上汽組織架構調整迎華為：老國企的肉身，要注入自動駕駛的魂

2025年開年兩周，兩大國資車企，上汽集團和廣汽集團，都分別向華為智駕勢力遞交了“投名狀”，宣布合作。

所不同的是，廣汽是通過董事會決議函，低調官宣；而失去蟬聯二十年車企銷冠的上汽，更急于扳回形勢，相對公開、透明地宣布與華為合作，并順勢啟動了組織架構改革。

新王新政

上汽“老王”換“新王”。

老董事長、奠基上汽二十年油車輝煌的老汽車人陳虹離任，新董事長王曉秋上任。

后者甫一到任，就在各個角度醞釀變革。包括他在內的很多腦子清醒的上汽人，都意識到，這家老國企已經到了不變不行的地步了。

內部很多人知道，今年的數據不好看。

全年銷量401.3萬輛，同比下滑20.07%，被比亞迪反超，徹底丟掉了中國本土最大車企的地位。

2024年前三季度，營收4305億元，同比下滑17.74%；凈利潤69億元，同比下滑39.45%，扣非凈利潤只有10.5億元，同比下滑88.92%。

2024年第三季度歸母凈利潤2.8億元，同比大幅下降93.53%，創下20年來單季度最差業績，各款車型沒有一個拿得出手的。

變招只能在汽車自動化、電動化上。

小米2021年入局都是晚的，上汽2025年入局，只能說是倉皇應對，毫無遠見。

某個內部技術會議上，有人再次提出“油車企業還能不能容下電車的魂”。

要在陳虹當政的年代，大老板一言堂，“靈魂論”早就蓋棺定論了，他不看好華為自動駕駛技術，再有人提出類似反對意見，多半是自找沒趣；

而2024年年尾，觀點不僅堂堂正正提出來了，說得有理有據，友商車型充分市場證明，還在中層技術骨干群體廣泛傳播，并引發眾多評議。

王曉秋提出“把每做一臺車當成一場考試”。

不管考分怎樣，至少對改革寬容，對創新包容的氛圍是部分回來了。

輸給賽力斯被江淮逼近

有人把陳老總于2021年6月30日董事會發出“靈魂論”，比喻為2010年看不上雷軍做手機，2021年看不起雷總造su7。

而現在，上汽的頹勢是人人都看得到的。概括為“四看”，即競爭對手看得明，供應商、渠道看得清，消費者看得懂，股價看得見。

上汽管理干部在研究重慶賽力斯的數據，要在2010年發生這個事，絕對是荒謬，現在成了常理——對手追趕得太兇了。

2024年9月，上汽集團的股價一度跌至11.49元，市值跌至1300億元，被來自重慶的“十八線車企”賽力斯反超，甚至江淮汽車的市值也一度逼近上汽集團。

11月，賽力斯問界M9問鼎同類車銷冠，股價突破2000億。人們評價當初勇敢擁抱華為是“接地氣”，就是間接嘲諷看不起華為的人的傲慢，如今收獲落寞。

一個決策，幾乎錯過了一個時代，最終令上汽這家歷史悠久的老國企付出了慘痛代價。商業就是這么殘忍，只看新人笑，不顧舊人哭。

上汽憑借著雄厚的資源，畢竟已經在舞臺笑了幾十年了。企業就是活在了“市場第一”的情緒中，面子比天大，比黃金還貴。

要它改，幾乎是要了它的命。

“跪論”

