BLUELION

成功企業在人力方面最大的貢獻是給人注入了資本的屬性，使其從人力資源上升到人力資本，這是成功企業在人力資源管理理念方面的一大創新。

早期，這方面的先行者集中在美國的華爾街。最近20年，硅谷有人力資源資本化的后發優勢，以優秀吸引優秀而聚集和因聚集而逐利的資本屬性越發明顯，開始吸引越來越多的全球各地的人才。

早期，這方面的先行者集中在美國的華爾街。最近20年，硅谷有人力資源資本化的后發優勢，以優秀吸引優秀而聚集和因聚集而逐利的資本屬性越發明顯，開始吸引越來越多的全球各地的人才。

諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家西奧多·舒爾茨（Theodore Schultz）和蓋里·貝克爾（GaryBecker）兩位在20世紀的著作中首次明確提出了人力資本理論。

西奧多·舒爾茨是農業經濟學家。他提出了“人力資本”的概念，強調了教育和培訓對個人生產力和經濟增長的重要性。

蓋里·貝克爾作為另一位諾貝爾經濟學獎得主，他在人力資本理論的發展中也扮演了關鍵角色。他擴展了人力資本的概念，將其應用到更廣泛的領域，包括家庭、健康和犯罪等。

他強調，個人會對其人力資本進行投資決策，這些投資不僅僅包括教育和培訓，還包括其他方面，如保持健康、獲取技能和知識等。他的貢獻拓展了人力資本的范疇，將其應用到了更多社會和經濟領域。

總的來說，都強調了個人教育、技能和健康等方面的投資對于提高個人生產力、促進經濟增長以及塑造社會發展的重要性。

經濟學對人力資本的定義是：天然歸屬于個人的，包括健康、容貌、體力、干勁、技能、知識、才能和其他一切有經濟含義的精神能量。

人力資本被認為是巨大能量及可量化的價值創造潛力融為一體的要素。認清了這個現實，我們立刻就能理解早期成功的企業將人力資源上升到人力資本的原因了。

一：“人力”加了“資本”二字

為什么就升值了？

人力資源被賦予資本屬性后稱為“人力資本”，“資本”這兩個字一下子就把人力資源的重要性提升了檔次。

具有金融資本屬性的人力資本除了神似金融資本的流動性和趨優性等典型特點外，也具有“劣幣驅逐良幣”的特點。

什么是劣幣驅逐良幣？我們打個比方：如果你有1000元假幣和1000元真幣，在市場監管不到位的情況下，你會先使用哪些貨幣？答案一定是假幣，其結果就是假幣泛濫。

如果你有1000美元和等值的黃金，你會先用哪種？答案一定是美元。在貨幣流通領域，人們都會首先使用“不良”貨幣，保留“優良”貨幣，所以市場上就出現了“劣幣驅逐良幣”的現象。

人力資本亦然，一家企業人員的優秀率低，并不會因此產生物以稀為貴的效果而吸引優質人才的加入，反而會將優秀人才排斥出局。

不少企業管理者不了解人力資本流動的這一特點，為了吸引優秀人才也是拼了，他們會采用大量招聘新人的策略，希望通過3～6個月的時間完成優勝劣汰，結果往往事與愿違。

這是因為，在你優勝劣汰的過程中，企業已經完成了“劣才驅逐良才”的過程。

二：讓最優秀的人共事

賦予人力資源以資本屬性，說明人是逐利的，也是流動的。人的價值要在逐利和流動方面得到升值。

此外，人還有一個與資本不太一樣的特征，那就是人可以獲得知識并實現自我。

而人力資本令人滿意的前提是，擁有與人才自身相匹配的能力，或者與比自己能力強的人在一起。

資本總是向市場回報最高的地方流動，我們稱其為“聰明錢”（smart money）。人力資本和金融資本一樣，也具有趨優性，我們把其稱為“聰明人”（smart people）。

人力資本的趨優性表現在兩個方面：一是流向回報高的公司，二是流向人才聚集的地方，如圖中的第一象限。北上廣深杭等地是人才密集之地，這也是這些城市能夠吸引全國優秀人才的原因之一。

正是由于人力資本趨優性和流動性的這兩個特性，企業才能持續地吸引、保留和發展優秀的人才。企業想要吸引并留住人才，讓人才與企業共同發展，就必須正視這個特性，實施有吸引力的激勵措施來留住人才。

