“數智創新與管理”

ZJUSOM

在“數字化轉型”上升為國家戰略的今天，越來越多的企業管理者開始意識到數字化轉型對推動企業高質量發展的重要性，紛紛探索數字化轉型之路。

但數字化轉型并非“引入數字技術賦能公司業務運營”那樣簡單，很多管理者在實踐過程中面臨諸多“困惑”：

企業數字化轉型第一步應該做什么?終極目標是什么？

什么是數字化系統設計的核心？如何充分利用數據？

如何建立并持續優化跨企業邊界的數字化系統？

如何應對數字化轉型帶來的組織文化方面的挑戰？

要找到這些現實問題的“答案”，亟需建構起一個具有相對普適性的企業數字化轉型實踐方法論框架，因為不少管理者發現，照搬領軍企業的數字化轉型成功經驗，根本達不到預期效果。

為助推中國企業數字化轉型，服務“數實融合”與“數字中國”戰略，浙江大學管理學院教授郭斌基于多年來在數字化轉型研究領域的深入探索，攜手浙大管院博士畢業生王真、譚子雁，共同完成了一部引領企業數字化轉型實踐的“重磅力作”——《數字化轉型方法論》。

書籍作者

郭斌，浙大管院創新創業與戰略學系主任，教授，博士生導師。研究方向為創新管理與戰略。

王真，浙大管院2016級博士畢業生，浙江工商大學工商管理學院講師。研究方向為戰略管理、國際商務。

譚子雁，浙大管院2017級博士畢業生，博士后。研究方向為戰略管理、創業管理、企業數字化。

該書開創性地提出了“數字化管理架構師”的概念，并凝練出了一套具有相對普適性的企業數字化轉型實踐方法論框架。

本期【數智創新與管理】專題，將揭曉這本書的精彩看點、創作初衷以及企業畫像。

01書籍看點

回應現實需求，以“七個實施步驟”建構數字化轉型方法論框架

數字化轉型是一項錯綜復雜的系統工程，對數字化轉型的規劃者、推動者、實踐者而言，他們需要的不僅僅是抽象理論的指引，更需要一個包含步驟與工具的、可實施的系統性框架來進行方法論指引。

《數字化轉型方法論》一書正是面向這一現實需求，開創性地提出了“數字化管理架構師”的概念，并在此基礎上給出了一個由七個步驟構成的企業數字化轉型實踐方法論框架，同時將管理的原則、方法與工具嵌入七個實施步驟當中。

具體而言，該書的第1-3章對數字化背景、數字化的底層邏輯和企業數字化的本質進行探討，目的是為了給后續企業數字化轉型方法論框架的提出提供思想基礎。

該書第4-10章，將“數字化轉型框架”拆解為“戰略驅動的數字化系統思考、數字化戰略的目標設定、數字化轉型的體系設計、基于數據與系統集成的數字化系統、跨企業邊界的數字化系統、數字化轉型中的變革管理、數字化轉型的持續改進”七個實施步驟，七個步驟之間不論是在邏輯還是在實施上，都存在內在關聯。

圖片來源：千庫網

值得一提的是，這一包含七個實施步驟的數字化轉型方法論框架，是對郭斌教授團隊以往研究經驗、實踐觀察以及企業咨詢的系統總結、提煉與升華，在面向企業家和管理者的培訓課程中，備受廣大企業家與管理者歡迎。

此外，作者團隊在第11章中還對數字化轉型的啟動時機、如何更好地進行最佳實踐學習、獲得轉型成功的關鍵因素等進行探討，為企業持續成功開展數字化轉型實踐提供了切實建議。

02創作初衷

我們需要大量數字化管理架構師，這是寫給他們的第一本書

“為何要寫這本書？誰是這本書最適合的閱讀者？”這是郭斌教授在最初構思這本書時反復思考的問題。最終，他想到并開創性地提出了“數字化管理架構師”這一概念，因為在他看來，企業要成功進行數字化轉型，不僅需要數字化技術架構師，也需要數字化管理架構師。

也正因如此，他特意在這本書的封面上，寫下了除標題之外的第一行字：給數字化管理架構師的第一本書。

那么數字化管理架構師是一種怎樣的角色？為何企業開展數字化轉型需要數字化管理架構師？在書籍的前言中，郭斌教授解答了這些問題，并講述了自己與團隊的創作初衷。

“作者說”

浙大管院郭斌教授

當人們看到“數字化轉型”這個詞的第一眼時，就會自然而然地想到數字化及數字技術在這當中所可能產生的重要作用，即使我們可能并不完全確定數字化轉型究竟具有怎樣的確切含義。

