作者：空手 來源：空手

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增長從哪里來？這無疑是所有企業最為關心的問題。當前，很多企業習慣從自身所處品類、行業細分市場去思考這個問題，這就是品類思維。在這一思維下，企業做生意搞增長的完整步驟叫做創、占、育、擴。

企業首先要創品類。

企業創業，要么是從現有大市場中切分出來一個足夠小的細分市場，找到自己的差異化價值，形成一個屬于自己的細分小品類；要么就是通過產品創新，去開創一個全新的品類。

其次是占品類。

企業要想辦法占據這個品類，讓自身品牌成為該品類的代名詞，至少也要是品類首選、領導者，從而攫取整個品類的流量和市場份額，搶占該品類中其他競爭對手的生意。

再次是育品類。

占據品類之后，企業還要培育更多消費者來購買使用這個品類，擴大人群規模，搶其他品類的生意。

最后是擴品類。

拓展其他品類市場，推出更多產品，形成更大的產品矩陣，從而做更大、更多市場的生意。

這4個步驟，就是一個傳統、常規的生意鏈條。一家企業首先要通過創新或差異化做出一款好產品，做到規模上億，形成自己的細分市場，這時產品算是被市場驗證和接受了。

然后，就要通過占據品類、守住自己的細分市場，把生意做到二三十個億，讓品牌能夠立住腳。

接下來，還要想辦法培育市場，讓企業能夠成規模。

最后，企業到達一個市場的瓶頸之后，就要通過品牌延伸、品類多元化，突破規模天花板，找到第二增長曲線。

舉個例子吧。在整個液態奶市場，牛奶品類已經非常飽和了，巨頭林立。比方說我創立的企業，為了做生意就決定切入駱駝奶這個細分市場，聚焦駝奶這個小品類。

然后，我就要想辦法讓我的品牌跟駝奶劃等號，確保消費者提到駝奶時首先想到我。為此，我就要做定位、占品類，實施針對性營銷預防、打壓其他駝奶品牌。

再者，我還要教育消費者都去喝駝奶，或明示或暗示駝奶比牛奶、羊奶更好。為此，我需要對消費者做認知教育說明喝駝奶的好處，需要對比、攻擊其他液態奶品類，從而把駝奶品類培育起來。

但盡管如此，駝奶市場畢竟還是小眾，為了擴大生意規模，那我除了液態奶以外，可能還要做駝奶粉、奶片、奶酪、蛋糕等等；或者除了駝奶品牌，我再做一個羊奶品牌，這就是多品類發展。

這就是品類打法。這種思維模式也沒毛病，很多企業就是這樣想這樣做的。但我們要意識到，這一打法存在自己天然的局限和挑戰，很容易遇到增長困境。

創品類最大的問題就是市場規模小。

當前，從整體來看市場已然成熟，不管消費者想要買什么產品、哪個品類，都有大量品牌產品可選。跑馬圈地的時代結束了，大賽道、大品類都已經被大企業、大品牌所占據。這時候，有企業要想創業做生意，從垂直細分品類切入是一條切實可行的路徑，而且小眾市場也更容易做出產品創新來，并開創藍海。

比如近年來大紅大紫的元氣森林，它在創業之初一年研發了上百款產品，但絕大多數都失敗了。元氣森林第一款在市場上取得成功的產品是燃茶，最終成功出圈的產品是氣泡水。

為什么是這兩個產品呢？因為在飲料市場，主流品類都已經被大品牌占據，比如可樂類有可口可樂和百事，碳酸飲料有雪碧、芬達和七喜，含糖茶有康師傅和統一，涼茶有王老吉和加多寶，牛奶類有蒙牛伊利，包裝水有怡寶、農夫山泉和百歲山，果汁飲料有美汁源果粒橙、味全每日C和匯源……而無糖茶和氣泡水則屬于小眾、細分、市場相對空白的賽道，因此火出來的新銳品牌最多。

