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作者 | 王澤紅

深圳國資接管萬科，正在縱深化。

2月5日，萬科迎來一批新中高層，內部任命10位深圳國資背景高管，涵蓋戰投、財務、法務等職能部門，以及開發經營BG本部多個核心崗位。

春節前最后一個工作日，深圳國資出手接管萬科，郁亮辭去萬科董事會主席，轉任執行副總裁；祝九勝辭去總裁職務，不再擔任任何職務；朱旭辭去董事會秘書職務。

深鐵集團黨委書記、董事長辛杰被選舉為萬科董事會新任主席；同時，李鋒、華翠和李剛三位深圳國資系高管，被聘任為萬科執行副總裁，田鈞被聘任為董事會新任秘書。

春節假期后開工首日，萬科又迅速任命一大批新的中高管理層，分散至萬科各業務板塊，10人中6人來自深鐵系企業，如深鐵置業、深鐵集團、深圳鐵路投資建設集團。

隨著此次任命，深圳國資進入萬科的高管已達15人，“拯救”萬科的節奏可謂緊湊，一個春節假期管理層大換血，迅速形成國資縱深管理的格局，全面接管萬科。

萬科的管理架構，由此也從“職業經理人主導”變為“國資主導”的混合所有制模式。

新管理架構出爐，國資主導

2月5日深夜，萬科發布管理團隊人員職責分工，確立了新的權責分工，

辛杰(集團董事會主席)，主持集團全面工作。

解凍(監事會主席、工會主席)，主持監事會、工會工作，監督博商、鵬金所及財顧事業部等工作及歷史遺留問題處理。

郁亮(集團執行副總裁)，協助董事會主席開展工作，負責戰略和房地產宏觀研究。

李鋒(集團執行副總裁)，負責開發經營業務的經營管理工作，分管開發經營事業集團。

華翠(集團執行副總裁)，負責集團辦公室事務、黨群管理、人力資源、紀檢和審計監察、法律事務，分管集團辦公室黨群工作部、人力資源部、審計監察部紀委辦公室、法務部、萬翼科技公司。

李剛(集團執行副總裁)，負責集團經營服務業務的經營管理工作，分管物業事業集團、商業事業部、長租公寓事業部、海外事業部、酒店與度假事業部、食品事業部、物流事業部、辦公事業部、印力公司。

韓慧華(集團執行副總裁、財務負責人)，負責集團財務管理、資金管理、內控管理、稅務等相關工作，配合開展與金融機構和監管機構的溝通，分管財務資金管理部。

劉肖(集團執行副總裁)，負責集團戰略與研究、投資交易及盤活、業務運營管理、資產規劃與管理、科技賦能等工作，分管集團戰略投資運營管理部，負責牽頭開展非主業退出，資源盤活，大宗資產交易。

張海(開發經營事業集團總經理)，負責開發經營事業集團相關工作。

朱保全(物業事業集團總經理)，負責物業事業集團相關工作。

孫嘉(商業事業部總經理、印力公司總裁)，負責商業事業部、印力公司相關工作。配合財務負責人開展與金融機構和相關監管機構的溝通。

田鈞(集團董事會秘書)，負責集團董事會日常運作、投資者關系、信息披露及證券監管機構溝通、ESG管理等，負責牽頭處理博商及鵬金所等歷史遺留問題，分管集團董事會辦公室、財顧事業部。

其中，李鋒、華翠、李剛作為代表深圳國資的執行副總裁，分別分管萬科的開發經營業務、職能部門和經營業務。其中，李鋒、李剛的分工，屬于原萬科聯席總裁張海、朱保全的分工領域。

22位新舊高管搭配，進入“雙管理班子”模式

此次分工明晰了新舊高管的具體權責，原高管有的按兵不動，有的進行了調整。

整體來看，地產板塊的變化最大，商業和物業板塊的高管變化較小，萬科中生代高管劉肖、孫嘉、朱保全等沒有受到太大波及，成為原萬科經理人團隊的保留人員。

最受矚目的郁亮，保留了副總裁職位，但在集團已經滑落到第三位。從分工看，他不再具體分管實際業務，主要是職責是輔助辛杰做好對接工作，同時進行戰略研究分析。

萬科總部有7個部門，目前有 4 個部門的管理層進行了更換。 從目前的班底搭配看，一些主要職能部門，深圳國資為萬科設置了A、B位，如韓慧華負責的財務工作，搭配的是代表深圳國資的財務資金管理部總經理肖靜華。