在我過去的研究與觀察中，可以看到那些在企業數字化轉型上具有關鍵地位的高層管理者，他們在談論數字化轉型時，大部分的注意力都被放在信息技術或信息系統的技術面上，他們首先關注的是如何選擇“更好的”數字技術系統和工具，當然同時他們也擔心數字化轉型可能會需要在這些數字化系統和工具上進行過大的投入。

然而，數字化轉型所需要思考的并不僅僅是數字技術的那一面，它更像是一種具有高度綜合性的游戲。

圖片來源：千庫網

我們可以把數字化轉型理解為這樣的一種過程，它是由戰略牽引的、以客戶為中心、以增長為目標的，向以智能、敏捷、精益為基本特征的數字化組織形態轉變的，具有全局性的組織變革過程。

為了有效地制定數字化轉型的規劃、成功地推動數字化轉型并最終達成預期的轉型目標，企業需要把業務運營、組織管理、數字技術這三者較為完美地融合在一起，需要將數據集成、系統整合和流程優化作為數字化轉型成功的基礎，而這就涉及到組織在思維方式乃至文化與價值觀方面的轉變。

以至于在《哈佛商業評論》的“The AI-Powered Organization”這一輯中給出了這樣的評論：“在打造AI賦能的組織當中，技術并非是最大的挑戰。文化才是。”

更為公允地講，在進行數字化轉型、打造數字化企業的過程中，一些情況下，技術確實會構成最大的挑戰；不過在更多的情境下，技術并不是唯一關鍵的挑戰。在我看來，企業成功的數字化轉型，需要兩種角色的存在——數字化技術架構師和數字化管理架構師。

數字化技術架構師需要具有非常扎實的數字技術專業技能，能夠對數字化系統的技術架構有著全面的理解，并且能夠通過架構設計將企業內部的信息系統與數據進行有效集成，以及為數字化系統的可拓展性提供一個長期的基礎。而數字化管理架構師則是從業務運營與組織管理角度出發，思考數字化系統如何與戰略、業務和組織產生關聯，并支撐公司戰略目標的實現、為客戶（或用戶）創造價值、構建企業可持續的競爭力。

這兩種角色所需要的技能基礎存在著差異，并且他們之間存在著顯著的互補性，這兩種角色的充分發揮以及良好互補對于數字化轉型成功具有舉足輕重的作用。

毫無疑問，數字化技術架構師與數字化管理架構師這兩種角色可以是由同一個人來承載。不過從現實情況來看，能夠同時勝任這兩種角色的人才是不多的，遠遠滿足不了企業數字化轉型的巨大需求。這是因為同時要對數字化技術、業務運營、組織管理都具備較為深入的理解并且能夠在此基礎上構建企業數字化轉型的完整方法論，通常是巨大的挑戰。

因而，我們需要大量的數字化管理架構師。這也是這本書的創作初衷。

03企業畫像

這套數字化轉型方法論框架，具有相當程度的適用性與普適性

我們知道，在數字化轉型過程中，不同企業可能因組織規模帶來的管理復雜性差異、行業差異帶來的業務屬性不同、自身資源與能力基礎不同帶來的數字化系統需求差別等，采取完全不同的策略與實施路徑。

因此，很多企業管理者在向那些標桿企業學習其數字化轉型成功實踐時，會發現標桿企業的經驗并不適應于自身企業，因為每家企業具體的數字化轉型實施方案、策略與做法都可能因自身戰略、業務、組織的特點而與他們的同行有所不同。單純的模仿或照搬通常難以達到預期效果。

圖片來源：千庫網

那郭斌團隊在該書中所建構的數字化轉型方法論框架，是否適用于所有企業呢？其普適性如何？

對此，郭斌教授表示，盡管我們在書籍創作過程中所基于的企業畫像是那些組織規模中等、非數字化原生企業，并且在業務流程上具有一定的綜合性（例如涉及到研發、生產、銷售等多個環節）企業，如制造業企業和高科技企業，但這并不意味著我們建構的這套數字化轉型方法論框架與管理原則不適合于這個企業畫像之外的企業。

“我們之所以將企業畫像聚焦于這類企業，是因為對于那些規模較大的企業具有較為充裕的資源可投入到數字化轉型中，在數字化系統和專業的第三方服務商方面有較大的選擇余地，甚至在企業內部有專門的信息技術部門或數字化部門來實施數字化轉型，他們本身也在數字化轉型方面建立了自身的方法論，并積累了較為豐富的經驗。而對于那些規模較小的企業或是業務流程較窄的企業，他們的數字化轉型往往是聚焦在‘點’上而非在‘面’或‘系統’上，亟需有系統的方法論框架進行指引。”

