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下文來源：戰(zhàn)略集約與數(shù)智融通——全球司庫價值重塑研究

作者團隊：陳勝德、肖慧苓、魏媛、 查家婍、張保青

專題組：安永研究院 國有資產(chǎn)管理課題組

轉(zhuǎn)載來源：任識聊AI

全面數(shù)智化浪潮正重塑金融版圖，企業(yè)緊跟時代步伐，打造多元化司庫戰(zhàn)略體系。通過智能技術(shù)優(yōu)化資源配置，提升決策效率，靈活應對市場變化，不僅能夠增強企業(yè)競爭力，還能促進業(yè)務創(chuàng)新，為可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，引領(lǐng)行業(yè)邁向新高度。

下面介紹6種司庫管理的典型模式和建設(shè)路徑：

1.全球運營型，內(nèi)外多元聯(lián)通

全球化運營企業(yè)的司庫管理模式具備兩大特征：一是集團管控力度強，對下屬成員單位的業(yè)務經(jīng)營、資金計劃、資金運用等進行直接管理；二是企業(yè)的業(yè)務覆蓋全球區(qū)域、資金規(guī)模大，對資金安全、全球資金管理調(diào)度、資金高效運營具有較高要求。此類型企業(yè)在進行司庫管理體系建設(shè)時，不僅要滿足基礎(chǔ)資金管理的職能，更重要的是，提升境內(nèi)外資金聯(lián)通、大規(guī)模資金精益運營能力。因此，如何在多變的經(jīng)濟環(huán)境下保障資金安全、境外資金如何靈活調(diào)配，成為全球運營型企業(yè)，特別是我國境外運營的企業(yè)需重點考慮的問題。境外司庫管理是一個覆蓋組織機構(gòu)建設(shè)、制度流程設(shè)計、運營模式選擇、風險管控分析、系統(tǒng)平臺支持等各要素的完整體系，而從領(lǐng)先企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，境外司庫管理在落地過程中的首要任務即是構(gòu)建合理的賬戶體系、打通資金歸集及調(diào)撥通路。

以我國某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)能源央企集團為例，該企業(yè)層級復雜、下屬單位多，其日均資金流量大、資金分布廣、資金歸集難度大，且在資金安全管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)。集團為解決上述問題，充分發(fā)揮外部商業(yè)銀行和內(nèi)部財務公司的作用，重構(gòu)外部銀行賬戶、搭建內(nèi)部管理賬戶，貫通內(nèi)外部賬戶互聯(lián)通道，構(gòu)建具有司庫理念的、覆蓋全集團、橫跨境內(nèi)境外的多層級賬戶管理體系，同時，搭建集團資金池，推動資金運作、資金精益管理和結(jié)算模式的轉(zhuǎn)型。一方面，該企業(yè)在集團層面搭建收款和付款兩個結(jié)算池，實現(xiàn)流量資金精益化管理，幫助企業(yè)平滑資金流入流出曲線；另一方面，對于境外資金，該企業(yè)以物理資金池和虛擬資金池結(jié)合的方式實現(xiàn)全球資金聯(lián)通，提升境外資金透明度，融通企業(yè)內(nèi)部、境內(nèi)和境外三個市場，實現(xiàn)“保證資金供應、控制負債規(guī)模、降低融資成本”。

2.管控引領(lǐng)型，標準規(guī)則制定

管控引領(lǐng)型司庫管理模式的主要特征為企業(yè)集團總部管控力度弱，屬于“小總部大產(chǎn)業(yè)”的服務型管控平臺。這類集團整體資金管理基礎(chǔ)較弱，資金集中度較低，各成員單位業(yè)務模式不一、經(jīng)營水平參差不齊，資金管理水平差異較大。在這種情況下，集團負責制定統(tǒng)一標準規(guī)則，定位于資本引領(lǐng)、關(guān)注財務回報、明確戰(zhàn)略指引、聚焦信息可視的角色，各成員單位根據(jù)自身業(yè)務特點，自行細化執(zhí)行業(yè)務經(jīng)營和資金管理業(yè)務。

