“浙里洞見”

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“卷”的本質是陷入“同質化競爭的泥潭”，導致投資的邊際效用遞減。中國制造業的“卷文化”造就了“世界工廠”的美稱，但在技術范式轉變后，不少企業因為沒有及時調整戰略重心，落入“卷王陷阱”。

從創新管理角度來看，企業為何會陷入“卷王陷阱”？“卷王陷阱”又呈現出哪些方面的特點？為了避免落入“卷王陷阱”，企業需關注什么？

浙江省特級專家、浙江大學社會科學學部主任、浙江大學管理學院創新創業與戰略學系教授吳曉波，管院博士研究生林福鑫，碩士研究生吳蔡靈澤從創新管理的視角審視制造業的卷王陷阱，結合案例分析，為“卷王”建立持續競爭力提供科學的路徑參考與戰略建議。

本期【浙里洞見】，我們來看看具體詳情。

本 期 學 者

吳曉波

浙江省特級專家、創新與戰略管理學教授、浙江大學社會科學學部主任、浙江大學創新管理與持續競爭力研究中心主任

研究領域：創新管理、戰略管理、全球化制造與競爭戰略

林福鑫

浙江大學管理學院2021級技術與創新管理博士研究生

吳蔡靈澤

浙江大學管理學院2023級管理科學與工程碩士研究生

制造業的“卷王陷阱”：

基于創新管理的審視

（以下內容為刊載于《清華管理評論》原文）

“卷王”意指通過改進管理與技術，努力以更低成本和定價提供優質產品及服務的企業，典型代表是創立于1903年的福特汽車。

通過采用流水線裝配的生產方式，福特將T型汽車的裝配速度提高了8倍，憑借規模經濟優勢大幅降低生產成本和定價——T型車售價從問世時的850美元降至最低近260美元，遠低于當時同類汽車2100美元的均價。

亨利·福特提出“讓每個人都能擁有一輛屬于自己的小汽車”的口號，讓福特汽車迅速獲得消費者的廣泛青睞，在1921年擁有超過50%的市場占有率，至今仍處于行業領先地位。

福特汽車生產流水線

“卷王陷阱”指技術范式轉變后，“卷王”企業沒有及時調整既有專注工藝創新和成本領先的戰略重心，在產業賽道切換后，因其嚴重的路徑依賴而失去在新范式市場中的競爭力，還因在上一技術范式中過大的專用資產成為“沉沒成本”而遭遇嚴重財務危機，最終折戟的現象。

近年來，中國制造業的產品聲譽和技術水平不斷提升，創新能力不斷增強，以質優價廉的產品席卷全球。然而，其中也有不少企業落入卷王陷阱。強調大規模投入產能建設形成規模效應，或是過分關注生產工藝革新提高制造效率，使得這些企業在市場快速變化與技術迭代浪潮中被淘汰，尚德電力即是典型例子。

本文旨在從創新管理的視角對制造業的卷王陷阱現象進行審視，結合案例分析，為“卷王”建立持續競爭力提供科學的路徑參考與戰略建議。

01

何為卷王陷阱：以尚德電力為例

光伏行業是中國制造業席卷全球的代表性領域之一，當下以晶科、隆基、通威為代表的企業在各細分領域占據龍頭地位。但在此前，光伏行業幾經起落，龍頭企業不斷更替，尚德電力便是落入“卷王陷阱”的典型。

尚德電力曾經風光無限。二十一世紀初，多晶硅生產技術被美、日、德三國壟斷。尚德電力從技術門檻較低的組件環節切入市場，憑借工藝創新和資本運作取得成本優勢，實現快速擴張。

（圖片來源：千庫網）

從2001年創立，到2002年9月第一條年產10兆瓦的太陽能電池生產線正式投產，再到2005年在紐交所上市，尚德電力的發展不可謂不迅猛。

2006年，尚德電力組件產能達到2.4GW，成為全球光伏電池制造企業前三強。由于銷售規模不斷增長，尚德電力在資本市場受到熱烈追捧，最高市值一度超920億元。在大規模融資中，尚德電力快速擴張，2010年底產能居全球第一，一時風頭無兩。

然而，受市場競爭環境惡化和晶硅電池技術突破等多重因素影響，尚德電力逐步陷入運營困境，由盛轉衰。

2005年至2008年，受歐美補貼政策刺激，光伏需求激增；又因德日施行技術壟斷策略，硅料擴產產能有限，多晶硅原料價格一路暴漲（見圖1）。

由于缺乏核心技術，尚德電力無法解決硅料短缺的問題，只能依靠長期協議來分攤原料價格上漲的風險。

2006年，尚德與美國MEMC公司簽訂了長達10年的多晶硅采購合同。2008年，全球光伏行業進入產能擴張階段，伴隨晶硅技術的新突破，多晶硅市場供過于求，價格快速下跌（見圖1）。

