2024年，新能源車在價格戰的硝煙中迅速站在了輿論聚光燈前，曾經手機發布會上話不投機對比友商，一言不合跑個分的橋段，被新能源車原汁原味的復刻。

在大模型群魔亂舞，新能源車狼煙四起的背景板里，討論熱度最高的話題很可能是跨界造手機的蔚來。往日紛飛的戰火變成了僵持的戰線，每年的市場份額統計，也變成了幾家公司幾乎雷打不動的排列組合。

按照市場研究機構Canalys的報告，2024年，vivo以17%的市場份額成為中國智能手機市場第一，同比增長11%。而以Counterpoint的口徑看，vivo已經連續四年蟬聯中國智能手機市場國產手機銷量第一。

但市場格局的另一個側面，是幾大手機品牌之間幾乎不到1%的差距。經歷近十年殘酷的淘汰與出清，留在市場的玩家從一桌滿漢全席變成了兩桌斗地主。十年前說自己是市場份額TOP 5，是絕對實力的象征，今天說自己是TOP 5，聽上去有點像在罵人。

近距離的密集交火搭配震耳欲聾的炮火聲，是所有戰爭片里精心剪輯的保留節目。但在真實的戰場上，往往沉默中的對峙，才是決定勝負的關鍵時刻。

在2025年的新年致辭中，vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒提出了一個“突破自我繭房”的描述：比“算法繭房”更堅不可摧的是“自我繭房”， 陷入“自我繭房”，就會盲目自大，對用戶的聲音置若罔聞。

vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒

其隱含的含義是，越是在市場格局趨于穩定甚至固化的時候，留住用戶的成本就越來越高，失去用戶的成本也越來越大。

與之對應，越是波瀾不驚的市場格局，越有可能醞釀劇烈的變化。

固化的市場

2007年的iPhone發布會上，喬布斯引用了2003年圖靈獎得主Alan Kay的一句話：真正在意軟件的人，應該自己造硬件。

喬布斯身后的這一頁PPT常被視為蘋果波瀾壯闊造芯史的開端，一部半導體產業的荷馬史詩寫下了第一個章節，一個移動互聯網時代的大幕徐徐拉開。

iPhone的誕生之所以被視為一場革命，自然是因為蘋果以一己之力定義了“智能手機”這個市場，但也打散了終端與供應鏈的市場格局。

在高科技產業，任何顛覆式技術出現，都意味著老玩家的壁壘被打破。在這個過程中，市場會重新走一遍從分散到集中的流程。除了諾基亞的倒塌，一大批參與者在技術迭代過程中劃向歷史的故紙堆。

當下的手機市場，只有vivo是為數不多完整從電話機-功能機再到智能機的跨時代幸存者之一。

而身陷價格戰泥淖的新能源車，恰好是手機市場的反面，原因在于當手機市場完成出清與整合時，新能源車慘烈的淘汰賽才剛剛哨響。其具體表征，就是腦路清奇的營銷戰和慘烈的價格戰。

換句話說，新能源車在未來十年將發生的事，恰恰是手機市場在過去十年發生的事。這也是為什么手機市場的競爭呈現著另一副面孔：

微博上的唇槍舌劍幾乎銷聲匿跡，產品發售日的戰報少了點火藥味，各家旗艦機型參數規格的區別小于杰森·斯坦森和郭達，伴隨友商之間不絕于耳的商業互吹，江湖終究從打打殺殺變成了人情世故。

當一個市場從群雄爭霸走向寡頭林立，大魚吃小魚的游戲變成幾條大白鯊大眼瞪小眼，隱含的變化在于：無論巨人之間的信任有多么脆弱，投入巨資搶奪市場份額的成本都會越來越高，回報則越來越小。

市場蓬勃增長的年代，產品形態的賣點、精心布局的營銷、技術細節的創新，都可以兌現為實實在在的市場份額。

時過境遷，競爭演變為系統性的全面對抗，包括但不限于底層技術的積累、品牌影響的塑造、用戶需求的把握。看著八十萬對六十萬的局勢，任何人都得掂量掂量，優勢到底在不在我？

在固化的市場格局中，品牌“犯小錯”的代價越來越小——一款產品的失利會影響短期的銷量，但對市場大盤的影響非常有限；但另一方面，“犯大錯”的代價卻越來越大——錯判技術趨勢，錯失戰略機遇的后果越來越嚴重。

