2月6日，廣汽集團一則名為「開門紅動員誓師大會」的視頻內容被發布在集團官方平臺上。視頻中馮興亞首次以「廣汽集團董事長」的身份示人，并帶領著集團領導、中層干部、各投資企業代表喊出了：“廣汽人，背水一戰，創新求變”的口號。

但在視頻發出后，諸多質疑和情緒卻向這家公司撲面而來。盡管廣汽所有的領導班子展現出積極向上的態度，但在內部員工和外部輿論眼里這樣的環節設置“效果”卻被大大弱化了。人們紛紛評價，今天廣汽眼下工作或許還是過于形式主義缺了很多「真誠」。

開年第一天，廣汽豐田推出一口價的模式「鋒蘭達8.98萬、威蘭達12.98萬」價格分別優惠3.9萬和4.4萬。盡管官方稱發動機、變速箱及混動電池終身質保。但幾乎所有的廣汽豐田的經銷商都清楚。此前終端售價實則要比該一口價模式便宜3、4千元，甚至疊加綜合優惠能到5千以上。甚至有消費者反應，鋒蘭達8.9萬此前已經是低配落地價，一口價政策又相當變向“漲了1萬”。

導致市場出現廣汽豐田老用戶嘲笑的現象。稱“因促銷政策購車的用戶是人傻錢多，要做冤大頭”。據已購車用戶講：“盡管官方拿出了價格透明的態度，但價格透明對用戶而言并不意味著性價比提升。在終身質保、后期金融政策上，廠家都做了“手腳”。

外界很清楚努力、信心、干勁...是這場大會和誓師主基調，也是馮興亞接手集團董事長所希望廣汽集團接下來發展呈現主基調。但外界更清楚的是一旦廣汽在形式上努力的越多，廣汽離人們心目中的偉大就越遠。

從廣汽集團的規模由3前年國有集團排名第四下滑至去年的第六位。人們不免在猜測一旦口碑跌入泥潭，廣汽是否還會高高向下？

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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誰在討巧4個月的「新手保護期」

事實上，就在這場“大誓師前”集團內部剛剛召開完高質量發展會，馮興亞在肯定了過去1年大家的成績后，也提出“穩合資、強自主、拓生態”3大任務，并將“轉型、改革、重構”作為了權利交割完成后的重要工作任務。

會上，廣汽集團的經管部，3大品牌營銷本部及6家投資企業相繼就開門紅和全年穩增長的發展目標納下“投名狀”。但隨著「一口價」的鬧劇下，人們很快意識到，原來在剛剛完成權利交割的檔口，即便各領導代表強調自己做過以及還做多少工作，但口號、目標都是虛妄的，目的才是狡黠的，是市儈的。

當然，這樣效果不是馮興亞的本意，畢竟任何勞師動眾的形式創新和活動背后，任哪位領導都希望面對危機而不是醞釀危機。但國有特點，意味著都要先講「體面」再講規則。這或許就解釋了為什么一口價這種明明不新鮮的辦法，卻偏偏出現在了廣汽豐田2025年的春節開局。

關注者大都發現，誓師大會的前序內容記錄的是廣汽集團權利交接的3個時刻。「曾慶洪到齡退休，馮興亞正式接棒」。因此，在評論區中人們夾雜祝賀和歡迎的同時，也對比于其他幾家國有車企，看到廣汽的換帥之路呈現出明顯的「拉扯感」。相比于曾慶洪延續任期擔任第六屆董事會董事長，是組織基于穩定的領導班子沖擊廣汽集團十四五目標的考慮；人們揣測「第二次延期」則是組織無論是對于廣汽「老人」曾慶洪，還是對于剛剛上任的馮興亞的另一種「變相保護」。

從去年10月，原定廣汽集團第六屆董事會、監事會任期屆滿，卻仍未如期進行人事更迭，而是將換帥周期調整至今年2月。因此有行業人士猜測，從某種意義上而言，組織設置四個月的時間防線，對眼下的廣汽已經是一個最低限度的緩沖期！數據顯示，去年前三個季度，廣汽集團的總營收740.4億元，同比下降24.18％；歸母凈利潤1.2億元，同比下降97.34％。其中，三季度營收282.33億元，同比下降21.73％；凈利潤虧損 13.96億元，同比下降190.40％，創下上市以來最大虧損紀錄，也是廣汽集團上市以來罕見出現的季度虧損。

如若在當時的時間節點倉促換帥，不僅曾慶洪難免會被外界解讀為「引咎辭職」，新任董事長馮興亞也會被直接背負「救火隊長」被輿論施加壓力，加劇外界對其領導成功的質詢。反而交接節點延遲至2025年初，既淡化了換帥與短期業績的因果關聯；延期內曾慶洪繼續主導埃安分拆上市籌備、傳祺混動化提速等關鍵動作，既有利于弱化「未竟之事」對前者職業生涯評價的負面影響，某種程度上即是為馮興亞的接任掃清短期的業績雷點。

