文章作者丨慎思君

個人微信丨hello_SSX

慎思行編者按：

哈佛大學肯尼迪學院在2002年，對當時已將公司成功帶入新的時代，并即將退休的IBM董事長兼CEO郭士納進行了一次深度的訪談。在這次距今已有20多年歷史，但少有人知的訪談里，郭士納罕見地袒露心聲，不僅坦陳了他助力IBM力挽狂瀾地艱難，亦全面地展現了自身對管理、戰略和領導力的深刻理解，還特別談到了他在咨詢公司的工作經歷對成功推動IBM轉型的作用，可以說是字字珠璣，每一句都值得深刻回味。因此慎思行特別將這次訪談的完整內容整理出來，在2025年開年第一天發布，供眾多同樣在不利的市場環境中艱難轉型的中國企業管理者參考。本次訪談的全文將分兩次發布，本文為訪談的前半部分，敬請欣賞。

01

背景簡介

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

晚上好。我是戴維·耶爾根，歡迎大家來到肯尼迪學院論壇，這是哈佛大學的頂級論壇。事實上，今晚我們有一位重要訪客。我們在這里討論美國企業的領導力，我們的嘉賓是郭士納，現代最受尊敬的首席執行官之一。尤其是在許多其他的企業家偶像倒下的時候，郭士納作為美國公司或者說國際公司領導者的象征仍然屹立在那里，他的領導能力、道德水準、驅動力以及他對美國公司未來的愿景，不僅激勵了投資者，也激勵了公眾。

今晚的活動是由政治研究所（Institute of Politics）、公共領導力中心（Center for Public Leadership）（我很自豪能在這里代表這個中心）、商業和政府中心、兩個學生團體——肯尼迪學院科學和技術小組，以及全球領導聯合會共同主辦的。這是一個橫跨商學院，肯尼迪學院和法學院的新團體。

我必須告訴大家，我們的嘉賓剛從商學院回來，他在那里的演講座無虛席。對他來說，這是漫長的一天。所以，我們一開始就應該理解這一點。但這也讓我們倍感榮幸。

現在介紹一下背景。正如你們中的許多人所知，在20世紀，IBM成為了一家在許多方面都代表著美國的公司。它不斷發展壯大，年復一年地在行業中處于領先地位，沃森的名字也一直與之相隨。1990年，行業發生了翻天覆地的變化，IBM的利潤超過了歷史上的任何一年。但接下來的三年，它卻一路下滑，而其他公司則開始迎頭趕上，逐漸搶占了它的市場份額。

隨著微軟、英特爾和其他競爭對手的發展壯大，IBM開始迅速衰落。它的大型計算機是公司的核心和靈魂。大型機加上軟件約占公司收入的90%，其市場卻一落千丈。這也導致IBM的命運一落千丈，使得IBM幾乎已經走向滅亡。

1993年，郭士納登場了。他一個非常有魅力的人。我有幸與他相識數年。如他所言，他在長島一個中產階級天主教家庭長大。父親是一家釀酒公司的調度員，媽媽是個秘書，在社區大學工作。家里有四個男孩，他是老三。他家非常重視教育，以至于每四年都會把房子抵押一次來供孩子們讀書，因為他們相信只有接受教育才會有不一樣的人生。黑暗之后便是光明。他在經歷了一段暗淡的時期后來到哈佛商學院，并于23歲畢業進入麥肯錫，在那里晉升成為高級合伙人。后來他又到了美國運通，在他們的旅游部門脫穎而出。

之后，他被RJR納貝斯克公司選中，擔任首席執行官。這家公司當時早已負債累累。四年后，他被強生公司的前任CEO吉姆·伯克以及其他人招募到IBM。這是一個大膽的決定。吉姆說，這個在RJR納貝斯克的家伙對餅干的了解，比對電腦的了解多得多。但他進入了一個瀕臨死亡的公司。在六個月內，他扭轉了局面，止住了虧損，把公司重新打造成了行業領導者，現在又成了全球領導者。現在，他最近從IBM首席執行官的職位上卸任，并將自己的經歷寫成了一本書。這本書名叫《誰說大象不會跳舞》。這是一本很棒的書。亞馬遜網站這幾天一直在宣傳這件事。他近期也從一直出現在電視上和商學院中。斯坦福、麻省理工、哈佛商學院，到處都有他的身影。這本書已經是暢銷書了。看來他有另一份事業了。

