企業管理者必須有著開放的心態，在面對變化時能創建“新的雷達”并獲取新數據。敏捷性不僅是競爭優勢，更是必要條件。

文｜胡嘉琦

ID |BMR2004

2001年，當吉姆·韋伯（Jim Weber）接手布魯克斯（Brooks）時，這家有著90多年歷史的運動鞋品牌正處于風雨飄搖之中：銷售增長乏力、虧損嚴重、庫存過剩、產品線無市場吸引力，僅在兩年內就經歷了4任CEO更替，員工士氣低落。但吉姆用清晰的戰略、果敢的領導力和對利基市場的專注，將布魯克斯從困境中拯救出來，并將其打造成全球跑步鞋市場的領軍品牌，營收超過10億美元。同時，布魯克斯受到了巴菲特的青睞，被其收購并成為伯克希爾直接管理的子公司。

吉姆是如何做到的？他帶領布魯克斯逆風翻盤的故事能給同行帶來什么啟發？近期，《商學院》記者專訪了這位布魯克斯的前CEO、《這就是布魯克斯》的作者。

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接管布魯克斯：重新定位品牌

布魯克斯由賓夕法尼亞大學的一名學生于1914年創立。在成立的前幾十年中，涉足全系列運動產品。到2000年時，布魯克斯50%以上的銷售額來自單價為30~50美元的大眾運動產品。然而，這些產品沒有形成真正的市場優勢，產品線分散、庫存積壓嚴重。當年公司虧損高達500萬美元，負債超過3000萬美元。

在加入布魯克斯之前，吉姆曾作為總裁管理過三家不同的公司，每次他都重新配置了戰略，解決了存在的問題，并實現了公司的增長和成功。當他到任布魯克斯的時候，他意識到這個品牌必須改變現狀，摒棄低效的多品類擴張策略，聚焦于核心產品線以尋找突破口。他提出將專業跑鞋作為品牌發展的核心，通過專注跑步領域，打造布魯克斯在專業跑步市場中的核心競爭力。這一策略延續了前CEO海倫·羅基（Helen Rockey）推動變革的思路。羅基在掌舵布魯克斯期間，率先將跑鞋定位為企業的核心品牌，并成功帶領企業扭虧為盈。吉姆的創新之處在于進一步深化這一聚焦戰略，他大刀闊斧地削減了60%的產品線，停止生產所有非跑步品類的鞋履和服裝，甚至放棄了一些長期合作的零售客戶。這一決定引發內部的強烈反對，但吉姆堅持認為，“企業的資源有限，只有聚焦才能打造核心競爭力。”

這一認知和信念源于曾兩度出任英國首相的本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli），他的那句“成功的秘訣在于目標的一致性”對吉姆意義重大。“我希望重新建設‘布魯克斯’這個品牌。如果你想真正成功，就必須專注于一個目標和一個方向，尤其是對于一個原本較弱但希望變得強大的品牌來說。”吉姆說。

在上任后的第一個春天和夏天，吉姆與布魯克斯的多個零售合作伙伴進行了會面，重點與布魯克斯的最大客戶之一——Big5體育用品公司進行了溝通。該公司在布魯克斯6000萬美元收入中，貢獻了1000萬美元的銷售額。

當時，布魯克斯的鞋在體育用品商店的平均售價大約為每雙30美元。由于微薄的利潤和積壓的數百萬美元庫存，布魯克斯面臨現金流占用的問題。Big5體育用品公司高管向吉姆提出：“19.9美元的定價才是布魯克斯的機會所在。”這讓吉姆意識到，布魯克斯可能陷入過度依賴低價市場和大宗零售商的困境。如果繼續依賴低價定價策略，短期內可能帶來銷售增長，但會壓縮利潤空間，長此以往，布魯克斯的品牌價值難以提升。

吉姆認定，布魯克斯應擺脫低價市場，聚焦高性能、專業化的跑步鞋和相關產品，從而提升品牌價值。吉姆告訴記者，布魯克斯的核心定位是“專注于跑鞋的品牌”，其產品應服務于最挑剔的跑者，贏得他們一英里又一英里的信任，成為跑者精神和靈魂的體現者。公司所有產品都圍繞跑步展開，涵蓋跑鞋、跑步內衣、跑步襪子和跑步服裝，突出功能性和專業性。

吉姆認為，布魯克斯的重點用戶群體是活躍的跑者，無論是競技型跑者還是每周健身的跑步愛好者，公司所提供的裝備將以高性能和專業性為導向，服務于運動和跑步發燒友，完善他們的生活方式。因此，布魯克斯的產品不是為家庭休閑或時尚市場設計的，而是嚴格聚焦于專業跑步場景。

作為一名跑步愛好者，吉姆深刻理解跑步的魅力與便捷性。他認為跑步是一項隨時隨地都能進行的運動，可以靈活融入任何生活場景。每到一座新城市，吉姆總會索取跑步地圖，尋找最佳跑步路線，在探索城市的同時完成鍛煉。