這幾年我在我家小區電梯廣告里看到過很多新品牌，基本上都是小眾品類，比如蔬果園洗衣凝珠、空刻方便意面、金燕耳鮮燉銀耳羹、泰蘭尼斯穩穩鞋、樂歌智能升降桌、三只小山羊純羊絨大衣、法麗茲夾心曲奇等等。

新銳品牌和創業公司往往是從垂直細分市場做起來，其路徑要么是做到差異化，切入小品類；要么拿出實實在在的創新，開創新品類。

但是，追求藍海、極致差異化、顛覆式創新、聚焦小眾賽道和高成長賽道……本身就意味著市場規模有限、存量用戶不足。越聚焦、越細分市場盤子越小，大企業根本看不上，不然它為什么是藍海市場呢？如果不是市場空白、需求不足又為什么有潛力高成長呢？所以在這個時候，當一個新銳品牌選擇了小品類、新品類，就一定要想辦法做大規模、做成主流，否則很容易變成曇花一現。

不過也是到了這個階段，很多企業的營銷思路就開始出現了偏差。因為，企業一旦做成了某款爆品，把一個小品類做出了眉目，那么很快就會出現模仿者，競爭對手大量涌入，甚至頭部大企業也會下場。這個時候，很多企業就開始考慮我要封殺品類，將品牌和品類劃等號，成為品類之王，從而規避競爭問題。

那么問題就來了，占據品類無法實法規模增長，品類不等于需求。

首先，當你所處的垂直細分市場規模不夠大時，只占據品類是遠遠不夠的。正如上文所說，小品類/新品類的問題就是市場規模小，這時企業在營銷上還要占品類，將自己打造成為消費者心目中的品類首選，實現所謂的“固化心智”，但實際上帶來的結果卻是將品牌鎖死在一個小眾市場之中， 消費者對品牌的認知固化了，企業的市場規模也就固化了。在一個小眾賽道里，還按照品類邏輯做生意，規模一定做不大。

就拿剛才舉例的元氣森林來說，當它憑借氣泡水走紅出圈以后，市場上立刻出現了大量模仿者，如農夫山泉、可口可樂等都推出了自己的氣泡水產品。如果這時候元氣森林的思路是占據品類，并且砸大量廣告告訴消費者“氣泡水就喝元氣森林”“元氣森林，氣泡水領導品牌”，在消費者心目中實現元氣森林=氣泡水，那么元氣森林還能發展壯大，還有今天的局面嗎？

其次，我們還要考慮到成功占據品類的營銷成本極其高昂。任何一個品類，總會出現競爭對手、潛在進入者和替代品，想要壟斷、獨立一個品類可能性很低，它意味著巨大的營銷投入，必須花重金教育消費者、洗腦消費者；何況品類規模不夠大時，占品類的意義也不大。

滿婷副總裁劉彬在2023年的一個訪談我看了非常有共鳴，他說：“很多新銳品牌開始經營市場時，大多奔著搶占細分類目市場而去，但是業務利潤、經營結構實際是不健康的，市場營銷費用特別是達人投放費用占比過大是業內的通病。”[1]

第三，就算企業不追求規模，只求占住一個小品類做到小富即安，也并不意味著就能高枕無憂。因為小品類之所以沒有被巨頭占據，就是因為市場太小了，巨頭看不上。一旦你把這個品類做起來，巨頭開始進入，你就會死得很難看。

比如九龍齋酸梅湯，后來康師傅推出傳世清飲系列產品，包括酸梅湯、酸棗汁等產品，一下子就對九龍齋造成極大沖擊，而且康師傅的產品價格還便宜特別多，基本上封殺了九龍齋在零售渠道的可能性。

在這種情況下，品類領導者、銷量領先根本不是什么真正的消費者購買理由。就像九龍齋為了抗衡康師傅，強調自己的品類地位“百年九龍齋，正宗酸梅湯”。但是康師傅是更大的企業和大品牌，喝康師傅的酸梅湯就不正宗，品質、口感沒有保障了嗎？

還有我們之前舉例的妙可藍多，當伊利、光明等大企業紛紛下場做奶酪時，妙可藍多花大錢喊的口號“奶酪就選妙可藍多”還有說服力嗎？吃伊利、光明的奶酪不行嗎？它們不是大品牌嗎？

