文章作者丨慎思君

個人微信丨hello_SSX

慎思行編者按：

哈佛大學肯尼迪學院在2002年，對當時已將公司成功帶入新的時代，并即將退休的IBM董事長兼CEO郭士納展開了一次深度的訪談。在這次距今已有20多年歷史，但少有人知的訪談里，郭士納罕見地袒露心聲，不僅坦陳了助力IBM力挽狂瀾地艱難，亦全面地展現(xiàn)了自身對管理、戰(zhàn)略和領(lǐng)導力的深刻理解，還特別談到了他在咨詢公司的工作經(jīng)歷對于成功推動IBM轉(zhuǎn)型的作用，可以說是字字珠璣，每一句都值得深刻回味。因此慎思行特別將這次訪談的完整內(nèi)容整理出來，供眾多同樣在不利的市場環(huán)境中艱難轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)管理者參考。本文為訪談的后半部分敬請欣賞。前半部分請見

04

審慎思考

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

我相信你在很多事情上不會完全憑直覺行事。你在書中說得很清楚，當你試圖為公司制定一系列戰(zhàn)略時，當你想讓公司在未來專注于四、五件事時，你會卷起袖子，深入研究，希望得到最好的分析。這就是你所做的，也是你期望你的高層人員去做的，以便可以做出明智的戰(zhàn)略決策。當然這也不僅僅是高層的事情。

IBM CEO 郭士納

是的，我堅信如果你沒有一個基于市場事實令人信服的論據(jù)，就很難制定出真正的戰(zhàn)略，因為這很難讓人們買賬，也很難讓人們?nèi)?zhí)行。

事情是這樣的。這就是我們必須改變的原因。這是客戶的需求。分析顯示，與競爭對手相比，我們有90億美元的超額成本。我不想爭論。這是90億，你來看看這些數(shù)字，我們分享一下，讓公司所有人都看看這些數(shù)字，我們有麻煩了。現(xiàn)在我們一起想辦法解決吧，如果沒有一個分析性的基礎(chǔ)，沒有一個你希望人們?nèi)サ姆较颍蜎]有多少人會去那里，因為他們只是會交換意見，人們喜歡交換意見，而不是采取困難的行動。因此，我們必須真正深入分析發(fā)生了什么，從客戶開始，然后回到我們的成本結(jié)構(gòu)，再回到嚴格的技術(shù)分析。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

這是你在麥肯錫所學到的嗎？

IBM CEO 郭士納：

是的，這是我在麥肯錫工作的10多年中最看重的一點。所以，在麥肯錫我真正學會了如何拆解一家公司，并對競爭環(huán)境、公司狀況、經(jīng)濟、財務等所有事實進行詳細分析。這是一個真正的技能。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

這是真正的專業(yè)化，不是嗎？

IBM CEO 郭士納：

這也是一種獨立的思維方式，即我要先弄清事實，然后再得出結(jié)論。我發(fā)現(xiàn)一些公司，在收集事實方面很有意思。如果有的話，那也是按照個人的想法來得出結(jié)論，去尋找事實來證明自己想要做的事情。這是一種不同的邏輯，而不是去獲取事實，然后來基于事實得出結(jié)論。

情況顯然就是這樣。IBM的情況正是如此。IBM是一個相互競爭的集團，每個人都有自己的一套事實來證明自己的觀點。我在那里工作的第一年必須做的一件事，就是向每個人講清楚，我們要有一套共同的事實。我們不會在每小時的前50分鐘里爭論誰的事實是正確的，這是防止決策時爭論誰的事實正確的好辦法。不，我們在前10分鐘就掌握了事實，然后在接下來的50分鐘里，我們想出了正確的做法。因此，你如何為公司帶來深入分析的過程，在初期非常重要。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

在最初的六個月里，你基本上做出了足夠多的決定，從而使公司得以振作起來，止住了大出血，停止了市場下滑。因此，如果公司能夠存活下來，這個國家也就能夠存活下來。但接下來，你必須進入第二階段，制定戰(zhàn)略，使公司再次恢復領(lǐng)導地位，這看起來很難做到。

然后，你必須就如何做到這一點做出一系列戰(zhàn)略決策。其中最重要的，也是我覺得最吸引人的，就是對未來行業(yè)的發(fā)展進行預測，然后預測IBM應該成為一家什么樣的公司，你要改變IBM，改變IBM的整個性質(zhì)，從一家制造公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壹缮蹋瑫r也是一家服務公司，一家大型服務公司。因此，你必須做出兩個非常重大的判斷。你必須對行業(yè)的未來做出判斷，然后是你如何融入這個未來，幫助我們，帶領(lǐng)我們完成這個使命。