郭斌表示，即便如此，《數字化轉型方法論》一書所討論的問題與建構的數字化轉型方法論框架，對于上述兩類企業，對于那些正在或即將承擔數字化管理架構師角色的人，依然具有相當程度的適用性與普適性。

附：書籍目錄

向下滑動閱覽

【第1章】數字化大浪潮 1

數字化的加速：偶然與必然 2
數字經濟的發展 4
數字化對企業的影響 6
跳出現象看待數字化轉型的本質 11

【第2章】數字化背景效應：底層邏輯 15
無處不在的數字化 16
這是一個建立在連接基礎上的世界 18
連接對于個體的意義 19
連接對于企業的意義 23
產業互聯網的興起 25

【第3章】透視企業數字化轉型的本質 27
以終為始 28
數字化企業基本特征之一：智能（smart） 31
數字化企業基本特征之二：敏捷（agile） 37
數字化企業基本特征之三：精益（lean） 40
數字化轉型的解析視角 43

【第4章】步驟 1：戰略驅動的數字化 46
戰略賦予數字化靈魂 47
數字化轉型價值=戰略×數字化系統 49
戰略差距提供數字化轉型的方向 52
為什么數字化不能完全外包 55

【第5章】步驟 2：數字化轉型的目標設定 58
數字化轉型的基本出發點 59
識別需要解決的關鍵問題 65
建立并運用業務收入模型 68
解決商業模式中存在的核心問題 73
基于流程診斷與優化的目標生成 76

【第6章】步驟 3：數字化轉型的體系設計 83
數字化系統設計的核心是技術嗎 84
業務-管理-IT的集成 87
數字中臺的構建 89
管理視角的IT系統設計 91
建立企業資源的數字化地圖 93
建立企業的數字化能力基礎 96

【第7章】步驟 4：內部數字化系統——數據與系統集成的魔術師 99

數據的應用場景 100
企業在數據運用上的典型痛點 107
數據集的質量衡量標尺 112
數字需求的生成 116
數字報表的設計 122
數字化系統的集成 125

【第8章】步驟 5：外部數字化系統——穿梭于產業鏈的跨邊界舞者 129
數字化供應鏈 130
商業生態系統的構建與治理 132
產業互聯網興起帶來的融合與生態化特征 136
數據治理 139

【第9章】步驟 6：希冀與慣性的博弈——數字化轉型中的變革 142
數字化轉型是一場蘊含風險的大規模組織變革 143
數字化轉型應該由誰來負責與推進 145
高層管理者的支持是數字化轉型成功的基礎 148
駕馭組織與文化的變革 150
組織變革的實施技巧 154

【第10章】步驟 7：數字化轉型的持續改進 160
羅馬不是一天建成的 161
建立“數據文化” 165
基于PDCA的行動邏輯 167
數字化成熟度的動態推進 170

【第11章】凡是過往，皆為序章 174
確定最好的啟動時機 175
學會如何“學習” 179
成功的關鍵要素 182
開啟這場需要智慧與勇氣的旅程 188

在數字化浪潮正逐漸改變每一個行業的今天，數字化轉型對于企業而言已從過去的一道選擇題變成了如今的一道必答題。然而面對這道必答題，很多企業管理者都有些不知所措，他們擔心因經驗缺乏而無法很好地駕馭數字化轉型，更擔心在數字化上投入的資源、資金和時間不能帶來合理的投資回報。

因為數字化轉型是一個“綜合性的全局游戲”，要理解與駕馭數字化轉型過程，需要一個具有系統性與相對普適性的方法論框架來指引。郭斌教授團隊所編著的這本《數字化轉型方法論》，無疑是為當前面臨數字化轉型難題的企業們“雪中送炭”。相信該書給出的七個實施步驟、建構的企業數字化轉型實踐方法論框架，將大大加速中國企業的數字化轉型，助推“數實融合”與新質生產力發展。

多年來，浙江大學管理學院的學者們以服務國家戰略、回應企業現實需求為己任，持續通過人才培養、科學研究、書籍編著、社會服務等，為國家經濟社會發展與中國管理學自主知識體系建構貢獻力量。未來也將在“學科交叉BEST戰略”引領下，進一步為建設中國現代化與構建中國特色哲學社會科學貢獻浙大智慧。

部分內容整理自《數字化轉型方法論》一書前言

編輯排版：段婷

審核：佟慶、郭斌