此外，人力資本是以人為載體的資本，本身具有實現自我價值的主動性和積極性，有非常強的動機去實現自己所擁有的人力資本的價值，這與平均主義時代完全不同。

優秀企業在進行招聘、定崗定級、激勵等方面的設定時，充分考慮了人力資本自發的工作熱情這一點。

比如，股權激勵保證人力資本在自我價值實現的過程中能夠獲得資本價值的回報，同時使人力資本與公司形成利益共同體，促進公司的發展。

點擊上方鏈接，即可優惠購書

三：找到企業收益與員工收益

的最佳平衡點

將人力資源看作人力資本，這就讓企業不得不認識到：傳統的雇傭關系未必適合人力資本的屬性，只有企業的收益與員工的收益達到平衡，才是促進企業可持續發展的動力。

人力資源管理解決的是人與組織之間的關系問題：如果關系融洽，企業與個人融為一體，那么個人的價值創造就能帶動企業的發展，企業收益又能反哺個人。

如果關系破裂，企業這個組織體就如同一臺機器，拼命運轉，其代價無疑是零件的過度使用與勞損，從而影響機器的壽命，一旦機器僵化，零件失去效力，機器就很難高速運轉了。

如果企業認清了這個現實，那么人力資源需要解決的問題，實際上就是如何找到企業收益與員工收益之間的最佳平衡點。

來看一個案例，2017年，互聯網上出現了一條關于華為的備受爭議的消息。

根據爆料，華為中國區開始集中清退34歲以上的交付工程維護人員，而在研發方面則開始集中清退40歲以上的老員工，尤其是程序員。一時間“華為35歲以上員工被清退”的說法越演越烈。

而后，華為官方口徑稱這是謠言，但同時又不斷有華為員工曝出，能感受到華為人力資源管理方面的壓力，35歲的年齡線猛然觸碰到了人們的某根敏感神經，華為裁員傳聞引起了不小的動靜。

有人認為，華為的“狼性文化”與人性之間存在隔閡；有人對華為的奮斗者文化頗有質疑。

實際上，華為這種做法就是在平衡企業收益與員工收益的天平。華為非常清楚這一決定所帶來的輿論影響和其他后果，但華為也需要考慮企業的可持續發展。

華為沒有上市，沒有基于上市公司的限制性股權激勵，但有很好的內部股權分紅方案，就是虛擬股權。虛擬股權的優勢在于提升員工收益，不過，采用虛擬股權有一個重要前提——必須是現金流很好的公司才行。

可以說，虛擬股權幫助華為在早期形成了奮斗者文化，并為后來的巨大成功奠定了基礎。

如今，華為需要考慮的是企業的發展能不能繼續支撐天平向員工收益方向的傾斜，如果華為再繼續偏向員工收益，那么，它對未來的投入就不得不受影響，而未來才是決定企業可持續發展的核心因素。

華為的組織機構輪值CEO制度中，有三個輪值CEO，分屬三個委員會——財經委員會、戰略委員會、人力資源委員會，每半年輪值一次。

華為每一次戰略的實施與變化，都需要財務預算與人力資源的調配。財務預算是量化的商業模型，看的是未來；人力資源是人力的調配，決定商業模式的質變過程。

人力一方面調整未來的個人與組織關系，另一方面又用個人與組織過去的互動決定未來。企業收益與人力收益之間的關系，如圖所示。

先思考一下，如果你是股東或者管理層，會選擇哪一種模型？

實際上，你選擇哪種模型就決定著企業是否能夠吸引人、留住人，是否能夠吸引優秀人才。做人力資源管理，始終離不開在理念層面上對這個天平進行的理解和選擇。

1

第一種關系，即企業收益與員工收益是平均分配的。

這樣的關系看似合理，但實際上是危險的。這種平均分配的本質是企業把創業周期、產品周期、行業區別、員工貢獻力等所有方面都摒棄在外了，不考慮這些因素的做法，其后果非常嚴重。

2

第二種關系，即企業收益多于員工收益。

我們在勞動密集型的行業經常能夠看到，企業的發展已經不需要員工太多的創造力，反而變成了標準化的發展動作。

3

第三種關系，即企業將發展中所創造的價值都偏向了員工。

這是處于初創期的企業普遍采取的人力資源關系。因為企業在發展初期，需要強大的勢能和極快的發展速度，而這一目標的實現靠的是激發員工的創造力。

4

第四種關系，即企業與員工之間的收益分配不是平衡的，而是一種均衡的狀態。

我們認為，根據企業所處的不同行業，企業將收入的15%～35%分配給員工是一種相對比較均衡的狀態。

如此看來，人力資源管理就是探索如何根據自己企業所處的行業和發展階段，找到員工、企業和股東利益分配的最佳平衡點。

通過上述四種天平衡量一下企業，我們就知道它在人力資源方面出現了什么樣的問題。不同行業、不同領域的天平都不一樣，優秀的公司很好地把握了這種均衡，而犯錯的公司往往是因為用了很多復雜的方式卻忽視了這個均衡的作用。