IBM CEO 郭士納：

首先，正如我之前提到的，一旦我決定將公司的整體性保留下來，就必須有一個理由。原因就是，我們要成為一家?guī)椭蛻粽虾蛻眉夹g(shù)的公司，而不僅僅是提供硬件、軟件、和Unix服務器以及PT服務器。這就是當今行業(yè)的運作方式。人們把技術(shù)和產(chǎn)品就這樣丟給你。當然，你想要更多。速度更快的產(chǎn)品，比如這是46.7版等等。當然，你還想要更多的代碼行數(shù)。因此，我們有機會成為一家不僅創(chuàng)造技術(shù)，而且?guī)椭銘眉夹g(shù)的公司。

這就是第一個決定。然而，這導致我現(xiàn)在必須讓IBM在內(nèi)部開展工作。我必須兌現(xiàn)承諾，因為IBM無法兌現(xiàn)承諾。這是一家令人難以置信的分散式公司，到處都有他們的員工，他們互相交流，掌握著來自公司其他部門的信息。這些人會到客戶那里推銷自己的產(chǎn)品，詆毀IBM的其他產(chǎn)品。而這與公司內(nèi)部的整合相去甚遠。因此，我不得不去研究如何使公司內(nèi)部的執(zhí)行力與外部的執(zhí)行力相一致。

然后我就走運了，因為我一直在尋找什么東西能讓我建立起這輪整合？我的目標是什么？我需要登月計劃。我需要一個人，一個每個人都可以說，我們要一起做這件事的人。就在這時，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了，它拯救了我，因為我讓整個公司說，老郭，我們是大型機領(lǐng)域的領(lǐng)導者。但我們不是PC時代的領(lǐng)導者，因為我們輸了。公司里很多人都想永遠打那場老仗。我說，不不不，我不會再打那場仗了。我們輸?shù)袅四菆鰬?zhàn)爭，這是新的東西，1995年，我們宣布了"以網(wǎng)絡為中心的計算"的口號，這是個非常笨拙的術(shù)語，它真的很笨拙，雖然對計算機行業(yè)來說還不錯，但對我之前從事的消費類業(yè)務來說，肯定很笨拙。

突然間，IBM的每個人都意識到，現(xiàn)在如果我們齊心協(xié)力，就能再次成為領(lǐng)導者。但市場里卻沒有人相信這一點，因為我們?nèi)匀槐灰暈橐粋€還沒緩過勁來的酒鬼，你知道，我們可能不會成功。而事實上，我們通過開展電子商務的營銷活動，讓自己再次成為了領(lǐng)導者。所以，如果我沒有這樣的主題信息，沒有這樣的遠大目標，我不知道該如何讓整個公司凝聚在一起。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

您認為幸運經(jīng)常降臨在強大的領(lǐng)導者身上嗎？強勢領(lǐng)導者更容易獲得好運嗎？

IBM CEO 郭士納：

我不知道。我從沒想過這個問題。我永遠不會忘記我18歲時的第一份工作。那時我在賓夕法尼亞州的一家造紙廠工作，有一次老板把我叫去，他說：“聽著，我知道你要去上大學了。我只想提醒你一件事。人生的成功，50%是技巧，50%是運氣。不要對自己的技能過于自負”。所以，運氣起著一定的作用，但有時運氣不好的人也會起作用。

05

推動轉(zhuǎn)型

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

你說過，文化轉(zhuǎn)型，你之前也提到過這一點。最困難的部分出乎你的意料，但也許也并不出乎你的意料，那就是改變一個組織、一個大型組織的文化。這對政府，更確切地說，對機構(gòu)有明顯的影響。你在改變文化方面學到了什么？你又是如何做到的？

IBM CEO 郭士納:

我學到的是，這比我夢想的要重要得多。這是我從寫這本書這項極其艱巨的任務中得到的唯一好處，因為我是在晚上和周末寫這本書的。也就是說在寫這本書的時候，還在干著一份全職的工作。事后我發(fā)現(xiàn)，人們總是來問我，這書是誰寫的？我環(huán)顧四周，我說，你說這書是別人寫的是什么意思？你知道，我不記得能派人幫我打高爾夫球。所以就是我自己在揮桿、在拿著筆，這書就是我自己寫的。