反而通過時間緩沖、業績周期切割，最大限度降低人事變動對企業線型發展軌跡的沖擊，減輕資本市場對其戰略延續性的疑慮。當然，「緩沖」還意味著新舊任期在無形中形成了一種「雙核驅動」的發展形式，一方面曾慶洪以行業資歷穩住合資伙伴關系，確保合資板塊的穩定，另一方面，馮興亞聚焦自主攻堅，啟動自主品牌管理模式改制、渠道改制等措施，即便結果不盡如人意，也可被歸因為“未全面掌權前的局部實驗”，更變向為廣汽平穩轉型構建的又一層「安全墊」。

或許也就不難理解作為集團年度目標增長15%主要貢獻方，又承載著馮興亞對廣豐的產銷重回百萬期許，廣汽豐田為什么會在開年之際才玩兒起了這招“新勢力的老套路”。

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從「模式創新」到「局部創新」的風險性押注

回顧歷程，「創新」和「改革」是曾慶洪和馮興亞都頻繁提及的關鍵詞。不過，從前者到后者的過渡，實際上是兩個時代下兩位企業領導人所代表的兩種截然不同的管理和領導風格，人們形容這兩者的差別在于前者是模式創新，后者是局部創新。

2016年，55歲的曾慶洪上任集團一把手，他提出“國企的平臺、民營的效率、合資的流程”模式創新，迅速成為廣汽集團在混合所有制改革和市場化轉型中的核心戰略。一方面，依托國企的政策支持、資源整合能力和資本運作優勢，全力支持集團新能源轉型，如埃安的A輪融資和上市計劃；另一方面，借鑒民企的靈活機制，在傳祺、埃安等自主品牌中引入市場化薪酬、股權激勵和職業經理人制度，推動研發效率和響應速度的提升。

在這樣的模式創新之下，以廣汽在2016年先后創立的兩大自主品牌埃安和昊鉑為例，都幾乎沒有初期的瓶頸期。前者先B端后C端的市場策略，在走出一條獨特發展道路的同時，將銷量基礎從一開始就奠定為月銷2萬輛以上，期間，埃安智能生態工廠被定位為全球“燈塔工廠”，2023年銷量雖受行業波動影響，但48萬輛的年銷量成績還是一度讓埃安成為自主品牌的標桿；后者作為埃安旗下的高端子品牌出現，也在問世初期就展現出遠超于同級國有造車新勢力的獨立性和市場聲量。在埃安等自主品牌的崛起下，2016年到2023年，廣汽集團的營收從494.2億元增長至1297億元，銷量也從65萬輛增長至250萬輛，利潤上漲至百億規模。

然而，一切事物都具有兩面性，在帶來階段性利好的同時，曾慶洪所主導的這種模式創新也早已在暗中標好了籌碼。過度對于模式創新的「迷戀」一方面使得廣汽內部各自主品牌之間形成一定程度的重疊，在研發、營銷、銷售等環節造成不可避免的重復性的投入和浪費；

另一方面也造成主觀能動性的缺乏，這一點在去年廣汽去年舉辦的科技日中就不難看出，盡管在電動化諸多領域均有布局和投入也拿出了許多所謂「創新型技術」，如飛行汽車等，但更多的是一種基于已有技術的修改和堆砌，而這種「碎片化創新」的結果不僅造成了一定程度的資源浪費，也致使后來的廣汽集團在市場認知度上，逐漸遠低于比亞迪做刀片電池、華為做智駕等行業對手。

相比之下，去年以來馮興亞在廣汽內部主導的一系列動作，無論是其“無科技不廣汽”全面向科技型企業轉型的戰略宣言，還是主導推動與華為合作成立GH項目公司，亦或是海外業務的加強部署，本質上都在尋求一條區別于曾慶洪時代模式創新，甚至在嘗試以關鍵局部創新為突破口，帶動整體全局勢能的發展路徑，這種特點，也是馮興亞作為「技術派」出身的企業領導人以及廣汽集團本身，在面對全新的行業變革期的一次風險性押注。

目前，廣汽集團掌握超級快充電池、海綿硅負極片長續航電池、高安全彈匣電池系統以及夸克電驅等領先技術，還建設投產了廣汽自主電池和電驅生產項目因湃電池公司、銳湃電驅工廠。