我在《場景造需》一節中就強調過：占領品類不等于占領需求，品類定位式口號也并非購買依據。建議大家回顧一下本文內容。消費者對品類的需求是培育出來的，不是你占領了品類，就自然有了生意。企業營銷不能固步自封、困守品類，比起占品類更重要是將自己聚焦的小品類做大，為此企業必須育品類、擴場景、做規模，而且必須做好品牌價值提升，打造自己的護城河。

但是育品類的問題是，傳統營銷手段都已失效。

企業在占據品類以后，在推廣上的運作通常是兩個：

一是在線上進行廣泛而持續的廣告轟炸，讓消費者知道自家品牌及相應品類地位。

二是在線下實施深度分銷，覆蓋盡可能多的渠道，讓消費者不管在哪里買東西都能伸手就買到，且要通過貨架陳列、廣告物料、促銷推廣等各種手段確保品牌在貨架上一眼就能看到。

廣告投放的增加會帶來增長，因為廣告觸達的人數越多，那么帶來的購買用戶就越多。渠道的擴容也會帶來增長，因為企業鋪貨的終端網點數量越多，那么銷量就越大。

這種做法，其實就叫做HBG大滲透理論。廣告轟炸是傳播大滲透，深度分銷是渠道大滲透，這兩者再加上一個品牌獨特性資產（打造品牌的標識性元素，作為消費者認知品牌的載體和抓手），就構成了HBG理論的要點[2]。

這些做法其實都是為了將產品推送到更多消費者面前，從而帶來更多購買。所以雖然我在這里用了“育品類”這個詞，但傳統以來企業的推廣手段中其實沒有育，只有推。

提出該理論的拜倫·夏普教授認為，搞高滲透率是實現增長的唯一方法。只有擴大品牌的知名度和渠道覆蓋度，實現品牌在廣大人群中的普及，才能促使更多非品牌用戶加入購買，擴大品牌的總體銷售量。夏普教授寫了一本書，叫做《How Brand Grow》（簡稱HBG），這就是他對品牌如何實現增長的理解。

這其中，高強度的廣告轟炸，實現消費者對品牌的“記得住，想得起”；高密度的渠道鋪貨，做到消費者對產品的“看得見，買得著”。二者相互配合，廣告投放提高了品牌曝光和影響力，也就能讓更多人愿意賣自家產品，渠道開拓變容易；而渠道網點足夠多，才能接住廣告投放的流量，不至于消費者看完廣告后買不到貨，二者共同提高品牌觸達顧客的數量和效率。

正因為夏普教授相信，這種觀念與傳統營銷注重顧客關系經營，提高顧客忠誠度和滿意度的思路不同，所以這本書在國內翻譯做《非傳統營銷》，它強調HBG是一種不同于傳統營銷的理念[3]，但今天HBG也變成了傳統。

大滲透，建立在商品稀缺和信息稀缺、市場競爭不充分、消費者需求旺盛的基礎上。過去，企業只要通過渠道把產品推送到消費者面前，消費者就會購買。企業只要通過廣告打響知名度，消費者知道了品牌，購買時就會考慮該品牌。

但是在今天，消費者獲取信息的渠道和豐富程度遠非當年可以，消費者光知道個品牌名不代表他就會購買；而且消費者可選擇的品牌足夠多，他可以充分研究對比或者挑選自己喜歡的那個品牌，而不是誰廣告多、曝光度高就買誰，知名度紅利現在企業已經吃不到了。為此，很多企業的做法是進一步加大廣告曝光，強行對消費者進行洗腦，但是廣告轟炸引來的也只是消費者的厭倦和厭惡。

而且，當消費者需求不振，企業光把貨鋪到消費者面前，消費者也不會購買。很多企業為此想到的辦法是對B端壓貨，再對C端消費者加大促銷政策，結果導致是經銷商庫存爆倉，渠道承壓到了極限。就連消費者家庭都超量囤貨，現在消費者買洗衣液、洗發水、醬油醋經常是一買一年的量。深度分銷帶來的只是渠道庫存和家庭庫存。

