宗馥莉資料圖。

宗馥莉接班周年紀：女版哪吒，我命由我不由天

王薇薇

今日電影《哪吒2》登頂中國影史票房榜首，他打破規則、改天你命的精神，濃縮為那句「我命由我不由天」。這在娃哈哈接班人宗馥莉身上也有體現：她接過父親權杖，繼承了父愛也推翻了父權，打破了老臣子和疲軟的舊勢力。宗馥莉不認命、不服輸，在錯綜復雜的內部斗爭中立了下來。與商業媒體褒贊女性企業家用木蘭一詞相比，我更覺得她更像是女版哪吒。在成為新的掌權者一周年之際，宗馥莉面臨的難題、內部錯綜復雜的利益斗爭、外部波橘云詭的商業競爭，跟哪吒相似又不同。一年的時間，她浴火重生了。

娃哈哈集團2 024年全國銷售工作總結表彰大會上。宗馥莉挨桌給銷售額千萬元級別的大型經銷商敬酒。

這一年，宗馥莉接棒父親的權杖，交出了優秀的答卷，在娃哈哈2013年783億元巔峰業績之后，她掌管的娃哈哈重回700億元區間，「成功拉齊了10年前的業績規模」。

她還給娃哈哈的員工以低于市場價格租金分了福利公寓，薪酬也比去年增長了4億元，其中生產端一線工人人均工資增長了23%，一線銷售人員增加了31%，這兩者占娃哈哈員工數量的93%。

這一年的苦與樂，個中滋味，只有這個在節目中透露為自己買幾百萬名表、珠寶，并對主持人「一般珠寶不是男人買給女人」這一言論不屑「沒聽說過」的“哇哈哈長公主”最清楚。

新舊權力交替中，她接下了父親遺留的帝國。娃哈哈，迎來了「宗馥莉時代」。

1、宗馥莉的辭職風波

2024年7月5日，宏勝飲料集團對高級管理職員進行備案修改。此次職務的調整是這樣的：宗馥莉從宏勝飲料集團有限公司的董事長變更為執行董事。

7月22日，在宗馥莉宣布「本人決定自即日起辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與其經營管理。」四天后，娃哈哈集團宣布其復職：「為確保公司的平穩健康發展，經各股東友好協商，宗馥莉女士決定繼續履行娃哈哈集團的相關管理職責。」

宗馥莉的辭職像一個謎。

辭職原因眾說紛紜。無人對具體情況作出回應，不論是娃哈哈集團，還是上城區文商旅投資控股集團有限公司（下簡稱上城文商局）。徒留宗馥莉聲明里，那句「部分股東就本人自宗慶后董事長離世后對娃哈哈集團經營管理的合理性提出質疑」，引發諸多猜想。

這句話若譯成通俗語言，就是：「管理層不服宗馥莉領導」。

有行業人士說，「辭職函」反映出宗慶后離世后，娃哈哈集團核心團隊間的矛盾已不可調和；有分析說，矛盾在于股權問題，宗慶后生前拒絕上市，宗馥莉認為有上市的必要，但「娃哈哈上市面臨的首要問題就是股權問題，想要推動上市，影響了員工持股和相關利益，股權成為了主要矛盾」；「本來宗馥莉和娃哈哈集團股東、高層一直在博弈和談判，主要是關于股權問題，我們知道這個事已經一個多月了，現在（談判）沒談好。」這是財聯社援引一位娃哈哈經銷商負責人的說法；而財新引用接近娃哈哈的股東人士的言論說：「宗馥莉此次辭職和國資股東無直接關系，系接班過程中和其他股東產生矛盾。」；澎湃新聞所聯系到的一名山東地區、和總部聯系過的娃哈哈經銷商則說，娃哈哈高層內部確實存在一定矛盾和分歧，但正在解決中，「家里內部鬧矛盾，不是很正常嗎？只不過現在網上就公開了」，按該經銷商的說法，宗馥莉的改革在內部遇阻。

經濟學家馬光遠將此事歸結為中國民營企業（特別是家族企業的）公司治理問題，即：所有權、經營權的分離處理欠妥。他說宗馥莉并非個案，而是個普遍問題，也是影響中國民營企業傳承的最大問題。「宗馥莉辭職沒那么多的陰謀，在宗慶后家族不是公司第一股東的情況下，宗馥莉并不必然是接班人，要看她的能力，要看各方對她的認可。」

大概也是這次紛爭，才讓大眾明白：娃哈哈集團并不屬于宗家。盡管娃哈哈是由宗慶后創辦的，但它的確是一家混合所有制企業，第一大股東是上城文商局（持股46%），宗慶后持股29.4%，娃哈哈集團基層工會持股24.60%。

