前情提要：文章在這里：

沒想到閱讀量達到了歷史頂峰，居然破千。事實上，那是我寫的第10篇文章，閱讀量能破千，這是大家對我很大的肯定了。

今天和大家來繼續聊一聊組織方面的其他內容，關于組織架構方面的一些小思考。

1、什么是組織架構？

組織架構是公司內部信息傳遞的路徑。

調整組織架構，目的都是為了提高信息傳遞的效率，進而達到目標一致、協同高效。

組織架構調整的展現形式就是：換一條路來傳遞信息。

2、為什么調整組織架構，要十分謹慎？

動組織架構就意味著在動：權力、金錢和人員。

一張架構圖的背后，代表了從一把手到基層員工所有人的責任、擔當、權力，決定了每個崗位、部門、人、資源，還有最重要的利益分配。

一場從上至下的組織架構調整，從本質上說是信息傳遞方式的轉變，同時也是責、權、利的重新配置，不謹慎不行啊。

3、目前有哪幾種主流的組織架構形式？

主流的組織架構就包括：職能型（U）、事業部型（M）、產品型（P）、矩陣型、網絡型、平臺型，還不算各種組合形式的變體。

如果結合經營模式，還有阿米巴經營模式、海爾的自主經營體、中臺模式等等。

不同類型，匹配不同階段，沒有一個組織架構是完美的，也沒有一個組織架構完全適配一家企業。

這和愛情的邏輯，是一樣的。

4、為什么組織架構調整，總是那么地難？

因為要的太多。

幾乎所有公司的組織架構調整，目標都是希望高層能有權威，中層能有權力，基層能有活力。

同時既不能讓高層失去創新精神，也不能讓中層缺乏責任意識，又不能讓低層級失去經驗指導，最后還不能把三層給割裂和孤立了。

要同時做到，真的是要上天才可以。

所以說，操盤過幾次組織架構大調整的管理者，一定是市場上最稀缺的人才了。

5、組織架構調整后，要注意哪些事情？

任何企業的組織架構調整，其實一直伴隨著戰略執行，只是每次調整解決的問題都不太一樣。

相同的是，組織架構調整以后，需要注意以下3件事：

①讓每位員工都能快速了解其背后的戰略意圖。

②讓每位員工都知道新的組織架構下自己該干什么。

③要確保公司的文化，不會因為組織架構調整發生變化。

盡管組織架構解決不了全部問題，但組織架構很重要，誰跟誰匯報，業務單元怎么重組，這些問題稍不注意，就會引發更大的問題，要時刻注意。

特別是矩陣式結構，主要匯報對象一旦搞錯或者疏忽... ...好的，不細說了，HRBP都知道，這里面都是淚。

6、能否照搬成功企業的組織架構？

照搬肯定是不行的。

有些企業調整組織架構的目的是業務的橫向擴展；有些企業的目的是為了縱向數據打通；有些企業的目的是全盤加快公司內部的分工效率。

不同的企業，不同的目的，如果照搬，最后都會砸了自己的腳，這點特別重要！

7、職能型組織架構的優勢和問題

現在，絕大部分企業的組織架構都用的是職能型的。

譬如說，公司有銷售部、大客戶部、客服部、技術部、運維部等，這樣的組織架構的好處就是，職能型組織架構是一種縱向的、直接的、責權管理組織方式，它保證了每個部門具有唯一的指令源，從而在組織系統運行過程中可以穩定進行，組織紀律性強，避免矛盾亂象。

但問題也很明顯，就是由于并不按照產品劃分，所以整個公司是統一負責盈虧的，而并不是按照產品來獨立結算。并且會產生對不同產品系列的重視程度各不相同。

目前巨頭們，已經開始行動，從職能型組織架構轉型為產品型組織架構，譬如騰訊：微信就是一個獨立的產品線，由張曉龍全權負責管理和運營。不過產品型架構需要對于企業的體量和資金有著非常高的依賴度的，不然很難消耗的起。

對中小企業來說，還是職能型組織架構比較合適，產品型組織架構屬于可以燒錢的高富帥所有。

8、組織架構的天敵是什么？

是大面積的人治。

注意，這里的最核心的關鍵詞是大面積，不是人治。

一旦你發現，如果在新的組織架構形成之后，出現了大面積的人治現象，那么大概率就會出現：存量博弈搶地盤，關系盤根錯節，大家互相猜忌、私下互罵傻逼，組織消耗極大，換位思考能力也瞬間崩塌。

所以在任何時候，都要隨時警惕，組織內部過量的人治，否則神仙一般的組織架構，都救不了這個組織。

好的，今天的聊的內容就到這里，我的文章，一旦碰到專業內容，總是沒什么評論，是講的太晦澀了嗎？

喜歡的話，點個在看或者贊。

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