2011年，尚德不得不提前終止與MEMC公司的長期合約并賠付2.12億美元止損，當年虧損64.18億元，位居中國上市公司500強“虧損榜”第二位。

快速擴張與持續虧損并行，尚德電力的高負債壓力與風險不斷凸顯。2012年第一季度財報顯示，尚德電力總負債為35.754億美元，資產負債率高達81.66%。由于股價長期低于1美元，尚德電力在2013年3月被強制進入破產重整程序。2014年，尚德宣告破產。

（圖片來源：千庫網）

尚德電力的衰落與市場環境變化、內部治理不規范、風險管理不足、戰略決策失誤等多方面因素有關，以下分析主要關注其創新管理方面的問題。

一方面，在技術更迭速度較快的光伏行業，尚德電力過度押注薄膜電池路線，在技術路線布局上存在一定程度的錯判。與單晶硅電池和多晶硅電池相比，薄膜電池的成本最低，但光電轉化效率也最低，技術前景最弱。

尚德電力在2007年投資3億美元建立薄膜電池基地，并制定了在2010年形成400MW的產能計劃。在保利協鑫等企業取得晶硅電池技術的重大突破后，薄膜電池逐漸被市場淘汰。由于連續投資虧損和研發重心偏離，尚德電力在彼時最熱的晶硅路線上處于劣勢地位。

另一方面，與其他同行企業相比，尚德電力的產業鏈布局最短，其核心原材料供應主要通過和上游供貨商簽訂長期協議來保障。

彼時尚德電力的戰略重心是追求基于產能規模的資本市場故事和注重產線工藝優化的成本降低策略，忽視了企業核心能力培育和產品創新策略。潮起潮落中，聚焦于多晶硅電池業務的保利協鑫于2011年成為全球最大的光伏生產商，尚德電力被“拍在了沙灘上”。

回顧尚德電力的興衰歷程不難發現，其過分關注以成本為核心的競爭戰略，強調通過產能擴張實現規模優勢，通過制造環節的工藝創新實現成本降低，卻忽視了真正構成企業持續競爭優勢的核心能力和產品創新戰略，落入了卷王陷阱。

02

從技術軌跡流動性看卷王陷阱

憑借在多晶硅電池路線上的技術領先，保利協鑫成為光伏行業的龍頭，但隨著PERC單晶電池及金剛線切割技術的成熟，轉化效率更高的單晶硅生產成本迅速下降，在新技術路線上處于領先地位的隆基綠能一躍成為行業新領袖。

可見，光伏行業的技術更迭速度非常快，各大企業是“你方唱罷我登場”。企業需要深化對技術軌跡流動性的認識，避免在以創新為核心的競爭中陷入卷王陷阱。

（圖片來源：千庫網）

技術軌跡指特定產品或服務領域的單個分支技術隨著時間推移的發展路徑，常稱“技術路線”。技術軌跡的流動性指技術軌跡的變動程度和速度。每種技術在不同行業或企業中的軌跡流動性不同，一般與技術發展的年限有關。

在新興技術發展初始階段，主導技術路線尚不明晰，創新機會較多，不同技術路線之間相互競爭，相互替代。經過不斷優化和改進，主導技術路線逐步形成，技術軌跡流動性漸趨降低。

以光伏行業為例，從初期的薄膜、多晶硅和單晶硅的路線之爭，到近年來PERC、TOPcon和異質結的路線迭代，均反映了產業內技術軌跡流動性較高。行業發展初期技術路線不確定性較高。

2010年，多晶硅電池和單晶硅電池的光電轉化率差距僅為0.5%~1%。雖然單晶硅電池在晶體品質、電學性能、轉換效率方面都具備優勢，但不能完全抵消其生產成本較高的缺點。

因此，多晶硅電池的市場占有率一度超過60%，保利協鑫也憑借產品的技術優勢一舉成為行業龍頭。2019年，隆基推動PERC電池轉化效率突破24%的瓶頸。

隆基綠能制造的晶硅異質結太陽能電池

（圖片來源：人民日報）

光電轉化率的大幅提升彌補了成本較高的劣勢，PERC單晶電池取代BSF多晶電池成為市場主流，2021年市場占有率超過90%。技術路線的演進引起行業龍頭的更迭，隆基綠能成為新的光伏王者。

