2025年1月，TOP100房企銷售額同比下降16.5%，但降幅較2024年的30%已明顯收窄。這一數(shù)據(jù)折射出房地產(chǎn)市場(chǎng)的微妙變化：政策托底下的“止跌”已見成效，但真正“回穩(wěn)”仍遙遙無期。經(jīng)歷三年深度調(diào)整，行業(yè)格局已徹底改寫——央國(guó)企占據(jù)80%的土地市場(chǎng)，民營(yíng)房企退守至不足10%的生存空間，曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿萬科也被深圳國(guó)資接管。

活下來的房企看似跨過了生死線，但新的困境浮現(xiàn)：當(dāng)政策輸血成為常態(tài)，市場(chǎng)機(jī)制逐漸失靈，這些企業(yè)何時(shí)能擺脫依賴，真正回歸市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)？答案或許藏在轉(zhuǎn)型路徑與行業(yè)生態(tài)的重構(gòu)中。

來源：合肥樓市航拍

NO. 1｜壹

生存邏輯變：從“高周轉(zhuǎn)”到“政策依賴”

國(guó)資主導(dǎo)與民企退守：行業(yè)格局的徹底改寫

2025年1月，300城住宅用地成交金額僅為2020年高峰期的四成，但央國(guó)企拿地金額占比超80%，民企僅占8.5%。民營(yíng)房企的生存空間被進(jìn)一步壓縮，甚至萬科這樣的“市場(chǎng)化標(biāo)桿”也在2025年初迎來深圳國(guó)資全面接管，通過資產(chǎn)劃撥化解近萬億負(fù)債。這一事件標(biāo)志著行業(yè)邏輯的根本轉(zhuǎn)變：從“市場(chǎng)自救”轉(zhuǎn)向“政府兜底”。

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政策托底的雙刃劍效應(yīng)

政策端的“組合拳”雖穩(wěn)住了市場(chǎng)，卻加劇了房企的依賴癥。2024年四季度新房銷售回暖，主要依賴“貨幣化安置城中村改造”和專項(xiàng)債收儲(chǔ)存量房等政策刺激，而非內(nèi)生需求驅(qū)動(dòng)。數(shù)據(jù)顯示，2024年商品房銷售額同比下降19.2%，政策托起的市場(chǎng)仍顯脆弱。

市場(chǎng)失靈與信用崩塌

購(gòu)房者對(duì)期房的信任度持續(xù)走低，2024年現(xiàn)房銷售面積同比增長(zhǎng)19.4%，期房銷售則暴跌。市場(chǎng)機(jī)制失效倒逼政府以行政手段介入，形成“政策依賴癥”的惡性循環(huán)——房企越依賴輸血，市場(chǎng)化能力越退化。

NO. 2｜貳

轉(zhuǎn)型路徑：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“質(zhì)量生存”

產(chǎn)品力革命：從“造房子”到“造生活”

買方市場(chǎng)下，“質(zhì)價(jià)比”成為購(gòu)房者核心訴求。綠城將拿地到開工周期壓縮至1.7個(gè)月，龍湖以“滿裝交付”實(shí)現(xiàn)拎包入住，頭部房企正通過產(chǎn)品差異化爭(zhēng)奪市場(chǎng)。政策端也在推動(dòng)“好房子”標(biāo)準(zhǔn)，例如北京、上海要求新建住宅必須配置風(fēng)雨連廊和社區(qū)公共空間，倒逼行業(yè)向精細(xì)化轉(zhuǎn)型。

輕資產(chǎn)模式：賺“慢錢”的邏輯

重資產(chǎn)模式難以為繼，代建、商管、物業(yè)等輕資產(chǎn)賽道成為新增長(zhǎng)點(diǎn)。2024年，龍湖經(jīng)營(yíng)性收入占比達(dá)14%，首次覆蓋股息和利息支出；華潤(rùn)萬象生活通過代建業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)毛利率超40%。這些“慢錢”業(yè)務(wù)雖難復(fù)制高周轉(zhuǎn)的暴利，卻能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，成為房企穿越周期的關(guān)鍵。

城市更新：從“拆建紅利”到“長(zhǎng)期主義”

政策將城市更新視為“擴(kuò)大內(nèi)需的重要抓手”，2025年計(jì)劃改造2000年底前老舊小區(qū)，并探索“政府+居民+資本”共擔(dān)機(jī)制。華潤(rùn)置地、招商蛇口等企業(yè)已轉(zhuǎn)型為“城市運(yùn)營(yíng)商”，通過植入產(chǎn)業(yè)和商業(yè)業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)20年以上的長(zhǎng)期收益。

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NO. 3｜叁

市場(chǎng)化回歸的三大挑戰(zhàn)

國(guó)資效率與創(chuàng)新悖論

國(guó)資入場(chǎng)雖能維穩(wěn)，卻可能削弱市場(chǎng)活力。萬科被接管后，職業(yè)經(jīng)理人退居二線，決策權(quán)收歸國(guó)資，業(yè)界擔(dān)憂其創(chuàng)新能力和效率下降。如何平衡“風(fēng)險(xiǎn)管控”與“市場(chǎng)化創(chuàng)新”，是混合所有制房企的長(zhǎng)期課題。

債務(wù)重組與信用修復(fù)之困

即便活下來的房企，仍需面對(duì)歷史債務(wù)包袱。2025年仍是償債高峰年，部分企業(yè)通過債務(wù)展期“以時(shí)間換空間”，但銷售端造血能力不足，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表難以真正修復(fù)。

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行業(yè)生態(tài)重構(gòu)：從“完全競(jìng)爭(zhēng)”到“分層壟斷”

未來行業(yè)或形成“金字塔結(jié)構(gòu)”：頂層是央國(guó)企主導(dǎo)的核心城市優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目；中層是混合所有制房企的細(xì)分市場(chǎng)（如代建、租賃）；底層則是區(qū)域型民企的存量消化。這種分化下，中小房企或?qū)⒓铀偻顺觯袠I(yè)集中度進(jìn)一步提升。

NO.4｜肆

真正的市場(chǎng)化需要什么？

房企的“市場(chǎng)化回歸”并非簡(jiǎn)單回到過去，而是要在新周期中重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：

政策框架的重塑：從短期“救市”轉(zhuǎn)向長(zhǎng)效機(jī)制，例如推進(jìn)“按套內(nèi)面積計(jì)價(jià)”減少糾紛，完善“房屋養(yǎng)老金”制度解決存量維護(hù)。

企業(yè)能力的再定義：未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“資金效率+產(chǎn)品力+運(yùn)營(yíng)力”。綠城通過精準(zhǔn)投資和極致工期管控實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，龍湖以多航道協(xié)同抵御周期波動(dòng)，均為行業(yè)提供樣本。

市場(chǎng)信心的重建：居民收入預(yù)期改善、房?jī)r(jià)“軟著陸”、期房交付信任修復(fù)，是市場(chǎng)回暖的前提。

活下來的房企，正在經(jīng)歷從“規(guī)模崇拜”到“質(zhì)量生存”的艱難轉(zhuǎn)身。政策托底為行業(yè)贏得了時(shí)間，但真正的市場(chǎng)化，終究要靠企業(yè)自身在效率、創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)間的平衡能力。正如達(dá)爾文所言：“生存下來的未必是最強(qiáng)者，而是最適應(yīng)變化者。”當(dāng)房企不再依賴“輸血”，而是靠?jī)?nèi)生動(dòng)力實(shí)現(xiàn)“造血”時(shí)，才是市場(chǎng)真正復(fù)蘇的開始。