美金入股俏江南。但據(jù)一位當初想投資俏江南的VC人士回憶，張?zhí)m的態(tài)度非常傲慢：“她完全講不清大舉擴張之下的贏利來源，其財務(wù)報表也一塌糊涂。”最終結(jié)果是未達協(xié)議。

當CVC通過資本手段介入時，張?zhí)m既無現(xiàn)代化公司治理體系制衡，也缺乏職業(yè)經(jīng)理人團隊支持，最終導(dǎo)致控制權(quán)旁落。

其失敗印證了創(chuàng)一代企業(yè)家轉(zhuǎn)型困境——難以突破“企業(yè)即家業(yè)”的思維定式。

這種家族治理模式不僅限制了企業(yè)的長遠發(fā)展，還使得企業(yè)在面對外部挑戰(zhàn)時顯得脆弱不堪。

失去俏江南的張?zhí)m人生第二次創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)型直播帶貨，但其種種手法同樣反映出她在新時代背景下的不適。

她將餐飲業(yè)“江湖氣”帶入新媒體領(lǐng)域，采用“罵戰(zhàn)式營銷”博取流量，卻觸犯平臺生態(tài)規(guī)則。

如此傳統(tǒng)商人“成王敗寇”的生存哲學(xué)，在需要精細化用戶運營的互聯(lián)網(wǎng)時代顯得格格不入。

當她在直播間消費家事糾紛、炒作逝者話題時，實則是用短平快邏輯踐踏長期價值規(guī)律。

這樣的做法雖然可能短期內(nèi)吸引關(guān)注，但從長遠來看，損害了品牌形象和個人信譽，最終導(dǎo)致賬號被封禁等嚴重后果。

相比在鏡頭前似乎氣吞一切的張?zhí)m，汪小菲的創(chuàng)業(yè)軌跡則始終籠罩在母親光環(huán)之下。

從留學(xué)歸國進入俏江南，到獨立創(chuàng)辦“S Hotel”，其商業(yè)資源、人脈網(wǎng)絡(luò)乃至媒體關(guān)注度均源自家族背書。

“銜玉而生”的起點，導(dǎo)致其創(chuàng)業(yè)動機更多是身份證明而非市場需求驅(qū)動。

“S Hotel”選址盲目追求高端定位，忽視在地化經(jīng)營邏輯，本質(zhì)是對家族資源的揮霍式消耗。

汪小菲的跨界投資涉及茶飲、地產(chǎn)、電商等多個領(lǐng)域，卻始終缺乏核心戰(zhàn)略聚焦。

一連串“投機式創(chuàng)業(yè)”，暴露出二代企業(yè)家普遍存在的身份焦慮——急于證明自我價值，卻無耐心構(gòu)建系統(tǒng)性商業(yè)能力。

汪小菲在面對“S Hotel”經(jīng)營危機時，選擇用慈善捐贈轉(zhuǎn)移輿論焦點，暴露出對現(xiàn)代企業(yè)社會責任認知的錯位。

而汪在社交媒體上情緒化的言論輸出，更凸顯其缺乏危機管理的基本素養(yǎng)。

可以說，汪小菲將個人形象與企業(yè)品牌深度綁定的做法，恰恰違背了二代企業(yè)家應(yīng)有的風險隔離意識。

他未能有效利用家族提供的資源和平臺，建立自己的獨特優(yōu)勢和商業(yè)模式，反而陷入了重復(fù)母親舊路的陷阱中。

張?zhí)m與汪小菲的故事揭示了中國家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的深層次問題。

他們對商業(yè)本質(zhì)的誤判，從張?zhí)m的產(chǎn)品崇拜到汪小菲的流量迷信，都體現(xiàn)了“工具理性壓倒價值理性”的傾向。

兩代人看似路徑迥異，實則都陷入同樣的陷阱。

此外，政商關(guān)系的認知盲區(qū)也是導(dǎo)致他們失敗的一個重要因素。

無論是張?zhí)m因“國籍門”事件引發(fā)的輿論危機，還是汪小菲在兩岸敏感議題上的失言，共同暴露出家族企業(yè)對政策風險的鈍感。

這種政治智慧的缺失，成為擊垮商業(yè)帝國的隱形利刃。

最后，代際傳承的系統(tǒng)性潰敗也值得深思。

張?zhí)m未能完成從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的蛻變，汪小菲則被困在繼承者與創(chuàng)新者的身份夾縫中。

這種斷裂的傳承鏈條，使得家族企業(yè)既丟失了初代的企業(yè)家精神，又未能培育出適應(yīng)新時代的核心競爭力。

張?zhí)m與汪小菲的失敗，本質(zhì)上是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的微觀投射。

創(chuàng)一代的局限性在于將時代紅利誤認為個人能力，富二代的困境則源于在資源溫室中喪失生存韌性。

當我們審視張?zhí)m與汪小菲的關(guān)系時，不難發(fā)現(xiàn)他們彼此之間既是助力也是拖累。

張?zhí)m為汪小菲提供了豐富的資源和廣闊的平臺，但同時也讓他在某種程度上失去了獨立探索和成長的機會。

汪小菲雖然繼承了母親的商業(yè)基因，但在面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時，卻未能展現(xiàn)出足夠的創(chuàng)新能力和應(yīng)變智慧。

張?zhí)m在資本博弈中的失誤，使得俏江南逐漸失去競爭力，間接影響了汪小菲的發(fā)展空間。

而汪小菲在創(chuàng)業(yè)過程中表現(xiàn)出的戰(zhàn)略短視和危機應(yīng)對不足，則進一步加劇了家族企業(yè)的困境。

可以說，張?zhí)m與汪小菲的失敗并非單方面的責任，而是兩者相互作用、相互影響的結(jié)果。

當草莽創(chuàng)業(yè)時代落幕、規(guī)范化商業(yè)文明崛起之際，張?zhí)m與汪小菲的故事為所有家族企業(yè)敲響警鐘：真正的傳承不是資源的移交，而是商業(yè)基因的進化。

唯有打破代際認知壁壘，重構(gòu)企業(yè)價值內(nèi)核，方能在劇變時代避免重蹈覆轍。

在這個過程中，學(xué)習如何在復(fù)雜的市場環(huán)境中靈活應(yīng)對變化，理解并尊重不同的文化和政策環(huán)境，以及培養(yǎng)具有全球視野的新一代企業(yè)家精神，都是不可或缺的關(guān)鍵要素。