我真正從中學到的東西，是我以前不曾有過的洞察力，那就是一個機構(gòu)的使命、它所做的事情、你能做多少、它能接受什么、它能做什么，這些不成文的規(guī)定是多么強大。對我來說，這種文化是你可能列出的八九件事中的一件。

我是一個領(lǐng)導者。我需要操心客戶、財務、生產(chǎn)、人力資源、文化等所有事情。但文化是一切事情的根基。如果文化不對，一切都無從談起。因此，我發(fā)現(xiàn)有很多機構(gòu)基本上沒有文化，或者只有一種松散的文化。世界上到處都是這樣的組織。而最難改變的組織是那些真正成功的組織。因為這些機構(gòu)往往會創(chuàng)造出非常強大的文化，他們傾向于把這些內(nèi)容都編纂起來，并且對外說，我們真的很棒。

我們?yōu)槭裁磦ゴ螅颗叮屛覀儼阉鼘懴聛恚瑥哪撤N意義上說，讓我們試著捕捉我們所擁有的關(guān)于哪些方法行之有效的知識。手冊和培訓課程就這樣完成了，人們被告知該怎么做。順便說一句，只要事情不發(fā)生變化，這就是一件非常好的事情。編纂文化是一件好事。這是知識轉(zhuǎn)移。這很好，直到世界發(fā)生變化。當文化不再適合新世界時，人們就會繼續(xù)努力改變，卻忘了這是這里的文化。這讓組織無法前進。

我在書中舉了一個例子，說我因為改變了IBM的著裝要求而受到了很多媒體的關(guān)注。IBM的著裝規(guī)定大概是六七十年前由創(chuàng)始人沃森先生制定的，而且當時是非常明智的。它說，你要出去向高級商務人士推銷電腦這種非常昂貴的機器，就得穿得像個高級商務人士。而當時的高級商務人士都是藍西裝、白襯衫和領(lǐng)帶。但是現(xiàn)在我們的客戶發(fā)生了變化，我們很多購買電腦的客戶看起來就像在座的一些人一樣，穿著藍色牛仔褲，白襪子，不打領(lǐng)帶，你猜怎么著？我們沒有改變著裝要求。我所做的只是說，我們要回到老沃森先生的理念，那就是為客戶著裝。這就是一個例子，說明在舊世界里，一些有文化意義的東西發(fā)生了變化。這種文化行為就像天花板上的一根橫梁，在墻壁倒塌后懸掛在這里。因此，直到我們開始談論文化，直到我們對人們說，很多事情都是行不通的。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

所以，你必須改變IBM既有的薪酬體系和工作方式嗎？

IBM CEO 郭士納：

是的，你還記得這個案例的理論嗎？我們要把公司團結(jié)在一起，因為我們是整合者。這意味著我們必須在內(nèi)部整合IBM。這意味著公司文化必須支持內(nèi)部的單一IBM。但當時的薪酬體系并不支持內(nèi)部整合。每個男人、女人和孩子都是為了自己。因此，每個人的報酬都與他們的銷售業(yè)績直接相關(guān)。這種情況下整個公司可以做得很糟糕，但很多人卻可以賺很多錢，因為這是一個完全由個人驅(qū)動的薪酬體系。因此，在我到任六七個月后，我宣布所有向我匯報工作的人——順便說一下，他們都是經(jīng)營獨立大業(yè)務的一線高管——他們的總薪酬將取決于IBM的整體業(yè)績，這在公司引起了軒然大波。

這在企業(yè)薪酬理論中確實是異端邪說。管理服務部門的人并不能從服務部門的業(yè)績中獲得報酬，而是要從整個公司的業(yè)績中獲得報酬。下一級是他們總薪酬的40%來自IBM的業(yè)績，60%來自他們自己的部門。然后，我們制定了一項計劃，每一個IBM員工都獲得了一份獎勵性報酬，每個人都有，一共有25萬人，而這一切都取決于IBM的業(yè)績。因此，這有力地加強了我們的戰(zhàn)略文化。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