上汽集團總裁賈健旭空降智己項目，在2024年10月15日的年中講話中提到“跪論”，即“要學會跪著做人”。

此論一出，引起集團上下討論。

其實不難理解。

上汽的改革，不僅是技術層面的，更要在價值觀層面，電車市場競爭激烈，上汽人要放低姿態，低調謙遜，以更加務實和靈活的方式去應對挑戰。

具體來說，就是內部消化、分攤成本，調整組織架構。

先贏回“投入產出比”這一關鍵數據。

上汽在組織架構、管理文化上“瘦身”，精兵簡政，高效傳達管理指令，降低內耗；

在技術創新上“強身”，吸納華為智駕技術，包括底盤、發動機、動力總成、BMS等重要體系都要重新設置，才有真正的上汽業績浴火重生。

事后來看，賈的觀點是為了2025年集團一系列調整動作、大刀闊斧做好鋪墊，不對就要改，業績不行就要調，人不合適就要動。

上汽為此做了三方面的準備：

其一，外部智駕人空降。

2025年年前，華為智駕部分高管就已經入駐上汽，雙方進行了熱忱、友好的對話，對合作前景展示了信心、資源和各自實力。

上汽苦等國外技術，以至于徘徊在自動駕駛門前，白白浪費了四年；真正下定決心，用國產自動駕駛技術，考察也就是半年時間，迅速就定下來了。

華為汽車BU部門自己也是爭氣。市場份額攀升，車型銷售數據杠杠的，令上汽內部沒話說。

其二，革新組織架構。

管理者想得也很透徹了。

合作公司置之于母公司外，既能從上汽母體拿到資源，上汽一些陳舊的文化習氣、派系斗爭不至于影響到新公司。

管理崗位沒有領導人指定，全部競聘上崗。新人轟動，老人黯然失色。

參考華為，采用全新的面試考評體系，傳統油車人技能老化，光憑過去那些熟面孔、老關系，就無法站住腳跟；

而新人，不需要熟悉期也不給熟悉期，集團挑你就是要去前線打仗的。

其三，危機下的利益再分配。

平時在崗位上認真鉆研，不放棄自己，研究跨專業技能，尤其是既懂技術，又懂市場營銷和組織管理的復合型車企人才，紛紛脫穎而出，可獲得“跨崗升職”。

整個集團在限薪、降薪的背景下，而這批優勝者在變相升職，就是信號——

以公平、公正的形式，打破既得利益者的樊籠，提拔新團隊到任，組織力得以徹底發揮，再期待產品力的優化。

老國企轉型電車擁抱智駕這局棋，有望逐步盤活。

華為入局“三抓一到”

上汽與華為合作，對誰更有利？

華為獲得戰術層面，上汽贏得戰略機會。各有所圖，各取所需。

借助華為入局，沖擊舊的技術和運營體系，王曉秋解放管理思想，具體為“三抓一到”。

“三抓”為：

一抓產品與營銷兩端：堅持市場與用戶意識，推動營銷體系變革，促進零售和庫存管理。

二抓產業鏈協同：推動各板塊業務協同，實現資源整合和效率優化。

三抓干部隊伍建設：明確總體目標，分解落實任務，提升管理效率。

“一到”，即目標導向和責任必須落實到人，剔除冗余，引入新技術新團隊，增進動力和活力，刺激企業成長。

華為入局，比較尷尬的是目前任上汽集團副總裁、上汽總工的祖似杰，他還兼任上汽集團創新研究開發總院院長、技術中心主任。

他是主管上汽電動化和智能化自主創新。上汽集團與各行業頭部企業的跨界合作，圍繞車用操作系統、自動駕駛、手機-車機跨域融合、動力電池等領域都在他的管理職權內。

“我們要極大地降低技術中心成本，以及采購成本。”賈健旭在談話中強調“堅決不認人”，“你工程師就坐到我邊上來做”。

“親愛的祖總，我們的 CTO 要成為最大的銷售員，賣技術，賣給誰？賣給合資企業。讓我們變得更有競爭力，讓我可以有站起來那天，否則，我只能跪著。

上汽要站起來，就是“看得見的成本要降，看不見的成本也要降。”

敲山震虎，矛盾指向誰，誰心里有數。

祖似杰及其背后的上汽捷能，負責上汽集團所有車型的動力總成，是財務數字藏得最深的板塊之一，在陳虹時代要風得風要雨得雨。

假如再不能按集團思想去壓縮成本，提煉新技術，支持各個兄弟公司車型銷售，日子恐怕不好過了，越來越多“外人”、“野蠻人”要涌入自己家的菜園子了。