吉姆將跑步定義為一種高效、實用且能融入日常生活的運動方式，這一理念也成為了布魯克斯品牌戰略的根基，并傳遞一種充滿激情和專注的跑步文化。吉姆曾強調：“我們必須成為跑步文化的一部分，而不僅僅是銷售產品。”

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高度聚焦：建立營銷網絡

明確產品定位后，布魯克斯又如何贏得消費者呢？在接受記者采訪時，吉姆說這是他每天清晨都會思考的問題。

吉姆優先選擇與跑鞋專賣店合作，以直接觸達跑步愛好者。他認為，像西雅圖的 Super Jock'n Jill 這樣的專賣店不僅擁有跑鞋、步行鞋和運動服裝等產品的頂級客戶資源，還常常是最佳的跑步設備策展人及跑步社群的核心。因此，吉姆強調，布魯克斯必須贏得這些專賣店對其產品和服務的信任。

為了進一步擴大影響力，布魯克斯還積極與 Fleet Feet 合作。這是一家專注于跑步裝備的策展店，其首席執行官兼所有者湯姆·雷諾（Tom Raynor）將這家企業從一間店鋪發展成了覆蓋美國34個州及哥倫比亞特區的90多家門店，為布魯克斯拓展市場提供了強有力的支持。

布魯克斯將所有營銷工作集中于跑者的跑步和購物場所，致力于從專賣店的管理者和員工入手，逐步贏得關鍵影響者的信任。到2002年，布魯克斯調整了銷售策略，徹底改變了分銷戰略，從關注跑鞋的銷售地點轉向關注跑者購買專業裝備的場所。

吉姆指出，布魯克斯過去一直專注于銷量，其“分銷金字塔”以商場、家庭鞋店、體育用品商店和連鎖百貨店為基礎，頂部僅有少量跑鞋專賣店。吉姆顛覆了這一“分銷金字塔”，將跑鞋專賣店置于首位，其次是體育用品商店，最后是專注于跑步裝備的商店和百貨商店。這一策略調整后，布魯克斯的產品在所有運動鞋分銷渠道中僅覆蓋不到20%的門店，而這些門店專注于滿足高端跑步愛好者需求，共計4000家。

在確定布魯克斯銷售渠道的同時，吉姆還為品牌確立了核心精神——“快樂奔跑”（Run Happy）。2010年，吉姆以“快樂奔跑”為品牌定位，向媒體、零售商以及意見領袖闡釋了布魯克斯跑鞋品牌的愿景。兩年后，這一理念被引入2012年美國奧運田徑隊選拔賽。也是在這一年,布魯克斯被巴菲特欽點為伯克希爾直接管理的子公司。

布魯克斯營銷副總裁戴夫·拉爾森（Dave Larson）以“快樂奔跑”理念為創意起點，策劃了一系列以跑者為中心的營銷活動。例如，布魯克斯為穿其跑鞋的跑者提供了專屬VIP移動廁所體驗，并在芝加哥馬拉松賽事中設置了展位，供跑者與巨大的面碗和肉丸合影，通過趣味性的打卡活動，讓跑者在奔跑中更加放松和享受。

“快樂奔跑”理念打破了傳統跑鞋品牌以速度和競技成績為導向的刻板印象，將跑步重新定義為一種自然、輕松的體驗。通過這一概念，布魯克斯傳遞了品牌溫度和對跑者的深刻理解，同時將跑步塑造為一種充滿樂趣的生活方式。

吉姆向記者表示：“跑步不僅是一項運動，更是人們健康生活方式的一部分，是人們投資自我的一種方式。無論是第一次跑步，還是第十四次參加馬拉松，我們都會為每一位跑者喝彩。布魯克斯始終在慶祝跑者的每一份努力和成就。”

在吉姆的領導下，布魯克斯成為快樂跑步文化的倡導者。品牌不僅專注于產品創新，還通過贊助馬拉松賽事、組織跑步社區活動，深度融入跑者生活。吉姆將布魯克斯的品牌理念與跑者的生活方式緊密結合，使其超越商業屬性，成為全球跑步愛好者的精神象征。

吉姆提出，“舒適—體驗—駕馭”的品牌承諾是布魯克斯構建“護城河”的重要組成部分。他認為，如果布魯克斯能夠在跑者跑到20英里時贏得他們的信任，這些跑者很可能會再次選擇布魯克斯的產品。這種通過口碑吸引回頭客的策略，不僅能為布魯克斯帶來規模優勢，降低生產成本，還能擴大分銷范圍，創造更多的銷售機會。

吉姆職業生涯中的另一個重要里程碑是與投資界傳奇人物沃倫·巴菲特的合作。布魯克斯原本隸屬于巴菲特旗下的鮮果布衣集團（Fruit of the Loom），但隨著品牌業績的持續增長，吉姆成功吸引了巴菲特的特別關注。這種關注建立在雙方理念的高度契合之上：吉姆致力于為布魯克斯打造基于客戶信任的競爭優勢，而巴菲特則強調構建經濟“護城河”，即為客戶創造持續價值的獨特競爭力。