2007年，諾基亞坐擁40%的市場份額，推出經典機型諾基亞N95，通過一系列收購徹底統一了Symbian陣營。大部分市場參與者都認為，諾基亞正在一步步走向自己的加冕禮，但最終的結果是，芬蘭巨人看似永恒的王權在頃刻間被連根拔起。

僅僅五年時間，諾基亞就掉進了“其他”分類。

因此，對牌桌上的手機品牌來說，市場的“容錯率”看似在變高，實際上在變低。因為產品的失利可以直接體現在銷量和業績上，但戰略誤判的后果顯現時，恐怕就很難再彌補。

2017年，沈煒帶著vivo高管和核心代理商遠赴西藏，通過高原的氣溫和體感，直觀的感受高處不勝寒的切膚痛覺。高科技產業無數過往都鮮活的證明，一個巨頭最危險的時候，恰恰是它登上巔峰的時候。

繼續向下扎根

vivo高管團隊去西藏爬山的大背景是國內手機市場增速出現下滑，2017年的年會致辭環節，沈煒說：這幾年盡管高速增長，vivo的整個系統卻是一直疲于應付，整個體系支撐現有的規模，已然暴露出種種問題。

很多產業都會經歷從分散到集中的過程，但消費電子乃至廣義的高科技產業的不同在于，由于頻繁的技術迭代，科技公司也需要讓自己的戰略與技術發展趨勢時刻保持“對齊”。

舉例來說，自沃爾瑪創辦以來，公司的核心戰略——即一站式的線下購物與低價，幾乎沒有變過，因此無論管理層如何更替，其戰略重心都是不斷擴張門店的同時，持續優化供應鏈管理。甚至電商的沖擊對沃爾瑪都相當有限。

但Google和亞馬遜截然相反，桑達爾·皮查伊接過Google掌舵者背后的含義，是Google的戰略重心轉向了移動互聯網，而前者恰恰在Chrome和Andriod功勛卓著，反倒沒怎么碰過老本行搜索。而亞馬遜自己就是推動云計算產業化的中堅力量。

另一方面，市場高速增長也對應著終端企業對新技術的投資意愿，并在這個過程中迅速帶動供應鏈迅速成長。而當市場格局固化，技術投資周期也會拉長，又會倒逼企業自身戰略與治理思路的變化。

過去十多年里，vivo其實留下了不少頗具創意的技術杰作，比如同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s，以及同期最薄手機vivo X1，厚度僅6.55毫米，在推出當年就創下了百萬級銷量。

2018年問世的vivo APEX概念機云集了屏幕指紋、全面屏、升降攝像頭等諸多在當時非常激進的技術方案，以一種極其直觀且富有沖擊力的方式，讓市場認識了vivo在技術上的投資力度，幾乎一把扯掉了常年貼在身上的營銷標簽。

vivo APEX采用了激進的屏下攝像頭

這是vivo曾持續多年的產品思路的體現：在厚度、分辨率、Hi-Fi芯片這類零部件上確立賣點并廣而告之。很長時間里，vivo都以“拍照+音樂”作為賣點，配合這樣言簡意賅、極具辨識度的廣告語，可以迅速擴大影響力。

但APEX這款產品帶給vivo內部更多的是反思：雖然技術方案很激進，但難以形成長期的差異化，參數的暴力提升也無法形成品牌拉力，自然難以形成壁壘。

隨后，vivo開始系統性梳理自身的產品決策和研發戰略。用vivo“埋頭種因”的文化來理解，就是當市場格局固化，自己應該種什么因。

2019年，vivo首先確定了公司的四大賽道：設計、影像、系統、性能。其特點無一例外是難以用清晰的量化指標評判結果，但都有足夠高的天花板可以持續投資。

在這個基礎上，vivo重新調整了具體的研發戰略，帶來了三個影響深遠的原則：

一是一系列面向底層技術探索的新部門誕生。2018年，vivo成立了一個知識圖譜團隊，負責數據的建設和管理，這是vivo人工智能全球研究院的前身。另一個例子是“影像認知部”，專門負責影像的“審美”，算法或硬件部門負責技術實現，變成消費者能夠感知的產品。

二是研發思路的變化，從賣點的創造變成了研發體系的建設。ChatGPT出現后，vivo通過自研通用AI大模型矩陣藍心大模型BlueLM，同時，vivo自研了藍河操作系統BlueOS，讓AI大模型融入系統的底層設計中，實現從應用到工具鏈的全方位突破。