女士們，先生們，請和我一起歡迎郭士納。

02

初來乍到

IBM CEO 郭士納：

好的，戴維，首先，請允許我告訴大家，我很高興來到這里，也很高興大家都能來聆聽一位即將退休的人講述他的事業。

說實話，我也不知道為什么要接受這份工作？我經常被問到這個問題。我曾經拒絕了三次。我覺得自己沒有管理IBM的技術背景。我認為只有成為一個技術奇才，才能來管理這個世界上最先進的技術公司，但以吉姆·伯克為首的IBM董事會的人說，不，我們認為這不是問題所在。我們認為IBM的問題出在領導力上。

記得有一天，我在海灘上走了幾個小時。離開家去海灘散步的時候，我還確信最后一定會對這份差事說“不”。可回來后我卻答應了。我也不知道為什么，我想可能是因為我是一個有點貪婪的人。但正如我在書中指出的，我其實在第一天就沒進去公司。因為在IBM你必須有工牌，我猜想今天大多數地方都是這樣。而我從來沒有得到過工牌。

第一天我來到大樓，在早上7點鐘，我進不了門。我不停地拍門。最后，一位清潔女工走了過來，為了讓我停止敲門，她才給我打開了門。

我走進了這家價值800億美元的公司，面對的卻是大量現金被凍結在原地的現實。而你要領導的這個公司里還有一種令人難以置信的傳統文化——在員工之間有一種令人生畏的驕傲。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

我覺得有趣的是，當吉姆·伯克來邀請你加盟IBM時，他給出的部分原因是你需要為了你的國家這樣做。這是在激發你的愛國主義。

IBM CEO 郭士納：

他確實這么做了。已經說過了。他當時真的很絕望。他對我說：“如果你不同意，我就打電話給克林頓總統，他會打電話給你，告訴你為了國家你必須這么做”。有趣的是，在我接受這份工作一周后，我在紐約參加了一個活動，一位諾貝爾獎獲得者走過來，用手指著我的胸口說，“別搞砸了。IBM是一個國寶，你必須把它給搞好”。所以，吉姆·伯克并不是唯一一個把愛國主義強加給我的人。然而，在我結束我的IBM職業生涯時，我確實認為IBM是一個對整個美國都十分重要的機構。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

從領導力的觀點來看，當你接手一個組織時，你要有基本的領導力，就要先一對一地建立一個愿景。我覺得很有趣的是，在你接手后不久的第一次新聞發布會上，你說過“有很多人在猜測我什么時候會提出IBM的新愿景。而我想對大家說的是，IBM現在最不需要的就是愿景。”

IBM CEO 郭士納：

我對領導力有一種看法，這種看法在學術界、政府部門或非營利部門可能有所不同。我認為，衡量領導力的標準不是你說了什么，而是你的組織做了什么。我不認為領導力僅僅是指點江山、指明方向。我認為，領導力更要在組織中創造一種環境，讓這條道路、這個方向事實上得到實現。它被執行了就會有后續，有執行就會有結果。我剛到IBM時，它的問題不是不知道自己需要什么，不是不了解環境的變化，也不是不知道自己該往哪里走。它的問題是無法移動，無法改變，只能僵在原地。因此，如果我對IBM說，“看，這就是公司未來的愿景”，他們一定會喜歡的。因為我還可以再安排六個人，讓他們圍坐在一起爭論接下來的分工，因為IBM的員工都非常聰明。就像大學里的人一樣，他們可以在20分鐘內將任何主題的討論拉升到最高的水平。

因此，大家會就是否有正確的愿景進行無休止的爭論，而事實上，我們必須開始行動。因為我們快沒錢了。我們沒有現金了，也無法給員工任何承諾了，所以我們必須行動起來，馬上去做一些事情。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

但同樣，你在書中寫道，權威人士告訴你，而你其實也會想這么做，你不想在最初的一百天里做出任何真正重大的決定。但你發現自己別無選擇，因為你必須行動，而且必須確保這些行動是合適的。”