先前創(chuàng)造的。你是否也將它們與IBM作為單一品牌的理念聯(lián)系在一起？因為當你來IBM時，公司據(jù)說在跟70家廣告公司合作著。

IBM CEO 郭士納：

我剛到公司的時候，公司正準備拆分，被選中的經(jīng)理或高管將負責管理這些即將分拆的公司。他們對此非常滿意。因為他們認為他們現(xiàn)在要經(jīng)營自己的公司，有自己的股票，可以擺脫母體。IBM和所有那類企業(yè)的人，都一直宣傳他們能做什么。如果你拿起一本商業(yè)周刊的雜志，可以在上面看到八到十個來自IBM不同部門的廣告。不同的標識、公司形象和信息傳遞。你根本不知道這來自同一家公司，除非你在某處看到一個I、一個B和一個M。后來我們集中了公司所有的信息，放棄了原來合作的70家廣告公司，只用了一家廣告公司就覆蓋了全球。但這個決定遭到了外界的質(zhì)疑。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

我還有最后一個問題要問你， 激情，這個詞在你的書中反復出現(xiàn)。在書的最后，你討論了它對領(lǐng)導者的重要性。你提到，在記憶中，你在哈佛商學院從未聽說過激情這個詞。在你離開RJR納貝斯克和麥肯錫公司之前，你曾就工作問題進行過一次非常有趣的談話，但隨著時間的推移，你發(fā)現(xiàn)激情是如此重要。

IBM CEO 郭士納：

我認為，一個領(lǐng)導者如果沒有親身經(jīng)歷過這場游戲，沒有真正關(guān)心過，向他們的員工、人民、團隊展示過自己。如果你不這樣做，如果你不在那里，如果你不關(guān)心，如果你不與這些人并肩工作，如果你不承擔日常執(zhí)行的重擔，如果你不能鼓舞人心，如果你不能展示你的真實自我，你就只會是個知識分子，你只會發(fā)出備忘錄或只會描述原則，而不是一個領(lǐng)導者，至少對我來說不是。

領(lǐng)導者需要參與其中。領(lǐng)導者也要敢于冒險。領(lǐng)導者是他們所領(lǐng)導的事物的一部分。他們沒有脫離。誰愿意為躲在幕后敲鑼打鼓的綠野仙蹤工作，誰愿意為悲觀主義者工作？誰愿意為那些看起來滿不在乎的人工作？所以，我不是說，你可以通過做一個傻瓜來成為一個領(lǐng)導者。我的意思是，我們不能作為一個啦啦隊長跑上跑下邊線歡呼，而與此同時，自己的球隊卻輸?shù)倪B北都找不見了。所以如果你想讓別人努力改變，做出承諾，我們就必須有自己的承諾，而且他們也必須看到這一點。他們會看到你的關(guān)心，你要知道，當晚上10點的時候，你要在那里，要記得說謝謝，要記得理解人們的個人生活，理解他們正在經(jīng)歷的動蕩。所以領(lǐng)導力是一種人類活動。同時我認為，人們傾向于將其知識化。

03

回答環(huán)節(jié)

哈佛大學教授 戴維·耶爾根:

沃倫-貝尼斯（Warren Benis）將提出我們的第一個問題。沃倫是肯尼迪學院和商學院的教授，他寫了二十多本關(guān)于領(lǐng)導力的書。我不敢說他是自大師中的大師，但他是一位權(quán)威，不是嗎？

沃倫-貝尼斯（Warren Benis）：

你的書和你的到來對我們來說實在是好運。你在接手IBM時，對它的描述讓我想起了我擔任大學校長的日子，那是一套關(guān)于大學的總體描述，即它是學院、研究所、中心、部門、團隊、宿舍等的集合。只有中央供暖系統(tǒng)才能把它們連接在一起，而聽起來IBM在你接手的時候連中央供暖系統(tǒng)都沒有。你今天說的一句話也給我留下了深刻印象，那就是關(guān)于習慣。

如果可以的話，我想貪心地問你兩個問題。第一個問題是，你認為1993年剛到公司時，公司內(nèi)部的人能像你一樣實現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型嗎？這是第一個問題。第二個問題與此有關(guān)，因為在你的書中，當你談到個人品質(zhì)時，其中一點就是正直，這與第一個問題其實是一樣的。你是如何讓這種誠實、正直和透明的感覺層層傳遞下去的？這就是我思考的兩個問題。

IBM CEO 郭士納：

在回答第一個問題之前，我想說，一般來說，作為董事會成員和企業(yè)界的參與者，我認為從外部引入首席執(zhí)行官是非常危險的。因為成功的比例并不高，因此這只能說是一種冒險的策略。但在IBM這種情況下，我真的相信，IBM需要一雙慧眼，需要一個局外人。為什么是局外人？因為IBM很快就陷入了困境。IBM正如戴維在那份令人難以置信的摘要中所指出的，三十年來，IBM一直是世界領(lǐng)先的公司。它甚至一直被選為第一大公司。他在1990年還創(chuàng)下了利潤紀錄。到了1993年卻奄奄一息，就這樣跌入了深淵。

