在華為，若匯報(bào)中談及成績(jī)超過(guò)三句，便可能面臨被替換的風(fēng)險(xiǎn)。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責(zé)任編輯：胸懷天下

10倍與1048%。

這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)是國(guó)內(nèi)某知名涮肉品牌不久前所取得傲人成績(jī)——月單品銷售額狂飆10倍，參與實(shí)戰(zhàn)的門(mén)店?duì)I收增長(zhǎng)高達(dá)1048%。

此前，該涮肉品牌設(shè)定了開(kāi)設(shè)200家新店的目標(biāo)，然而人才短缺成為了主要的制約因素。傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)通常采用師徒制來(lái)培養(yǎng)人才，但這種方法的效果參差不齊，難以滿足快速擴(kuò)張的需求。此外，品牌的高標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)性與現(xiàn)有餐飲人才的水平存在顯著差距。

沒(méi)有合適的店長(zhǎng)，任何擴(kuò)張計(jì)劃都難以實(shí)施。如何培養(yǎng)出200名合格的店長(zhǎng)？如果現(xiàn)有的店長(zhǎng)尚不足以勝任，新的店長(zhǎng)又該如何選拔和培養(yǎng)？歸根結(jié)底還是那句話：人才不對(duì)，一切白費(fèi)！“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選評(píng)委、前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人冉濤將人才能力聚焦在三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上：懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)帶人、善管理，其中重中之重是“懂經(jīng)營(yíng)”。

“華為經(jīng)驗(yàn)”里的三大指標(biāo)

在商業(yè)管理中，精通經(jīng)營(yíng)分析是至關(guān)重要的。然而，許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)分析方面存在共同的問(wèn)題：要么不討論經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，將經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議變成了展示成績(jī)、表功勞的工作匯報(bào)會(huì)，或者是部門(mén)間的爭(zhēng)吵會(huì)，互相推卸責(zé)任；要么不深入分析根本原因，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后沒(méi)有人進(jìn)行深入討論，問(wèn)題未被暴露出來(lái)，或者分析浮于表面。對(duì)于不得不報(bào)告的差距，則選擇閉口不談或只是私下溝通。

一個(gè)組織只要忽視差距，不僅戰(zhàn)略難以落地、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以達(dá)成，組織能力也將停滯不前。

華為亦不例外，自2000年起，其海外業(yè)務(wù)雖增長(zhǎng)迅速，但利潤(rùn)率卻持續(xù)下滑，現(xiàn)金流緊張，經(jīng)營(yíng)成果充滿不確定性。鑒于此，華為自2007年起，歷經(jīng)七年時(shí)間，對(duì)經(jīng)營(yíng)體系進(jìn)行了徹底的改革。特別是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，據(jù)華為高層透露，若匯報(bào)中談及成績(jī)超過(guò)三句，便可能面臨被替換的風(fēng)險(xiǎn)。他們認(rèn)為，不應(yīng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)成績(jī)和功勞，因?yàn)閷?duì)公司真正有價(jià)值的貢獻(xiàn)已通過(guò)獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)得到認(rèn)可。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)要分析差距以及如何持續(xù)打勝仗，要有硝煙味，而不是一片祥和。

華為所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)分析方法，超越了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析范疇，其核心在于“一報(bào)一會(huì)”的理念：即經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告與經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議。這一獨(dú)特的機(jī)制是華為能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。

冉濤將這種經(jīng)營(yíng)分析方法概括為“華為經(jīng)驗(yàn)”，該經(jīng)驗(yàn)主要聚焦于三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：目標(biāo)值、實(shí)際值以及預(yù)測(cè)值。這三個(gè)指標(biāo)共同構(gòu)建了對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)全面且深刻的理解框架，為企業(yè)制定未來(lái)戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。

目標(biāo)值，即企業(yè)在特定時(shí)間段內(nèi)設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，比如銷售額、市場(chǎng)份額等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。目標(biāo)值通?；跉v史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)趨勢(shì)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃等因素綜合確定。

實(shí)際值是指在相同時(shí)間段內(nèi)，通過(guò)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所達(dá)到的結(jié)果。將實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，可以直觀地反映出當(dāng)前階段工作的完成情況以及存在的差距。