父親去世后，宗馥莉所能繼承的，是父親宗慶后的股權。

2、長公主改革

娃哈哈的2024，跌宕起伏。

先是2月宗慶后逝世，宗馥莉月底前就接管了娃哈哈。長公主剛接盤，就面臨一系列壓力。有內部的，也有外部的：

三月，娃哈哈水飲產品在終端市場出現缺貨現象；

四月，鐘睒睒主動出擊，推出農夫山泉純凈水，低價策略沖擊了純凈水原來的市場格局。2023年，農夫山泉的飲用水、茶飲料收入規模分別達到202.62億元、126.59億元。

五月中旬至六月中旬，娃哈哈純凈水缺貨達到頂峰，直到六月才得以緩解。

六月，樂百氏粒粒果AD鈣奶正式上市，與娃哈哈AD鈣奶搶市場。

九月，怡寶母公司華潤飲料沖刺港交所。一旦獲得資本加持，娃哈哈飲用水將會受到更大沖擊，競爭將更為激烈。

競品越來越多，娃哈哈集團三大件，營養快線、AD鈣奶和八寶粥競爭力越來越弱。百億級單品營養快線下滑至100億元以內，衰退的速度非常快。AD鈣奶年銷售規模于2021年回歸百億級，約120億元左右，但仍要跟越發增多的常溫奶、低溫奶對手博弈。

娃哈哈的問題顯而易見，從宗馥莉上任集團公關部部長后立刻更換代言人王力宏，啟用更年輕的許光漢就可以折射出，管理層老舊落后，娃哈哈的品牌價值被不斷消耗。

許光漢取代王力宏成為娃哈哈代言人

娃哈哈的業績跌出700億區間已經有10年了，據公開數據，2021年到2023年，公司實現營業收入分別為519.15億元、512.02億元和519億元，難回到2013年700億元區間。

步入中年的娃哈哈帝國，品牌和產品老化，改革尤為必要。

自宗馥莉全面接手娃哈哈后，在內部掀起的一系列改革風暴。打破了父親營造并維系數十年的家文化，也就是大鍋飯模式，強調了員工的收入與績效的掛鉤，把分紅和個人崗位績效綁定，而非資歷或級別，以此激發年輕一代的斗志。

同時加強了對集團內部的管控。

首先，重組娃哈哈集團董事會。宗慶后留給宗馥莉的輔政老臣一個沒留，吳建林、潘家杰、余強兵等退出。王國祥、洪嬋嬋、葉雅瓊等人新進。吳建林任娃哈哈集團的常務副總經理，是娃哈哈公司四大老臣中的一員；王國祥此前一直擔任娃哈哈集團副總經理；洪嬋嬋的對外身份是宏勝飲料財務部部長，她曾在宗馥莉關聯方公司中擔任監事；葉雅瓊此前為娃哈哈營銷業務相關負責人。

其次，調整監事會。蔣麗潔、賈暾、郭虹退出，取而代之的是孔沁銘、尹續瓊、許思敏等新面孔。

第三，幾乎全面替換核心管理層。至少有十二位娃哈哈分公司的高級管理人員和財務主管被替換并退出公司管理，還將三十多名中層領導，由正部級降為了副部。替換上來的都是與宗馥莉步調一致的關鍵人物，均來自其掌舵的宏勝飲料，其中祝麗丹與宗馥莉關系最為久深，據官方發布的消息稱，祝目前身兼娃哈哈管理中心的總監和人力資源部的部長職務。

第四，調整部門架構。合并或撤裁多個部門，涉及人力資源部、財務部、供應部、運輸公司、政務中心、生產中心等，涵蓋公司供應、生產、財務、運輸等核心部門（《21世紀經濟報道》從接近娃哈哈公司人士了解到，娃哈哈集團已有13個部門逐步被宏勝飲料的相關人員替換）。

第五，員工勞動合同改簽。將娃哈哈集團銷售、生產等核心部門員工的勞動關系轉移至宏勝飲料集團。宗馥莉推動的宏勝所采用的年薪制薪資模式，與娃哈哈集團長期施行的基礎工資+獎金+干股分紅體系不同，這意味著員工或將面臨失去干股分紅這一重要收入來源的風險。據《財新》獲得的新版勞動合同文件其中第四款勞動報酬：「勞動報酬為年薪制，薪資構成包括基本工資、崗位津貼、績效獎和其他福利」。盡管宗馥莉在去年九月初的職代會上明確表態：干股分紅不會取消，只是將依據業績考核結果發放。此前來自娃哈哈集團的干股分紅占職工一年收入的50%以上。改革分紅一舉，應是積極的，一位90后娃哈哈員工對陳舊的分紅機制表達過不滿：「即使我全身心投入工作，獲得的報酬也不如一位資歷較深的同事年終分紅多，這讓我感到不公平，久而久之也就失去了爭先的動力。」