某領(lǐng)先工業(yè)制造業(yè)國有企業(yè)集團面臨全級次上千家企業(yè)、業(yè)務經(jīng)營多元、組織結(jié)構(gòu)復雜、資金管理分散、管理信息系統(tǒng)多、信息化基礎(chǔ)參差不齊的狀況，從企業(yè)發(fā)展歷程來看，集團總部管控程度較弱。在這種情況下，如何提高集團資金統(tǒng)籌調(diào)配能力、提升資金使用效率，成為亟待解決的問題。該集團明確責任分工，總部負責制定戰(zhàn)略、規(guī)章制度和流程標準等，下屬成員單位基于集團統(tǒng)一要求，結(jié)合自身經(jīng)營特點執(zhí)行資金管理。該集團以資金可視為切入點，通過制定銀行賬戶管理統(tǒng)一規(guī)則和要求，實現(xiàn)賬戶管理的全面穿透，并以此為基礎(chǔ)，分階段拓展經(jīng)營管理所需的司庫管理職能，逐步提升集團資金管理效率，助力企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

3.資源配置型，計劃預算牽引

資源配置型司庫管理模式的主要特征是企業(yè)圍繞業(yè)務信息全球可視、金融資源全局統(tǒng)籌、資金風險智能管控，拓展司庫體系管控范圍和深度為目標，以資金計劃為引領(lǐng)，提升集團資金精細化管理水平、降低整體杠桿率、防控潛在風險，更好地支撐戰(zhàn)略落地和業(yè)務發(fā)展。此類企業(yè)通常在二級單位層面已經(jīng)實現(xiàn)了賬戶集中、結(jié)算集中管理并具備一定的信息化基礎(chǔ)。

某綜合型金融集團下屬二級單位已具備資金管理的信息化基礎(chǔ)，并在二級單位層面實現(xiàn)了賬戶和結(jié)算的集中管理，但尚未形成精細化資金計劃排程，基于管理現(xiàn)狀，圍繞集團資金結(jié)算集中管理、集團整體杠桿率管控、子公司資本結(jié)構(gòu)管理、流動性管理等關(guān)鍵管控目標，以資金計劃作為牽引和抓手，承接集團戰(zhàn)略落地要求和資金匹配需求。集團層面統(tǒng)一制定資金計劃框架、科目體系、計劃周期、編制方式、控制模式，以資金預算全流程閉環(huán)管理的方式，對二級單位的資金計劃編制、執(zhí)行及分析進行統(tǒng)一管理和考核，保障集團整體管控目標的實現(xiàn)。同時，二級單位作為經(jīng)營和利潤的責任主體，根據(jù)自身業(yè)務特點對下屬成員單位進行運營級管理。

4.業(yè)財融合型，數(shù)智技術(shù)嵌入

業(yè)財融合型司庫管理模式的主要特征體現(xiàn)在企業(yè)將業(yè)財資稅進行深度融合，通過前端業(yè)務場景觸發(fā)資金流動，以資金運營支持業(yè)務落地。這類企業(yè)通常業(yè)務規(guī)模大、業(yè)務場景多樣復雜、資金交易頻繁，對資金結(jié)算等業(yè)務的自動化程度要求高。

某領(lǐng)先白色家電集團下屬子公司眾多，業(yè)務及產(chǎn)品多樣，資金信息冗雜、標準不統(tǒng)一，總部獲取下屬企業(yè)的資金信息時間長、成本高，數(shù)據(jù)獲取及時性差，導致交易及資金調(diào)度流程長，對分析決策造成負面影響。集團依托標準化財務共享中心平臺搭建全球司庫中心（調(diào)度中心、資金共享中心），協(xié)同財務共享中心模式，全面梳理各業(yè)務線近千個業(yè)務場景，標準化并規(guī)范交易過程及交易動作，與前端業(yè)務系統(tǒng)充分融合，實現(xiàn)各業(yè)務場景支付結(jié)算的高度自動化處理，同時，應用數(shù)智化技術(shù)對前端業(yè)務信息進行風險預警、異常攔截、敏感性分析、用戶畫像優(yōu)化等處理，對每筆業(yè)務首尾雙控進行全方位安全檢查，全面提升司庫管理的自動化、智能化水平，保證企業(yè)的資金管理能力可以適應業(yè)務經(jīng)營快速發(fā)展的需要。

5.資源融通型，資金池化盤活

資源融通型司庫管理模式是在傳統(tǒng)資金集中管理的基礎(chǔ)上，圍繞全面管控金融資源、防范流動性風險、優(yōu)化資源配置等目標，通過對各類金融資源進行“池化”統(tǒng)一運作，實現(xiàn)存量資源盤活、內(nèi)部互融互通，助力集團高質(zhì)量發(fā)展。