值得一提的是，平衡與均衡是不同的概念，平衡著重于穩定和保持不動，而均衡則強調各個部分之間的適當的比例關系。

比如企業獲得一元錢的收入，企業、員工和股東各獲得同樣的分配是平衡。反之，企業根據自身長期發展的需要，將一元錢收入按照企業的長期規劃在企業、員工和股東之間按照行業的合理比例來分配就是均衡。

四：處理好權力與服務的關系

企業要處理好自身與員工的收益平衡，人力資源部也要處理好一種平衡關系——權力與服務。企業存在異化，人力資源部的職能同樣會異化，無論是企業還是人力資源部，都需要異化回歸。

回歸到什么程度，才能符合所在企業的發展狀態呢？一般來說，這與企業所在的行業和在多大程度上依賴于知識型勞動者有很大的關系，人力資源部處于權力與服務的哪一端，不同的行業、不同的企業又有所不同，如圖所示。

處理好天平中權力與服務的偏向關系，是人力資源部需要思考和解決的課題。

如果不重視這個關系，企業要么被人力資源部異化（人力資源部權力過大），要么人力資源部不會起到任何作用（人力資源部過于行政化）。

在圖中這條橫軸上，權力與服務居于兩端，是風格迥異的兩種理念形態。二者之間的區域，則是一片模糊地帶。越靠左的企業越以權力理念為主導，越往右的企業越以服務理念為主導。

企業的人力資源部究竟該在哪個位置上呢？這一問題也許沒有最好的答案，只有最適合企業的答案。

從橫軸的左端向右端看，如果你的企業是一家勞動密集型企業，人力資源部就需要偏向左端。在這樣的企業中，企業人力資源管理會相對復雜，樹立企業規范制度和流程就顯得更重要了。

相對而言，勞動密集型企業的人力資源部定位是比較權力導向的，這其實也無可厚非，關鍵是要以開放的心態來做出決策。

沿著橫軸向右走，在產品導向的企業中，人力資源在權力與服務之間相對均衡。

再向右，如果你的企業除了人以外沒有任何實物資產的話，人就是生產力，人就是你的產品解決方案，你就必須有好的激勵考核制度和好的服務，那么這類企業的人力資源部的定位就是純粹的服務部門。

企業的產品類型和客戶群體類型也會反映出企業對人力資源部理念取向的要求。

如果企業是以生產無形產品為主，或者其客戶群體是以機構客戶為主的，那么，它對服務的要求一般都比較高，需要更多服務意識的投入，相應地，人力資源部也需要以服務理念為主導，如金融業、咨詢業等。

反之，如果企業是以生產有形產品為主，或者其客戶主要是個人的，則相對不強調服務的取向，人力資源部在理念取向上也傾向于橫軸的左邊，即權力導向，如制造業、消費品行業等。

基于權力理念的人力資源部大多采用職能制組織形式。

這種組織形式的好處是便于人力資源業務及產品本身的精專化。缺點是不利于滿足內部客戶提出的對人力資源部門的需求，人力資源部在為內部客戶提供服務時也會產生推諉和扯皮的現象。

這種模式被稱為“職能導向模式”（見圖）。在這種模式中，人力資源部會把每一份工作都做得特別精細，各個職能對應的負責人非常專注于發揮自己的職能。

例如負責招聘的人會一心一意地把招聘工作做好，負責薪酬的人也會把薪酬產品做得非常專業。

不過，職能導向的缺點是服務功能不突出，內部客戶需要獲得人力資源部服務的迫切性沒有得到體現。這就有了人力資源部的另一種模式——“服務導向模式”。

基于服務理念的人力資源部在組織形態上更多考慮客戶的便利性和需求。人力資源部通常分為產品、客戶支持和服務共享三部分。

在這種模式下，人力資源部的架構不是從職能的角度來設計的，而是從人力資源業務伙伴（human resources business partner，HRBP）、卓越產品中心（center of excellence，COE）和服務共享中心（shared service center,SSC）的角度來設計架構。