第六，將部分經銷商的合作主體轉簽至宏勝飲料下屬公司。公司銷售團隊中，全國大區經理（省級經理）大部分已經將勞動合同轉簽至宏勝飲料。

第七，調整產品結構和銷售渠道，改革經銷商考核方式，從上半年開始，增加冰柜投放數量和陳列數量等方式，娃哈哈的終端陳列形象與占有率獲得了全面提高。

第八，推動娃哈哈進入《2024春節聯歡晚會》的飲品甄選品牌，在春晚中得到AD鈣奶產品露出的畫面（2025年的春晚娃哈哈再次躋身春晚，這是它連續四年購得此席位）。

第九，放棄娃哈哈老辦公樓，讓員工搬去蕭山宏勝辦公樓。

位于蕭山區的娃哈哈新大樓

3、宗馥莉有備而來

如宗馥莉的親叔叔、宗慶后三弟宗澤后所說，宗馥莉「剛必折」。

宗馥莉父親采用大量中層控制龐大聯銷體的管理模式，很少更換中層人員，管理層對其極為忠心。但宗馥莉接任后，頻繁進行人員變動、開除老臣子，勢必影響部分人的利益。尤其是在宗馥莉還未取得顯著成績前，如此興師動眾，要想服眾很有難度，根基不牢難免被逼宮。

但宗馥莉有自信。她曾在一次與父親共同參加的談話節目里說，「娃哈哈減去宗慶后等于0」。

在掌管獨立公司宏勝二十年里，宗馥莉逐漸控股多家核心公司，把娃哈哈的供應鏈抓在了自己手里。

在24年3月，娃哈哈上游的宏振投資，已由宗馥莉實際控制。宏振隸屬于啟力集團，涵蓋文化、科技、創投以及酒業等各種業務，是宗氏家族最重要的產業航母，宗馥莉通過宏振，對外投資持股27家子公司，大多數企業名稱中帶有「娃哈哈」三字；下游的包裝、印刷、營銷，乃至代工商宏勝飲料集團，均由宗馥莉一手掌控。

宏勝集團被市場所熟知的身份是：由宗馥莉執掌的娃哈哈的代工廠。宏勝總部位于杭州，其官網顯示，公司的業務主要分為機械制造、包裝方案、飲料代加工、香精產品四個板塊，擁有20個生產基地，40多家分公司，100多條生產線，年生產能力約達48000余萬箱。宏勝在2010年就已經負責了娃哈哈集團三分之一產品的代工業務，隨后業務領域還擴展至食品添加劑研發、高檔裝備制作、印刷封裝、飲品制造、品牌推廣以及物流運輸等完整的產業鏈。

據財新報道，宗馥莉正是通過持股多家隸屬于啟力集團的投資公司，把權力半徑覆蓋到大量帶有「娃哈哈」字樣的地方分公司，在各地開展娃哈哈業務，其中部分公司在股權結構上與娃哈哈集團并無直接關聯。而且2025年度經銷商協議中呈現出的6大公司，有4家由宏勝集團完全控制，這意味著娃哈哈的銷售資源進一步向宏勝集中。

此外宗馥莉培育了自己的獨立品牌。Kellyone是「去娃哈哈化」的一個品牌，在2016年推出，是隔離于娃哈哈外的，推廣、渠道也不依托娃哈哈的資源，從線上抓年輕人，打入一二線市場。

4、尾聲

很多評價對宗馥莉接受「家族產業」有信心，說她有想法也有方法。這個說法，倒是可以從宗馥莉以前的一些采訪里佐證：「我是不太喜歡通過直覺去做判斷的。我希望做到的是制度化的管理。我很希望團隊合作，希望大家有個商量的過程，這也是個統一認識的過程。我爸更喜歡單槍匹馬，像個大家長，很長一段時間中，大家也習慣了依賴他。」

宗馥莉在一個采訪里說自己每天上班的時間也就是3到4個小時，「上下班時間交通擁堵時，就看看公眾號，做些信息收集。其它時間，做做自己喜歡做的事情，比如看美劇。」

如此直率的凡爾賽言論，讓她身邊的娃哈哈工作人員感到緊張，插話解釋：「KELLY在宏勝所有高管中，處理公文的效率是最高的」。

宗馥莉自中學起，就接受西方精英教育。為人脾氣言論直接了當，亦非常西化、激進。多年前談及繼承父業，她說：「如果我做得成功的話，我希望能夠去并購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承。」

反抗舊秩序，建立自己的新天地，對宗馥莉來說是失去父親庇佑之后自己必須面對的中年命題。新天地到來之后，如何在激烈的商業世界里獲得更大的發展和創新，走出自己的腳步和舞臺，是所有的哪吒都需要面對的挑戰。■