同時，與寧德時代合資成立時代廣汽，成功實現了三電技術的自研自產。從過去的技術內求，轉向現在的技術外求是馮興亞的目標。接下來廣汽將以第三代星靈電子電氣架構EEA3.0為基石，快速推出基于生成式AI的端到端智能駕駛技術和行業領先的端云一體大模型多模態交互系統，在2025年保持智駕產品和智駕技術國內領先，力爭2027年智駕產品和技術進入全球第一陣營。

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廣汽的「解藥」是什么？

不過，在這場豪賭中，馮興亞需要直面的第一個問題無疑就是「錢」。根據2024年廣汽集團業績預告，其2024年歸母凈利潤8億元-12億元，同比暴跌72.91%-81.94%，歸母扣除非經常性損益的凈利潤為-33億元到-47億元，同比減少192.37%-231.56%。意味著，在馮興亞接任之后，廣汽的現金流實際上處于一個嚴重承壓的階段。面對這張"缺血"的資產負債表，馮興亞智能在刀鋒上起舞，聚焦和落實三個問題：

1、按照番禺行動規劃，未來三年，廣汽將在研發和產業化方面至少投入500億元，借助強大的產業資源和創新能力，進一步做大做強傳祺、埃安等自主品牌。2025年作為廣汽番禺行動的開局之年，是行動開展的關鍵之年，如果以年均投入作為計算，廣汽需要在2025年掏出167億元的研發費用，相當于2024年研發支出（約41億元）的4倍。

2、2024年合創汽車銷量不足1.5萬輛，累計虧損超50億元，資產負債率突破85%。進入2025年，這家廣汽與蔚來正式宣布進入生命的尾聲。作為合創的第二大股東，今年1月，廣汽宣布為兜底合創汽車，將按股比支付員工工資及經濟補償金，約2380萬元；同時埃安還將受托承接合創汽車的售后服務，以10年售后服務期限測算向股東各方產生不超過1.74億元借款。

4、此前馮興亞主導發布“1551”國際化戰略，到2030年挑戰50萬輛目標，布局五大市場，深耕至少12個萬輛級戰略市場。但現實是2024年廣汽國際12.7萬輛銷量中，70%集中于中東、東南亞等低溢價市場，在地緣政治風險、品牌認知度低等方面存在著諸多亟待解決的難題。馮興亞兼任廣汽國際董事長的身份雖有利于資源協調，但如果不能在規模上快速上量，未來海外渠道建設、本地化生產的高投入很有可能進一步加劇財務壓力。

當馮興亞在股東大會上喊出那句“用三年時間再造一個廣汽”時，沒有人會不相信一個深耕廣汽20年，具備清晰的戰略藍圖和改革魄力的新一任企業領導人的決心，但風險仍在于行業競爭白熱化、財務壓力與組織慣性交織下的執行不確定性，尤其在當前廣汽難易忽視的現金流壓力下「巧婦難為無米之炊」的困境。

基于此，在行業專業人士看來，馮興亞和接下來的廣汽需要在兩個方向中尋找未來發展的「解藥」：一是開源，通過技術創新、產品創新等，帶動銷量、規模的上量，推動現有潛力的全面兌現和釋放；二是節流，通過資本優化、剝離非核心業務等方式，改善企業內部冗余現狀，進一步補充現金流。

根據番禺行動，到2027年要實現自主品牌銷量200萬輛、占集團銷量60%的目標，不難看出廣汽背后的潛臺詞，馮興亞任期將繼續集中力量在自主品牌上發力。加上不久前廣汽與華為聯手打造的GH項目正式落地，雙方將基于全新架構和技術推出一系列智能化新車型，并在產品開發、營銷策略、生態服務等多個領域展開全面合作。要知道，2024年全年華為智能汽車解決方案物業快速發展，銷售收入超過8600億元。若雙方的合作順利推進，不僅可以進一步提升廣汽在智能電動汽車領域的身位，對于接下來廣汽現金流的補充也將提供裨益。

此外，在馮興亞的主導下，2025年昊鉑品牌的獨立也被提上日程，通過集團資源的整合和調整，改變過去昊鉑定位模糊、核心技術競爭力不足缺乏差異化等問題，力圖將昊鉑的問題轉化為機遇。

節流方面，廣汽則將目光更多地投到了內部機制的優化。數據顯示，去年上半年，廣汽的銷售費用率為6.09%，遠高于國內其他車企。基于此，今年1月，廣汽設立了由傳祺營銷部、埃安營銷部、昊鉑營銷部組成的品牌營銷本部，將營銷資源集中統合使用，防止營銷端內部賽馬過度的同時，也提升了經營效率；去年10月，廣汽全票審議通過《關于管理模式和組織機構改革的議案》，同意對自主品牌的管理模式由戰略管控向經營管控轉型，通過建立高效靈活的市場化機制和組織體系，進一步降低運營成本。