三是在加強自研的同時，還積極與行業最頂尖的合作伙伴緊密綁定。vivo與聯發科合作了藍晶芯片技術棧，目的是以更強的算力和更低的功耗，保證大模型在終端的正常運作。

在和蔡司的合作中，vivo在X60系列里搭載了蔡司招牌的T*鍍膜和Tessar鏡頭，以及蔡司聯合vivo打造的Biotar人像效果。T*鍍膜最早用于軍事望遠鏡，可以減少反射，應用于手機鏡頭模組后，可以讓畫面更加通透。Biotar人像可以讓照片產生旋轉虛化效果，氛圍感更強。

物理學家Olexander Smakula在蔡司工作期間，發明了T*鍍膜

這種戰略調整落地的結果，就是vivo近兩年集中落地的“藍科技”矩陣，包括硬件層面的藍海續航系統、藍圖影像、藍晶芯片技術棧，以及整合了藍心大模型AI能力的藍心智能與藍河自研操作系統。

vivo去年推出的X200系列

從四大賽道的確立，到研發戰略的轉變，再到一系列技術成果的落地并最終體現在市場表現，背后是一家成立三十年的消費電子品牌對未來的一種恐懼：你可能不會在一年里丟掉哪怕1%的份額，但很有可能在五年里丟掉10%。

那么，如果想避免與技術趨勢擦肩而過的困局，就必須自己站在技術趨勢的最前沿。

對技術趨勢最有發言權的也許是與代碼打交道的工程師，但為技術投票的始終是用戶。正如沈煒在致辭中說：用戶導向的競爭壁壘在于極限問題的持續解決，極致體驗的持續創造，這也是藍科技的挑戰和使命所在。

重新理解用戶

巴菲特在2016年重倉買入蘋果，一買就是三年。在各種各樣的公開場合，股神對蘋果不吝贊美。后者對巴菲特的吸引力在于生態的價值，用戶通過產品被“鎖定”在了蘋果的生態體系內，他自己做過一個形象的解釋：

有人給你1萬美元，讓你扔掉你的iPhone并且永遠不再買，你是不會接受的。但讓你放棄正在開的福特，你會接受這1萬美元，然后買一輛通用。

在手機市場，市場飽和最顯著的指標是消費者的換機周期拉長，那么對手機品牌來說，它們需要提供更多產品附加值以留住用戶，另一方面，是去用戶的代價也在變大，因為對手同樣在不計成本的留住用戶。

按照vivo自己的調研，中國消費者平均每個人至少擁有過七代左右的智能手機，就像開了七臺車，對自己下一步換什么車是有非常明確的需求和期待。在這種情況下，消費者對品牌的粘性與忠誠度更加重要。

這也是為什么vivo近兩年的內部會議與討論中，“用戶”的出現頻率與地位不成比例的提高。vivo高級副總裁程剛曾將vivo的研發戰略概括為“用戶導向型創新”，含義是圍繞用戶導向需求，聚焦技術創新，形成實業思維支撐的創新型研發。

在X100系列中，vivo引入了一項“拍太陽”功能。相比月亮，“拍太陽”這件事的難度在于，太陽光由七種顏色的光組成，通過鏡片時會因為折射率不同而分離，在不同的點上聚焦，很容易產生色差。

因此，vivo在X100的鏡頭模組中引入了蔡司的APO技術——即Apochromatic，功能是降低色差，最早由蔡司應用于顯微鏡，可以一路追溯到1923年推出的蔡司APO-Tessar鏡頭。

X100系列是APO鏡頭首次進入手機，配合蔡司 T* 鍍膜和vivo自研影像芯片V3，極大程度解決了色彩和影調的問題，讓“長焦懸日”成為了vivo深耕影像領域多年，一個里程碑式的符號。

vivo X100系列拍攝的懸日

“拍太陽”的功能，其實是vivo研發思路轉變的一個體現。

以產品周期指引研發的框架里，研發成果的參照系實際上是具體的參數，而非用戶的真實需求，比如內存大小、屏幕分辨率、電池容量等等。而“拍太陽”的研發思路，是先定義一個存在痛點的場景，再用成體系的研發策略完成技術實現。

在X系列研發過程中，vivo的開發團隊一直糾結于用12GB內存還是16GB。區別在于，16GB內存會帶來的功耗上升，那么就必須同步增加電池容量，這些成本最后都會疊加到產品定價上。