IBM CEO 郭士納：

我認為，這句我在商業生涯中聽了30年的話，只適用于那種權威人士的天堂。我的意思是，要想進入并領導一個機構，然后幾個月無所事事，是非常困難的。那樣是行不通的。因此，我必須抓住IBM，動搖它，從某種意義上說，讓它擺脫困境，它會像一只受驚的鹿。我不得不在早期做出一些決定。當時，我盡量避免做出那些我沒有能力做出的決策，比如技術決策。我盡量不拿公司做賭注，盡管在我到任60天后，確實決定賭上公司為了讓它維持下去。

03

勇敢決策

哈佛大學教授 戴維·耶爾根:

因為那是一個關鍵時刻。你很早就做出了一個風險很大的決定，但你覺得別無選擇。那就是大型機，它是公司的核心和靈魂，也比競爭對手的產品昂貴得多，但它是公司保持收入的一種方式。而你的公司人員、財務人員都希望繼續提高價格，但你卻不得不做出不同的決定。

IBM CEO 郭士納：

對我來說，我一直是IBM的客戶。IBM有足夠的知名度，有足夠的理由，有足夠的客戶支持。仔細想想，除了我們的員工，他們是最希望IBM成功的人。我們最好的客戶也迫切希望IBM成功。但我們的競爭對手會歡呼雀躍，因為他們希望我們會倒閉。媒體也期望一個巨大公司的倒閉。這總是有助于廣告的銷售。因此，當我去找客戶時，他們說，“聽著，我們想幫忙，但你要給我們一個合理的價格我們才會繼續購買，我們想買更多的大型機，但你們的高價卻讓我們望而卻步”。因此，從我到IBM的那一天起，我的觀點就是，我們要建立一個緊跟市場的公司，不管市場上說了什么，這就是我們要做的。所以客戶說大型機太貴了，并促使他們轉向替代產品，而不是相信替代產品更好，我們就降低了大型機的價格，自從我任職以來，我們每年都在降價。現在，它的成本只有原來的1/100。今年，我們看到的大型機的信息處理量超過了世界以往任何時候，也讓我們有了超越以往許多年的銷售量。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

是什么讓你有信心做出這個決定？因為這對你的公司來說是一個冒險的決定。

IBM CEO 郭士納：

我不知道。我真的沒有太多選擇。我的意思是，當你遇到像我這樣危急的情況時，你必須相信自己的直覺。從某種意義上說，你得相信的是你給這個局面帶來了什么？我帶來的是顧客的聲音。這就是我帶給IBM的東西。如果我必須做出一個重大的技術決定，他們會在最初的幾個月就知道我是一個糟糕的選擇。

這也是我事先一直和遴選委員會所講的，但我知道從客戶的角度來看，這樣做是正確的。我知道他們的支持很重要，我也知道你不能榨干客戶。你要給客戶一個好的價格，然后再去想辦法，構建一個你能活下來的成本環境。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

但現在你卻稱他們為PC偏執狂。當時的人們，尤其是媒體中的許多人，以及其他一些人，都認為大型機是保守派的東西，而個人電腦才是未來，所有的計算都可以在桌上的一個小盒子里完成。

IBM CEO 郭士納：

這是80年代創造的一個非凡神話。我們現在才意識到，在個人電腦上不能運行銀行系統、不能運行保險系統、不能運行航空系統，因為這些系統不是為此而設計的。如果它們是為此而設計的，那么你就不能在PC上做你個人想做的事情。因為兩種機型是為兩種不同的用途而設計的。一個是為個人生產力而設計，讓個人在日常工作中提高產出。而另一種則是為了在完全安全的環境中進行大規模的交易處理而設計的。我的意思是，個人電腦可以取代大型機的工作的想法在當時真的很愚蠢。但事實如此。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

幾乎可以說，IBM內部的人。已經失去了信心。

IBM CEO 郭士納：

是的，他們失去了信心。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

他們失去了對主機所代表的未來的堅持。

IBM CEO 郭士納：

完全正確。所以公司開始陷入困境，開始相信批評者，而不是自己。盡管客戶說，我們仍然需要更多這樣的大型機，但公司還是失去了信心。我們怎么可能在個人電腦上快速運行龐大的公司系統？當時的個人電腦是什么樣的？我的意思是，即使在今天，你知道，據統計，平均每臺個人電腦每天要停止工作15或16次。你要做的就是重啟、關機、重啟、關機、重啟。如果你想讓電話系統、醫療系統或軍事系統也這樣做，你會崩潰的。所以，公司出了點經濟方面的問題，并對系統造成了沖擊，而競爭對手則利用了這一點，說有了一種新的計算模式。當IBM無法自立，無法自我更新時，競爭對手們就會說，哦，天哪，也許我們這種模式才是王道。但事實證明，他們這種模式并不正確。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

