本文作者：李云溪，民航業內人士

疫情發生之后，愛爾蘭民間有一個說法，大意是“遇疫情，買瑞安（航空）”。瑞安航空以口無遮攔的“大嘴”CEO邁克爾·奧萊利聞名，為什么在疫情壓城，民航行業面臨生死存亡的至暗時刻，投資一間低成本航空公司成為愛爾蘭民間的理財智慧？

這可以從財務模型方面進行一些分析。筆者一直認為，企業所采用的不同業務模式如果無法在財務模型的層面予以解釋，那就未免浮于表面。本文嘗試從“經營杠桿”解釋“低成本”相對“全服務”在行業逆風時期的韌性。

畢竟在行業順風時期，不同模式只是賺多賺少的問題；但是在逆風時期，可能是下不下牌桌的問題。

在這個百年變局宏觀環境劇烈波動的時刻，對于我們從財務角度深層次理解業務、助力業務，以及業財融合，提高商業模型的抗風險能力以及韌性，穿越行業的起伏和周期，非常有意義。

什么是“經營杠桿”？

企業運營過程中可能會負債經營，這是財務杠桿，也是一般意義上的“杠桿”；實際上，企業的“總杠桿” 包括財務杠桿和經營杠桿。簡單來說，由于利息（財務費用）的存在，企業存在財務杠桿；由于固定成本的存在，企業存在經營杠桿。

經營杠桿主要反映了營業收入和息稅前利潤（EBIT）的杠桿關系，計算公式為息稅前利潤（EBIT）的變化率相對營業收入變化率的倍數。

經營杠桿=（營業收入-變動成本）/（營業收入-變動成本-固定成本）=邊際貢獻/（邊際貢獻-固定成本）=（EBIT+固定成本）/EBIT

正是由于不同行業的固定成本的占比不同，所以一般意義上，不同行業有不同的經營杠桿。

民航業由于資本投入強度高，資本開支大，固定成本的占比高，天然比一般行業的經營杠桿高。具有類似特性的行業還有：航空貨運業、船運、半導體行業等等。

這些行業的特點是，營業收入端的變化可能導致企業利潤端的巨大起伏，這就是經營杠桿所在。

低成本和全服務模式在“經營杠桿”上的差異

疫情來了又去，整體來看，低成本航空企業如歐洲瑞安航空和中國的春秋航空，無論在企業年度利潤還是資本市場股價都已經創出了新高，代表了企業內部經營和資本市場的認可；全服務公司如國泰和新加坡航空大多還在回血中。

低成本公司的業務模式在經營杠桿上有何優勢，從而可以做到在疫情時失血少，疫情后恢復快？對于全服務公司有何借鑒？

傳統全服務航空公司由于高固定成本占比的存在，經營杠桿如上圖所示。

那么，低成本航空公司通過高利用率，在單位成本的結構上，實現了固定成本占比的下降，也就是杠桿效應的減弱，降低了經營風險。

簡單來說，低成本模式通過固定資產的高周轉效率（降低單位固定成本）以及經營的效率（降低變動成本）最終改變了民航行業的成本性態，實現“逆天改命”（如下圖所示）。

以春秋航空和吉祥航空2023年報為例

春秋和吉祥航空作為A股上市公司，2023年報利潤表主要報表項目如下：

“低成本”春秋和“全服務”吉祥航空經營杠桿的計算：

經上表計算可知，2023年春秋航空經營杠桿為1.92，吉祥航空經營杠桿為2.5。2023年春秋航空由于缺乏機長，飛機日利用率只有8.5，春秋在固定成本無法下降的情況下，仍然實現了經營杠桿低于吉祥（飛機利用率10.34）。

經營杠桿的優勢，解釋了不同公司在不同季度間的盈利能力，特別是4季度，由于經營杠桿的存在，營收端的微小波動會造成利潤端的巨大差異。

以2019年報為例，東航和南航在2019年第2和第4季度虧損，國航和吉祥僅在4季度虧損，而春秋4個季度均實現穩定盈利。

對民航企業的啟示

由經營杠桿的計算公式可知，降低經營杠桿的途徑包括降低變動成本（分子項），降低固定成本的比例（分母項）等。

其中最重要的是，低成本模式通過“高利用率”和“高密度布局”的雙高模式提高了固定資產的整體利用率，降低了固定成本在總成本中的占比，實現經營杠桿的支點向中間移動，降低了經營杠桿，最終降低了經營風險。

美國一位民航業高管曾經說過一句名言，“所有的航空公司最后都是低成本航空公司”（因為成本高的難以為繼）。

因此，對于采用不同業務模式的航空企業來講，疫情后的市場環境發生了巨大的變化，更應該提高固定資產的周轉效率，降本增效，降低企業經營杠桿，以“經營韌性”穿越行業的低谷。