某領(lǐng)先能源央企集團在建立司庫管控模式前，賬戶分散缺乏管控，現(xiàn)金資源大量沉淀，資金開支無度，各基層單位儲備大量備用品形成浪費擠壓，成員企業(yè)之間惡意欠款情況普遍，同時，出現(xiàn)資金管理弱化、存貸雙高、票據(jù)分散等問題。集團為改善現(xiàn)狀，充分結(jié)合主營業(yè)務特點，構(gòu)建五大管控池：賬戶管理池、額度管控池、流動資金池、短期資產(chǎn)池、長期資產(chǎn)池，通過關(guān)鍵要素統(tǒng)一監(jiān)控、關(guān)鍵資源全生命周期配置、關(guān)鍵資產(chǎn)全面盤活、關(guān)鍵流程全面融合，實現(xiàn)資產(chǎn)流動性提升、業(yè)財深度融合、資源統(tǒng)籌配置，全面挖掘內(nèi)部潛力，以內(nèi)部資源調(diào)配替代外部融資，提高集團整體資金使用效率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)開源節(jié)流。

6.產(chǎn)融結(jié)合型，發(fā)力生態(tài)構(gòu)建

產(chǎn)融結(jié)合型司庫管理模式是指企業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群、金融控股兩大業(yè)務模式，通過司庫管理體系進一步實現(xiàn)產(chǎn)融投結(jié)合，助力企業(yè)一體兩翼戰(zhàn)略實現(xiàn)。金控公司通常可為集團及下屬企業(yè)提供金融服務，開展股權(quán)投資、資產(chǎn)運營等工作。通過金融與產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，疊加司庫系統(tǒng)科技賦能，企業(yè)可高效開展綜合金融、投資、證券化等業(yè)務，助力企業(yè)發(fā)展。

某領(lǐng)先實業(yè)和金融并舉的綜合性集團，其金融業(yè)務定位于聚焦產(chǎn)業(yè)主業(yè)發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)業(yè)務布局的發(fā)展思路，通過資本手段不斷構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，以“立足產(chǎn)業(yè)、投融并舉”的方式實現(xiàn)最終服務反哺產(chǎn)業(yè)主業(yè)的目標。此集團企業(yè)已顯現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)資本布局4.0模式，其依托集團司庫體系，建立融融協(xié)同、產(chǎn)融協(xié)同的長效機制，打通金融和各實業(yè)子公司，創(chuàng)造互利共贏、協(xié)同共生的集團新業(yè)態(tài)，充分發(fā)揮集團產(chǎn)業(yè)多元化和金融資源內(nèi)生化優(yōu)勢。

在新質(zhì)經(jīng)濟發(fā)展背景下，央國企等企業(yè)要順應智能變革趨勢，以司庫建設(shè)為抓手，使其成為企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營的核心動能和基座，加快推進財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

《2024—2025年中國司庫報告》以“數(shù)智化動能，共建中國式司庫”為主題，從高質(zhì)量發(fā)展和中國式司庫、司庫體系建設(shè)和管理重點、未來司庫洞察和發(fā)展趨勢三個視角展開，全維度刻畫和勾勒中國式現(xiàn)代化司庫的發(fā)展全景。

《2024—2025年中國司庫報告》

（主報告+子報告）

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值得一提的是，本次司庫報告通過收集、調(diào)研、訪談、對標，形成了多類型、多屬性、多規(guī)模、多階段的企業(yè)案例樣本庫，包括央企，國企，民企和上市公司等。此次，報告對標桿案例進行特別策劃、獨立成冊，即《標桿案例集》，進一步發(fā)揮司庫標桿引領(lǐng)，持續(xù)挖掘具有借鑒意義和典型價值的中國司庫建設(shè)樣本。通過綜合實踐、卓越司庫和智慧財務三個維度加以展開論述。

通過以上這幾個方面的內(nèi)容，本次司庫報告精心打磨33萬字以上、123張數(shù)據(jù)圖表、63家企業(yè)案例和18家銀行案例，多視角、全方位展示中國企業(yè)司庫管理的發(fā)展視圖，共建中國式司庫。

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