這就是著名的“三支柱”模型，由美國密歇根大學教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年首次提出。

這個模型在他的著作《人力資源管理價值新主張》（Human Resource Champions）中首次得到了詳細闡述，并在之后的著作和文章中進一步加以發展和討論。

基于這種服務理念的人力資源部組織形式（見上圖），能夠更有效地完成吸引、培養和保留企業所需人才這一使命。

五：做業務部門的戰略伙伴

將人力資源部看作一個服務或者業務部門，是人力資源管理發展的一大突破。過去，企業人力資源部主要負責行政方面的工作，比如考勤、人員招募、薪資發放和一些簡單的培訓工作。

這些工作不但價值有限，對提升人力資源效率、企業效率也都沒有起到太大的作用。

持同樣觀點的還有被稱為“人力資源管理之父”的美國密歇根大學教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）。他認為：人力資源工作者扮演著四個角色，分別是戰略合作伙伴、行政事務專家、員工的后盾、變革推動者。

他希望人力資源部能夠轉型為從事“戰略性”工作的角色，而不僅僅是行政支持部門。

將人力資源部作為一個戰略伙伴的理解可以分為兩個層面：第一是戰略的層面，第二就是日常管理的層面。

從戰略的層面來看，人力資源部的業務首先要跟公司的商業目標相聯系，比如降低成本、提高員工的投入和客戶滿意度，可能還會有股東回報最大化等，這些都是公司的商業目標。

那么，人力資源部是怎樣來完成這個目標的呢？

第一種做法是一些大公司通常采取的做法，即建立一些外包中心。比如成立服務共享中心（SSC），目的就是把人力資源部里一些比較行政化、流程化和手工操作化的工作，外包給這個共享中心。

比較典型的人力資源業務如薪酬發放、福利管理、簡歷的篩選，還有員工數據中心的處理、儲存等偏行政化的業務，統統外包出去。

第二種做法是建立一個卓越產品中心（COE），其目的是把人力資源部或者這個行業一些最佳的操作方法和解決方案共同集中在這個服務中心里，然后為人力資源部的服務人員和我們的內部客戶提供解決方案。

第三種做法是在人力資源部設立業務合作伙伴（HRBP）這個角色。人力資源部會特別指定一些有人力資源知識的資深人員，專門為內部客戶（員工）提供人力資源服務，形成點對點的服務對接。

從日常管理層面來看，人力資源部同樣有自己的商業目標。如今，幾乎所有金融行業企業的人力資源部都采取了解決方案模式，它的框架構造為伙伴、產品和服務共享三大模塊。

客戶就是內部客戶。為了給內部客戶提供解決方案，人力資源部提供“產品”，通過人力資源伙伴這種關系把它推銷給業務部門和其他職能部門。

第一，人力資源的從業人員在選擇事業發展道路時比較明晰，可以選擇成為戰略伙伴或從事人力資源產品的開發。

無論是薪酬、福利、培訓還是招聘，都屬于人力資源產品的開發。人力資源部的員工可以根據個人的長處和興趣來選擇事業發展方向。

由于是面對內部客戶，因此人力資源部的員工要成為戰略伙伴，需滿足至少以下五點需求：

① 要有好的服務意識；

② 要對自身產品非常熟悉；

③ 要了解你所在企業的核心業務；

④ 要將人力資源部的工作變成事業；

⑤ 具備極強的溝通能力。

在滿足上述要求的前提下，人力資源部的員工就能成為戰略伙伴。

第二，人力資源從業人員可以成為專家。怎樣做才能成為專家呢？

首先，要具備一些研究探索的素質。其次，思維傾向要量化，要對數字比較敏感（這是因為薪酬福利大多是跟成本掛鉤的）。最后，要具備稅務和法律的相關專業知識。

第三，人力資源從業人員可以成為管理人員。當具備了宏觀性、戰略性思維，對公司的業務非常了解，同時具備領導力、協調力時，你就可以成為公司的管理人員了。

總體而言，人力資源部的員工要想成為戰略伙伴，需要具備多項才能。如今，企業的競爭歸根結底是人才的競爭。

很多企業已經意識到，人力資源在企業競爭中能夠為客戶創造價值，幫助企業完成對人才的競爭。于是，人力資源部的角色就不再是行政中心，而徹底是戰略伙伴了。

點擊上方鏈接，即可優惠購書

??添加館長·小獅子：lanshizi321，加入書友群，還有更多及時資訊福利等著你~