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應對危機：恢復跑步計劃

2020年新冠疫情初期，布魯克斯80%的業務依賴線下零售渠道，但隨著門店關閉導致其銷量銳減。在此狀態下，吉姆領導團隊迅速轉型，建立線上直銷平臺，并推出了“家庭跑步計劃”，通過社交媒體鼓勵人們在家附近跑步鍛煉。

吉姆回憶，疫情初期，零售店關閉、體育賽事停擺以及公路比賽取消。隨著疫情加劇，歐洲的零售店在一周內全部關閉，隨后，美國的商店也在接下來的三周內全面停擺。經濟活動幾乎陷入停滯，庫存積壓問題凸顯，供應鏈中斷，全行業陷入困境。

當時公司有數億美元的庫存正漂洋過海運往各地，其中大部分是服裝和鞋類產品，這些商品因尺碼和顏色多樣而面臨復雜的庫存管理挑戰。面對需求的不確定性，布魯克斯不得不凍結供應鏈，等待市場恢復的信號。為應對這一挑戰，布魯克斯跑步洞察實驗室迅速成立了焦點小組，深入研究跑步習慣的變化，尤其是那些在停工期間新加入跑步行列的初學者的行為模式。同時，布魯克斯積極從合作平臺如 Strava（一個專注于跑步、騎行等戶外運動的社交網絡和數據追蹤平臺）獲取活動數據，以全面掌握跑步趨勢。公司員工還每日定時在人流量較大的公園設置統計點，記錄跑步者數量。此外，公司深入分析覆蓋美國80%分銷網絡的每周銷售數據，并密切跟蹤數字銷售與實體店銷售的占比變化。

根據這些數據，布魯克斯的銷售與運營團隊創建了一個新需求模型，用銷售數據和跑步參與度取代零售商的信號。吉姆認為，這是布魯克斯的一個關鍵優勢，證明其對跑者的精準關注，并通過更高精度的跑者信號建模優化決策。同時，在線銷售和數字化溝通方面，布魯克斯努力改善官網和電商平臺的功能，以便在消費者無法親自到店時，在線精準進行個性化推薦，提供流暢的在線購物體驗，從而確保跑者能夠輕松找到適合自己的跑步裝備。吉姆表示：“我們不是消極等待，而是主動引導消費者改變習慣。這一年，我們的營收增長了27%，市場份額進一步擴大。”

盡管疫情下的商業環境變化比較極端，但“變化快”是企業所處商業環境的本質。吉姆認為，企業管理者必須有著開放的心態，在面對變化時能創建“新雷達”并獲取新數據。毫無疑問，敏捷性不僅是競爭優勢，更是必要條件。因此，愿意重新校準企業的“雷達”至關重要，而這也正是防止自滿風險的關鍵所在。

吉姆通過精準的品牌定位和創新的市場策略，將布魯克斯從瀕臨破產的困境中帶領出來，重新定義了品牌價值，并牢牢把握住了跑步愛好者這一核心消費群體。在他的領導下，布魯克斯不僅專注于跑步領域，還通過“快樂奔跑”理念與跑者建立了深厚的情感連接，進一步鞏固了市場地位。而對于這些解決企業難題的答案和成績，吉姆認為，“作為一個領導者，不是帶著答案工作，而是善于提出問題，并且對團隊中每個人的意見都持開放態度。所以我們經常將這種態度描述為‘學習者’，而不是‘知道者’。作為一個領導者，如果他自認為無所不知，并且已經有了所有的答案，那這往往會壓制團隊的積極性。有一件事是真理：行為決定命運。這就是為什么我們在談論價值觀時，真正重要的是看這些價值觀背后的行為。”

2024年，吉姆在布魯克斯輝煌的時刻選擇退休。此時的布魯克斯年收入已突破14億美元，年銷量超過2000萬雙。有數據顯示，2024年前9個月，布魯克斯在亞太和拉丁美洲地區，銷售額同比增長超過30%；歐洲、中東和非洲地區的銷售額同比增長10%。這些數字不僅反映了布魯克斯產品的全球競爭力，也凸顯了其區域市場擴展的成功策略。

吉姆向記者透露，在布魯克斯未來的規劃中，可持續發展將是重要方向之一。品牌計劃到2025年測試鞋類產品的循環再利用，利用制造廢料和舊鞋打造全新產品。其目標是到2030年，運營設施實現100%可再生能源使用，并確保所有產品投入來源于回收和可再生材料，不再向垃圾填埋場輸送廢料。

布魯克斯的可持續發展戰略不僅是對ESG指標的積極響應，更是品牌對全球消費者和未來社會的責任體現。未來，布魯克斯將通過持續的技術創新、品牌文化輸出和治理能力的提升，在全球范圍內實現更大的社會影響力。布魯克斯正在用行動告訴世界，真正的高性能不僅存在于跑鞋的設計中，還深植于對地球和社會的長期承諾中。

（本文圖片由受訪者提供）