預(yù)測(cè)值則是對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能達(dá)成的成績(jī)做出估計(jì)。這種預(yù)測(cè)不僅需要考慮過(guò)去的表現(xiàn)模式，還需要結(jié)合即將發(fā)生的變化（如季節(jié)性因素、行業(yè)動(dòng)態(tài)等）來(lái)進(jìn)行更加精準(zhǔn)的預(yù)判。

在實(shí)際操作過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際值低于預(yù)期的目標(biāo)值，則需要深入探究背后的原因，并據(jù)此調(diào)整后續(xù)的工作計(jì)劃以縮小差距；同時(shí)，也要利用科學(xué)的方法對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的情況作出合理預(yù)測(cè)，包括線索池規(guī)模的變化趨勢(shì)、客戶轉(zhuǎn)化率的提升空間、平均客單價(jià)的增長(zhǎng)潛力等。

通過(guò)對(duì)這些變量的有效管理和優(yōu)化，可以幫助企業(yè)更好地把握市場(chǎng)機(jī)遇，提前做好準(zhǔn)備工作，使最終形成的方案既具有前瞻性又不失可行性，從而促進(jìn)整體業(yè)績(jī)向著既定目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

事前干預(yù)，而不是事后算賬

經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，是事前干預(yù)而不是事后算賬。比如，下個(gè)季度的營(yíng)收偏差較大，而從合同簽訂到收入確認(rèn)需要三個(gè)月交貨期，則本月的合同額其實(shí)就已經(jīng)決定了三個(gè)月后的營(yíng)收。所以，未來(lái)的收入，必須解決現(xiàn)在合同額的增加問(wèn)題。

在具體實(shí)施方面，冉濤建議首先進(jìn)行問(wèn)題定位：提前完成各項(xiàng)數(shù)據(jù)的報(bào)表匯總，并根據(jù)實(shí)際狀況確定經(jīng)營(yíng)分析的重點(diǎn)，例如營(yíng)收下降、利潤(rùn)不足等。隨后，進(jìn)行差距分析：營(yíng)銷部門(mén)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行分析，包括收入確認(rèn)預(yù)測(cè)、在手訂單數(shù)量、合同儲(chǔ)備線索、轉(zhuǎn)化率/中標(biāo)率等數(shù)據(jù)。

接下來(lái)是策略梳理，例如轉(zhuǎn)化率/中標(biāo)率低的原因是什么？是因?yàn)閳?bào)價(jià)過(guò)高還是產(chǎn)品質(zhì)量不佳？形成議題，由與會(huì)人員進(jìn)行分析和討論。在討論過(guò)程中，要深入剖析，避免淺嘗輒止。此外，針對(duì)信息不對(duì)稱的問(wèn)題，可以由相關(guān)部門(mén)采用“白描式”的匯報(bào)方式，原汁原味地呈現(xiàn)過(guò)程，而不添加主觀分析。

最后是總結(jié)結(jié)論，例如，未來(lái)收入的差距導(dǎo)致當(dāng)前產(chǎn)品質(zhì)量投訴增加，客戶減少訂單。質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生又源于一味降低成本而使用了低品質(zhì)原材料。找到原因后，總經(jīng)理需要做出決策，立即更換供應(yīng)商，不能為了降低成本而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

提升三大能力！

所謂旁觀者清，外部專家的介入和對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的深入分析，能夠通過(guò)大膽質(zhì)疑、獨(dú)立思考和層層剖析，有效地打破固有的思維模式。

例如，在該涮肉品牌的案例中，冉濤帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在“華為經(jīng)驗(yàn)”的指導(dǎo)下進(jìn)行了業(yè)務(wù)差距分析，發(fā)現(xiàn)制約業(yè)績(jī)的核心因素是店長(zhǎng)的能力。為了提升店長(zhǎng)的核心能力，具體包括以下三個(gè)方面：

首先，提高數(shù)據(jù)收集能力。“以客戶為中心”是一個(gè)普遍適用的原則。一個(gè)成功的業(yè)務(wù)首先需要明確目標(biāo)客戶，即進(jìn)行“客戶細(xì)分”，而不是簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有進(jìn)店的客戶都是目標(biāo)客戶。如果不能清晰地了解主要客戶群體是誰(shuí)，又怎能圍繞他們?cè)O(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)？又怎能確保客戶獲得滿意的消費(fèi)體驗(yàn)？因此，在客戶選擇的環(huán)節(jié)上，就需要明確不同門(mén)店的主要消費(fèi)群體及其共性需求。