光伏電池的技術路線之爭還在繼續。據中國光伏行業協會的研究預測，無論是TOPCon、異質結和BC三大晶硅電池路線，還是以MWT為代表的金屬線路電池和以鈣鈦礦為代表的新型薄膜電池，都有潛力成為新的主流技術（見圖2）。

在技術軌跡流動性較高的行業中，把握技術發展規律和研判路線發展方向對企業穿越周期至關重要，是企業布局研發重心和投資方向的基礎。

隆基綠能曾經推動主流電池技術從BSF向PERC的轉變，但隨著PERC電池接近理論極限，以TOPCon為代表的新技術路線優勢逐步顯現，行業內的新挑戰者已然蓄勢待發。

光伏電池技術更迭如此之快，要求廠商持續加速生產線更新換代。如果在上一代技術路線中建設的巨大產能與新技術路線不兼容，既有的產能優勢就將成為產品升級的阻力之一。

因此，跨越卷王陷阱的關鍵之一是深化對行業內技術軌跡流動規律的理解，密切關注全球技術趨勢和市場需求的變化。

03

從創新動態過程模型看卷王陷阱

“卷王”傾向于通過大規模資本支出和產能投入為企業帶來短期內基于成本與價格的競爭優勢，但容易在技術軌跡發生流動時陷入組織剛性困境。為上一代技術路線配置的產能與設備可能不適用于新技術，又因其投入巨大而難以果斷舍棄，從而成為企業創新與升級的負擔。

同時，產品更新迭代的落后又會使企業失去在市場中的領先地位，銷售業績壓力倍增。因此，企業落入卷王陷阱主要是對創新戰略的認知不足，過分重視工藝創新帶來的生產效率提升而忽視了產品創新，引起資源配置失衡。

（圖片來源：千庫網）

從重塑創新認知出發，企業首先需要識別和區分產品創新和工藝創新兩個基礎概念。

產品創新指通過新材料的應用、新技術的集成、新功能的開發等對產品的設計、功能、性能或外觀進行改進或創新，核心是通過新的價值主張和新的產品解決方案滿足市場對新功能或新性能的要求。

工藝創新（也稱“流程創新”）強調生產流程、制造方法、原材料選擇等的改進，核心是實現生產效率和產品質量的提升，是制造業企業獲得成本優勢的關鍵抓手之一。

產品創新與流程創新互為補充，共同形成企業基于創新的競爭優勢。產品創新可以帶來新的市場機會和差異化競爭優勢，工藝創新則能提供更高效靈活的生產方式，滿足產品創新的要求。

（圖片來源：千庫網）

需要指出的是，購買高技術含量的自動化生產線和高精密裝備的核心目的也是快速提升生產經營過程的效率，是工藝創新的一類，是幫助企業提高短期內盈利能力的生產手段，而不是讓企業穿越周期、基業長青的產品創新能力。

在特定技術路線從萌芽、成長、成熟到衰退的生命周期內，產品創新和流程創新的頻率呈現明顯的動態交替變化。U-A模型指出了企業在同一技術生命周期下的創新活動規律。

在技術路線發展初期，企業往往關注聚焦功能價值和主導設計的產品創新，在密集的創新中追求產品性能最高。

（圖片來源：千庫網）

進入技術路線成熟階段，市場對產品改進及差異化提出需求，企業的產品創新頻率降低，關注改進產品的用戶體驗或提高附加值，而工藝創新的頻率會逐漸提高，關注提升產品質量；

隨著技術路線曲線趨于穩定、產品主導設計出現，市場需求與供給方快速擴容使競爭程度提高，企業因此更加強調工藝創新，關注通過流程精進等方式提高效率，在逐步實現規模效應中追求生產成本最低。

后發國家企業的創新周期規律顯著有別于先發國家的領先企業（見圖3）。由于技術水平相對落后且目標產品的技術路線已被先發者驗證，后發者通常通過引進成熟技術作為追趕的啟動點，充分運用后發優勢逐步縮小與領先者的技術差距，并在加強流程創新中形成基于規模與成本的競爭優勢。

改革開放后，一部分中國制造業企業基于這樣的追趕路徑實現快速發展，卻未能及時轉變發展觀念，沒有同步關注新興技術的發展，也沒有在技術引進的基礎上進行產品創新活動，在時代的浪潮中落入追趕陷阱。