如果以參數為標尺，下一代產品繼續增加到24G，那么用戶會繼續為一個紙面參數承擔更多成本。最終，開發團隊選擇用軟件優化的方式，用“不公平調度”算法，讓系統將更多資源分配給前臺正在處理的應用，從而緩解手機多任務狀態下的卡頓問題。

同時，OriginOS會將閑置的存儲空間“借給”內存，從而實現內存的擴展。讓實際上12GB的運存，實現更高的虛擬運存。

當研發的目標從某個參數擴展到了具體的用戶需求，參與者也從獨立的產品部門變成了跨部門的組織體系。

在新年致辭中，沈煒還舉了幾個具體的例子：外賣小哥用主打6倍音量、三向定位增強技術的vivo Y300在嘈雜的街道配送；視障用戶在AI助理的指引下順利登機；歌迷在用X200的長焦鏡頭“近距離”觀看演唱會。

那些被鏡頭定格、被硬盤存儲、被屏幕呈現的一個又一個瞬間，是一家企業對競爭格局的理解，和對用戶導向的執著。

尾聲：54%的勝率

上世紀90年代，說一家公司有IBM的風范是頂級的褒獎，但到了2010年代，說別人像IBM就有點像罵人了。

上一個得到這個評價的公司是如今如日中天的微軟。2014年納德拉接任CEO的背景，是微軟接連錯失PC互聯網和移動互聯網浪潮，收購諾基亞失敗，市值只有輝煌期的一半。硅谷當時的共識是：微軟有點像IBM。

在納德拉治下，微軟成功向云計算轉型，并陰差陽錯的收獲了OpenAI這個人工智能時代最大的戰利品，市值從他接手時的不足3000億美元，一躍飆至3萬億美元。

微軟的轉型人盡皆知，重點是當年的微軟為什么像IBM：如果單純看鮑爾默時代的業績，微軟沒有表現出一絲疲態，營收和利潤不僅沒有變差，反而越來越好。但他們的問題在于，在云計算和移動互聯網的時代，賣Windows和Office沒有任何意義。

作為從電話機時代一路走來并登頂的幸存者，vivo對錯失技術浪潮的代價有更加痛切的體會。因此在2017年手機市場大盤趨于飽和時，vivo啟動了一系列的戰略調整。繁榮的曲線越昂揚，蕭條的風險就越明顯。

這也是為什么vivo內部常常對數字和排名避而不談，對銷量和份額反而充滿警惕，按照沈煒的說法：結果不是最重要的，比增長更重要的永遠是成長。

在埋頭種因的價值觀之下，你不需要做好每一次進攻，也不需要保證每一個進球都足夠漂亮，而是用一套合適的戰術，確保能夠贏下整場比賽。

去年6月，網球名將費德勒做客美國達特茅斯學院，在畢業典禮上發表演講。他在演講中說，自己在職業生涯的1526場單打比賽中拿下了80%的比賽：

現在，我想問你們所有人一個問題：你認為我在這些比賽中贏得了多少百分比的分數？只有54%。換句話說，即使是頂級網球選手，贏得的分數也僅僅只有他們比賽總分數的一半多一點。

世界上最優秀的人之所以優秀，并不是因為他們贏得了每一分，而是因為他們知道他們會輸，一次又一次地輸，但他們已經學會了如何應對。

vivo的愿景是“成為更健康、更長久的世界一流企業”，這個描述聽上去平庸甚至有點無聊，但它又是一個在快速變化的市場里參與競爭長達三十年的企業，一切反思與復盤的總和。

在新年致辭里，沈煒沒有說目標、沒有提預期，也沒有聊太多銷量與業績，而是把重心放在了“熱愛”：唯有熱愛，方可抵達！在熱愛中前行，我們終將收獲：一流的文化、偉大的產品、用戶心動和熱愛的偉大品牌。

一家公司可以有失敗的產品和低于預期的銷量，但它要始終站在技術浪潮的前線，始終和用戶站在一起。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] 不愿被渠道營銷貼標簽，vivo高層講述增長背后真因，FT中文網

[2] vivo沈煒：20年之后的眼光看vivo質變元年，新華網

[3] 2024年第二季度中國智能手機需求保持復蘇，銷量同比增長6%，Counterpoint Research

[4] Global Smartphone Replacement Rate By Region:2008-2028, Techinsights

[5] 諾基亞收購奇趣科技公司，進一步提升軟件實力，電子工程專輯

[6] Jovi，第二個自己，人物

作者：李墨天

編輯：戴老板

視覺設計：疏睿

責任編輯：李墨天