然而，這一關(guān)就讓許多店長(zhǎng)感到困惑。到底我的目標(biāo)客戶在哪里？是附近的小區(qū)居民？還是周邊的大學(xué)生？或者是寫(xiě)字樓里的白領(lǐng)？他們的消費(fèi)習(xí)慣如何？潛在客戶有哪些？在哪里……當(dāng)提出這些問(wèn)題時(shí)，很多店長(zhǎng)無(wú)法給出確切答案，感覺(jué)似乎都有涉及，但具體數(shù)據(jù)卻不清楚。這實(shí)際上考驗(yàn)的是門(mén)店管理人員的數(shù)據(jù)收集能力。

為了徹底解答“客戶是誰(shuí)”的問(wèn)題，冉濤帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展的第一個(gè)任務(wù)就是繪制門(mén)店周邊的客戶地圖。他們選擇了4家門(mén)店進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)實(shí)驗(yàn)，將店長(zhǎng)們分成4組，對(duì)門(mén)店周邊進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。學(xué)員們徒步考察了門(mén)店周圍幾公里范圍內(nèi)的商圈、居民區(qū)、學(xué)校、工業(yè)園區(qū)等客群聚集地，并記錄了交通動(dòng)線、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等信息。通過(guò)實(shí)地考察，學(xué)員們?cè)敿?xì)繪制出了具體的客戶地圖，使門(mén)店掌握了翔實(shí)的客戶數(shù)據(jù)。

其次，提升數(shù)據(jù)分析能力。數(shù)據(jù)分析可以為決策提供科學(xué)依據(jù)，并通過(guò)持續(xù)的數(shù)據(jù)跟蹤來(lái)驗(yàn)證決策的效果并及時(shí)調(diào)整。因此，根據(jù)收集到的客戶信息，需要進(jìn)行系統(tǒng)的分析和識(shí)別，找出主要客戶群體及其需求。例如，他們?cè)谑裁辞闆r下會(huì)選擇吃火鍋涮肉？為什么選擇老北京火鍋？以及他們的消費(fèi)習(xí)慣、頻次、喜好等信息。綜合分析后，對(duì)于現(xiàn)有老客戶的維護(hù)和新客戶的開(kāi)發(fā)就有了明確的方向，形成具體的計(jì)劃后可以嘗試觸達(dá)客戶以驗(yàn)證分析結(jié)論。

第三是設(shè)計(jì)成交的能力。確定了目標(biāo)客戶后，下一步就是設(shè)計(jì)“極致的產(chǎn)品價(jià)值”。過(guò)去餐飲業(yè)只要能吃飽且價(jià)格實(shí)惠就被認(rèn)為是有價(jià)值的產(chǎn)品，但隨著時(shí)代的變化和消費(fèi)者需求的升級(jí)，需要根據(jù)不同門(mén)店的特點(diǎn)設(shè)計(jì)滿足不同客戶群體和消費(fèi)場(chǎng)景的需求。火鍋涮肉店不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單地上個(gè)鍋、送個(gè)菜，更應(yīng)該主動(dòng)出擊，要比客戶更懂他們需要什么。

在深刻洞察客戶需求的基礎(chǔ)上，需要大膽創(chuàng)新產(chǎn)品內(nèi)容，精準(zhǔn)定位以滿足顧客的核心需求。畢竟，交易的本質(zhì)在于滿足客戶需求。

因此，經(jīng)營(yíng)成果的提升依賴于有效的管理，關(guān)鍵在于識(shí)別影響經(jīng)營(yíng)成果的核心因素，即找到根本原因。經(jīng)營(yíng)分析不僅僅是數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)與計(jì)算，而是通過(guò)數(shù)據(jù)分析揭示企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵問(wèn)題，并提出有效的解決策略。

一如華為所強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”，切記所有經(jīng)營(yíng)分析都應(yīng)聚焦于創(chuàng)造客戶價(jià)值。