而且從宏觀來說，企業也找不到流量紅利和渠道紅利了。

電視時代，廣告一響黃金萬兩。后來互聯網興起，淘寶、微博、微信、抖音等平臺帶來一波波的流量紅利，給了品牌最好的傳播機會，但現在轟轟烈烈的互聯網革命已經進入尾聲，已經難有新平臺誕生，還有流量紅利嗎請問？

如今，不管線上還是線下渠道都已經飽和，淘天、京東、拼多多的電商格局已定，而直播電商、興趣電商賽道同樣擁擠。在線下，進軍下沉市場十多年前就已成為業界共識，很多品牌的門店已經開到了縣城乃至鄉鎮。還有社區團購、私域流量等渠道經過疫情之后，也已經走向成熟，席卷全國。還有新的渠道機會嗎請問？

最后，還有新人群的開拓。但問題是，今天很多品牌一談目標人群無非就是Z世代、精致媽媽、獨立女性、時尚白領、品位中產、小鎮青年、銀發一族……還有新的人群生意嗎請問？

企業已經無法找到新人群、新渠道、新平臺實現增長，人口紅利已經結束，互聯網紅利即將告終。

最后，企業做增長還有一個辦法，那就是新產品的推出。很有企業在增長受阻時，都有推新品、擴品類的想法，進軍更多品類市場，推出更多SKU。

但是有調查顯示，過去幾年，全球90%的品牌每年至少會推出一款新品，但在主流電商平臺上，一個新品的成功率大約只有2%[4]。Kantar市場研究數據同樣顯示，全球快消新品上市3年后，96%的新品都沒成功[5]。對于絕大多數企業來說，新品的成功率低得可憐。

而且更為嚴峻的是，只有28%的新品，給品牌帶來了市場增量；只有6%的新品，能為品牌帶來新用戶[6]。這說明，即使一個新品能存活下來，但它吃的是企業的“老本”，其消費者還是企業原來的消費者，也就是說，新品搶的是企業老品的生意。

今天商業已經成熟，各行各業的市場競爭都非常激烈，產品充分細分，推新、創新的難度加大。尤其是當前消費力不足，供需端失衡，這時企業還在擴大生產，帶來的后果就是產能過剩，進一步激化了市場競爭。

細分市場-占據品類，這是典型的跑馬圈地式生意邏輯，它只是從現有市場規模中切分一塊蛋糕出去，卻并不能做大蛋糕。所以這種基于現有品類規模分蛋糕的模式，我把它叫做存量增長。

在這種思維下，品類規模就是增長的天花板。它只能滿足已有需求，卻不能創造新的需求。它只能獲得存量，但無法創造增量。

其實對于任何一個企業來說，企業的增長只有兩個來源：一是整體行業增長，二是市場份額增長。但問題是，今天很多行業的市場規模已經飽和，甚至進入縮量時代。當整個行業陷入萎縮和下滑，企業還想在整個品類市場擴大份額，提高市占率，那么這就意味著“內卷”，只能加大營銷費用和人力投入，提高品牌滲透水平，從競爭對手那里搶份額。在現有的生意范圍內，已經難言增量。

增量從哪里來？這將是今后十年營銷界最大的課題。

本文注釋

[1] 《別老盯著珀萊雅，讓“歐萊雅”叫哥的可能馬上要排起隊了》，來源：公眾號“聚美麗”，作者：舒秀輝，2023-12-12；

[2] 麥青《品牌大滲透：解密品牌快速起步與持續增長的底層邏輯》，化學工業出版社，2022年1月第1版；

[3] 拜倫·夏普《非傳統營銷：營銷專家不知道的品牌成長定律》，中信出版社，2016年7月第1版；

[4][6] 《場景驅動增長》，來源：《銷售與市場》雜志，2024-12-4；

[5] 《調查顯示 全球96%的快消新品都是失敗的》，來源：界面新聞，作者：唐怡園，2017-4-22；

THE END.

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