其次，沒有時間進行漸進式變革。這種文化已經(jīng)變得如此強大，因為它是如此的成功，以至于內(nèi)部的任何人都是這種文化的產(chǎn)物，甚至可能沒有看到它。有一個有趣的想法，我想在某個時候你已經(jīng)做了一些最好的研究，如果你自己已經(jīng)融入到一個企業(yè)的文化里面，還怎么能看出問題呢？我曾經(jīng)告訴我的麥肯錫顧問們，當他們進入一家新客戶的公司里面時，需要拿一個筆記本，記下他們看到的一切他認為奇怪的東西，因為六個月后，他們將永遠不會意識到這是奇怪的。所以，我不知道在你成為文化的一部分之后，你是如何看待這種文化的。所以，我對你第一個問題的回答是，我認為在這件事上，一個局外人是必要的。

你問到的“正直”是一個非常重要的詞。我認為它有兩個非常獨立或相關(guān)的維度。其一。是個人誠信。我認為個人誠信與道德非常接近。這是你成長的方式也是你的價值觀。而且，我只是認為，如果你的機構(gòu)里有某人缺乏個人誠信，就很難讓他們成為機構(gòu)誠信的一部分。因此，作為一名領(lǐng)導者，我的理念一直是，如果我感覺到我的組織中有人缺乏個人誠信，我不管他們有多成功，他們都必須離開。我的意思是，你不用再給他們第二次或第三次機會了，他們就得走人。

在我看來，企業(yè)誠信始于我們之前談到的一點，那就是對誠實的承諾和對事實的嚴謹分析。我們不要試圖改變事實，也不要試圖掩蓋真實情況，更不要試圖逃避問題，因為我認為，當人們試圖掩蓋問題時，很多機構(gòu)的誠信就會崩潰。這就意味著，你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人們不會因為暴露問題而被干掉，讓人們有機會說，聽著，我這里有問題。你知道，我的市場分崩離析，我的產(chǎn)品沒有發(fā)揮作用。你知道，我們犯了一個錯誤。

現(xiàn)在我們得去修正它。我認為，一個鼓勵、甚至要求人們誠實、坦率地面對問題的環(huán)境，確實有助于形成我認為企業(yè)所需要的誠信。

最后，正如我在書中所說，我認為首席執(zhí)行官或領(lǐng)導者在一周或一個月內(nèi)會做出很多很多決定，而如何做出一些小決定，則會傳遞出有關(guān)誠信的信息。我在書中提到過一個例子，說有人做錯了事，但他或她的經(jīng)理找到首席執(zhí)行官說，他們保證再也不會這樣做了。他們對這個項目真的很重要。我知道這是一個我們通常會讓人走人的事情，但我們真的需要留住這個人。我相信他們不會再犯了。所以，如果你允許一個組織成為一個請求原諒比請求許可更容易的組織，那么你就真的失去了組織誠信的意識。

編輯 | Jinya

清流學苑2025Q1課程安排

我們將在3月1~2日在北京再次推出我們清流學苑的經(jīng)典課程《問題解決營》的升級版，歡迎感興趣的朋友掃碼了解和報名。

我們也將在3月29~30日在上海推出我們的清流學苑的新晉課程《關(guān)鍵洞察營》，歡迎感興趣的朋友掃碼了解和報名。

進一步交流

進入專業(yè)社群展開深度討論

慎思行通過微信等平臺覆蓋超過10萬戰(zhàn)略人、咨詢?nèi)说雀黝悓I(yè)人士。我們也構(gòu)建了專業(yè)社群，推動戰(zhàn)略與咨詢領(lǐng)域的問題討論、信息交流和機會分享，社群已有超過5年歷史，并成為了頂尖專業(yè)人士感知市場前沿，獲得實踐經(jīng)驗的首要選擇。入群請?zhí)砑由魉季⑿牛⑻峁┟?/p>

現(xiàn)在微信公眾號更改規(guī)則，如果你不特地點進來，很可能看不到我們的推送了。希望喜歡【慎思行】的讀者朋友們將本號【設為星標★】，方便找到我們；也歡迎點擊右下角的【在看】。