對此，筆者曾提出“二次創新”模型，強調及時切換組織學習與創新模式，為后發者從“二次創新”到“原始創新”的超越追趕路徑提供理論參考（見《管理世界》1994年文章；《清華管理評論》2020年第7-8期）。

04

跨越卷王陷阱的創新管理

在強調高質量發展的當下，系統性審視卷王陷阱具有重大戰略意義。綜合現象與理論分析，筆者認為卷王陷阱的根源是企業家對產品創新與流程創新的認知不足，在技術軌跡流動性較高的前沿科技行業中，因過度投入流程創新、過分追求規模效應形成企業轉型與產品升級的組織剛性，在資源配置失衡中失去穿越周期的創新競爭力。

吉利汽車是我國企業實行創新管理戰略的杰出代表。從1998年推出第一輛“豪情”汽車開始，到2017年銷量突破124.7萬輛，成為中國銷量最大的民營汽車公司。

吉利始終關注創新管理模式的迭代與升級，并持續探索營建基于創新的持續競爭力。下文以吉利為案例，從學習模式升級、生態資源協同和抓住機會窗口三個方面提出跨越卷王陷阱的管理參考（見圖4）。

發展初期，吉利在低端產品線上以價格優勢實現市場啟動，但始終關注建設自主研發體系“修內功”（見表1）。

2003年前

2003年前，吉利汽車技術能力相對薄弱，主要通過引進國際上成熟的技術進行知識積累，在拆裝夏利車等逆向工程中實現“干中學”，并特別關注在流程創新中提高生產效率。

2004年至2008年

2004年至2008年，吉利關注如何減少對技術輸出方的依賴，加大自主研發投入，成功掌握核心零部件的自主知識產權并推出“自由艦”等代表性產品。

2009年后

2009年后，吉利已有一定的技術能力基礎，通過跨國并購的方式構建了全球化的研發體系，加強對前沿技術研發的投入，推出具有超越意義的代表產品“帝豪”。

在自主創新能力建設的過程中，吉利通過學習與忘卻學習不斷打破現有研發體系并建立新的平衡，以更有效地促進新知識或技術的獲取，開發更具競爭力的新產品，適應不斷變化的外部環境，從而避免墜入“追趕陷阱”。

2015年

隨著新能源汽車革命的大幕緩緩拉開，吉利在2015年11月發布新能源轉型戰略“藍色吉利行動”，在“拓生態”與“抓窗口”并行中開展激進徹底的戰略升級。

“拓生態”方面，吉利充分發揮產業積累優勢，迅速建立具有競爭力的產業協作創新網絡。2015年起，吉利通過投資、并購等資本運作方式探索新能源汽車的技術路線，孵化出億咖通科技、知行汽車等汽車智能化獨角獸企業，同時與愛立信、科力遠、國家電網、寧德時代等以成立合資公司等方式進行合作，布局車聯網、混動電池、充電樁網絡、高密度鋰電池等領域，探索以架構平臺為基礎的模塊化戰略。

2018年

2018年，吉利召開首屆汽車生態伙伴大會，發出“共創共享”的生態價值號召，串聯生態系統內多企業的創新協同。

“抓窗口”方面，吉利高度重視新能源汽車革命帶來的機會窗口期。在技術范式的轉變期，舊范式技術進入“S形發展曲線”的后半段，性能接近極限、創新速度減緩，將受到來自快速發展的新范式技術的“非線性打擊”。對于所有市場參與者而言，范式轉變期提供了一個重塑競爭優勢的機會窗口期，誰先適應新范式誰就將取得絕佳的先發優勢。

2020年

2020年9月，吉利發布完全基于新能源汽車技術范式的浩瀚智能進化體驗架構，率先走出汽車顛覆性創新的一步。

在此基礎上，吉利在2021年3月推出高端純電動車品牌極氪，該品牌在近兩年的卓越市場表現標志著吉利已在成功的創新戰略實行中成為穿越周期的“卷王”。

同一企業中，各類管理策略交織、共同作用，創新管理亦包括商業模式創新、服務創新等方面，本文的分析與建議著力于技術創新方面，不一而足，僅供參考。

吳曉波教授強調，走出“卷王陷阱”，“力爭上游”是關鍵，即在宏觀上讓“產業鏈”加快對接上游“自主創新鏈”。讓更多企業接上具有強大創新能力的創新鏈上游機構。特別地，對眾多自身創新能力不足的廣大中小企業而言，應加強與各類高等院校的合作，接上創新源。

信息來源：清華管理評論

編輯：曹敏

審核：佟慶、吳曉波