缺乏自信一定有某種原因嗎？在你到任之前，公司就已經決定將IBM拆分，使其成為一個真正的企業集團。你在書中寫道，你在IBM所做的最重要的決定，就是扭轉這一趨勢，反其道而行之。

IBM 郭士納：

這是一個重大的決定，因為如果我進入IBM，只是更好地執行我前任制定的戰略，現在的IBM就不會存在了。因為它將被分割成許多小塊。非常重要的是，研究的熔爐——IBM研究院，這個可以說是世界上最重要的私人研究機構，也會消失，就像你看到貝爾實驗室在公司解體后開始消失一樣，因為他們沒有辦法支持這個非凡的研究機構，因為一旦公司被分割成許多小塊，誰來為它買單？誰來支付這60億美元的研究費用，就成了一個現實里無法逾越的障礙？

因此，這確實是一個極其重大的決定，從某種意義上說，在當時是非常反直覺的。一些媒體再次認為，我真的瘋了。但你知道嗎，戴維，作為客戶，這對我來說并不是一個艱難的決定，反而是一個很容易的決定。因為作為客戶，我不想要一堆小IBM或者一堆其他的小公司。我需要的是能夠整合所有這些技術的公司。或者說我想找一個能縱觀整個行業的人，一個能幫我把所有東西整合在一起的人。這就是我作為客戶時所希望的，而當時只有IBM能做到這一點。不幸的是，我們就是這樣。IBM當時沒能很好地做到這一點。而我所做的最艱難的決定，就是讓IBM成為一家綜合性公司。

哈佛大學教授 戴維·耶爾根：

我看到了你正在做的這些重大決定。在這種情況下，領導者的角色是依靠自己的資源做出退而求其次的決定嗎？叫上兩三個你真正信任的人，憑直覺和你能得到的最好的信息去做。憑直覺行事，有時會擲骰子，因為你必須這樣做才能拯救公司，或者這就是未來，然后你會把其他人都帶上。作為領導者，你如何做到這一點？

IBM CEO 郭士納：

這確實是一個有趣的問題，因為我真的不相信這一點。正如我之前所說，我不認為做領導者最困難的部分是指明方向，因為如果不指明方向，你根本無法成為一名領導者。我的意思是，你必須告訴人們，這就是我們要做的，這就是我們要達到的目標。

這就是我們對領導力含義的表達。但正如我在書中所說，人們不會做你期望他們做的事情，而只會做你要求他們做的事情。因此，現在的問題是，你如何帶領一個龐大的企業，并確保它能夠開始運轉和執行任務？推動執行比提出愿景要難得多。讓一個機構一致行動起來更是困難。我們注意到，即使是像哈佛大學肯尼迪學院這樣規模的機構，內部也有很多議程。在像IBM這樣的機構中，有30萬專業人員，而IBM并不是一個典型的管理工人的機構。

我們公司的諾貝爾獎獲得者比大多數國家都要多。我們贏得了幾乎所有重要的物理學獎和計算機科學獎。這些都是非常聰明的人，他們對應該做什么有非常強烈的看法，如果不是他們認為應該做的，那么在過去，就不會去做。

因此，在我看來，領導者在轉型、改變一個機構時的關鍵任務是，你必須創造一種危機感。除非大家相信我們的現狀真的很痛苦，否則任何組織都不會從根本上做出改變。

因此，我得到了你所描述的條件的好處。數十億美元的虧損，削減紅利，當然在公司歷史上第一次解雇員工的不是我，而是我的前任，然后是我。我終于讓IBM人明白，我們真的需要做些不同的事情，否則我們都會有麻煩。對我來說，這就是轉型的現場。你必須創造危機感。它必須存在。我想這就是為什么當我們面臨來自外部的威脅時，即使是我們的政府似乎也能更好地工作。這是一種“我必須做點不同的事”的感覺。我必須團結起來。有了這種緊迫感，我必須放棄一些東西。有了這種緊迫感，你就可以說，現在讓我們來談談如何執行這一戰略，如何執行這一愿景，如何實現這一目標。

未完待續…

編輯 | Jinya

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