再如張海負責的開發經營事業集團，有兩個重要區域的高管被調整，華東區首換成了廣州天健集團總經理陳武，北京區首變更為深鐵集團副總經理王智余。

有些部門甚至直接被接管，如戰投部，深圳國資派出了 “一正二副” 陣容，來自深圳資管的趙正陽擔任戰投部總經理，來自中小擔的鄢伯通、深鐵置業的段軍分別擔任副總經理。

最新劃分權責的12位高管，再疊加新任命的10位深圳國資系高管，構成了萬科最新的管理體系，共22位高管中，有15位深圳國資系統，7位為原萬科人員。

此次分工中，萬科特別提及到了博商、鵬金所及財顧事業部等歷史遺留問題，萬科元老級人物解凍監督，田鈞負責牽頭處理。就在萬科新高管團隊分工當天，多次舉報萬科的煙臺萬林，再次公開發文反映問題，當中便涉及鵬金所。

深圳國資高管的進駐，被外界視為多方支持萬科，其面臨的流動性風險迎來重大轉機。有業內人士認為，深圳國資系統高管接管萬科，是一種維穩行為，穩住局勢、穩定市場情緒，以免萬科問題演化成為全國性的連鎖事件。

廣東省城規院住房政策研究中心首席研究員李宇嘉也告訴搜狐財經：“觸發這一調整事件的直接原因，就是預計預虧額度大，以及高額負債。為了防范風險蔓延，穩定行業預期，穩定資產價格，鞏固樓市來之不易的止跌回穩局面。”

在他看來，在市場預期不穩、市場銷售企穩仍須加力和夯實的背景下，依靠自身救助、自我救助的難度很大，甚至行業已經失靈，迫切需要政府積極介入。

“原董事會主席郁亮仍任職副總裁，部分職務設置‘雙管理班子’（如財務、法務部門），既保留原有職業經理人，又引入國資代表，形成制衡與過渡機制，各城市和項目公司管理保留原有模式。既發揮資產雄厚的國企在資產注入、引導金融機構輸血上的定海神針，也能否穩定債權人、上下游供應商的預期，確保企業經營能正常推進。” 李宇嘉分析道。

職業經理人時代，畫上句號

以深鐵為主的國資背景高管進入，也意味著萬科由職業經理人主導的時代落幕。

李宇嘉認為，這一轉變是國企和國資發揮最后救助者功能的體現，標志著萬科從之前的“職業經理人主導”徹底轉向“國資和職業經理人雙重主導”模式。

萬科過去的特殊之處就是，股東僅充當財務投資者的角色，不插手具體經營，職業經理人實則是企業真正的掌舵人。

靠著職業經理人團隊的精細化運作和市場化管理，萬科成為房地產行業的一面旗幟，被業內視為“三好學生”，以王石、郁亮為代表的兩代管理層，證明了房企聘用職業經理人，也能將企業經營好。

這一制度起源于創始人王石1988年股改放棄股份，為后來職業經理人制度的提出埋下了種子。2000年，萬科引入華潤入股開啟規模化之路，王石持股大大降低，萬科由此進入職業經理人管理時代。

2015年上演的“寶萬之爭”中，深圳地鐵集團入股萬科，持股超過華潤成為萬科新任大股東后，繼續將經營權交由職業管理人團隊，直至如今才收回。

在萬科的發展歷程中，職業管理人制度多次升級，因這一制度與股東訴求存在分歧，包贏不包輸，2008年萬科第一次規模和利潤雙降，ROE回落到社會平均水平，股東開始要求股東回報，為此萬科2010年引入經濟利潤獎激勵制度，參照指標便是ROE凈資產收益率。

經濟利潤獎制度實施效果很明顯，萬科2013年全面攤薄凈資產收益率達到19.65%，相比2008年提高50%。但新的矛盾又產生，按照當時的激勵機制，股票價格下降也與管理團隊無關，2013年萬科股票猛跌。

為了找到職業經理人制度與股東訴求之間的平衡，萬科在2014年推出事業合伙人制度，被稱為職業經理人制度的升級版，原則是共創、共享、共擔，在公司層面推進事業合伙人持股計劃，在項目層面建立跟投機制，帶動了碧桂園、金地集團、越秀地產等房企試水效仿。

2017年6月，郁亮接班王石后，繼續推行事業合伙人機制。但自2020下半年行業調整至今，萬科也不可避免的陷入流動性困局，職業經理人也“犯難”。在掌舵萬科7年后，隨著郁亮辭任董事會主席，祝九勝“裸辭”，國資全面接管，萬科的職業經理人時代徹底畫上句號。

由深圳國資主導下的第三代管理團隊，能否帶領萬科穿越周期，成為業界的一大關注點。