出品｜虎嗅商業消費組

作者｜柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜MAIA ACTIVE

MAIA ACTIVE（國內女性瑜伽服飾品牌）創始人歐逸柔（下文均稱Lisa）過去從沒想過，有一天她會“賣掉”MAIA ACTIVE。

2024年最后一個月，在上海安福路，我們與Lisa聊了聊，“賣掉”MAIA ACTIVE（下稱Maia）一年后，她對品牌過去創業歷程的復盤。

Lisa退出Maia的考量很簡單。到創業后期，開到40家線下門店的時候，她越發覺得，一個新消費品牌，從0~1和從1~10所需要的能力完全不同。她推測“未來更大的發展趨勢要在線下”。

和安踏的收購事宜談的很順暢，23年6月開始，10月談成。當時，運動服飾品牌所面對的競爭形勢，已和8年前Maia剛起步時完全不同。安踏運營的上海南京西路始祖鳥店，令Lisa印象深刻。Maia需要去“靠”一顆運營能力更強尤其在線下更強的大樹，幫助品牌發展得更大。在Lisa眼中，從任何一個維度來看，安踏都是中國最好的買家。

Lisa告訴虎嗅，此前Maia運營線下門店遇到的痛點問題是，品牌在零售管理上沒有足夠多的經驗，早期資金上也要承受一定壓力。

在她看來，被安踏收購一年多，Maia發生了很多改變：一，針對瑜伽方面的繼續滲透，舉辦更大更有體驗感的Maia fun club；二，Maia的零售體驗有了很大的升級，零售空間翻倍成長。特殊的主題門店 Leggings lab，運動褲品類占據了對整個店鋪的1/3，強化了最強品類的心智。

和Maia“分手”后的一年間，Lisa還是Maia的股東，并一直有和安踏高管層面溝通交流。設計專業出身的她，討論最多的話題還是圍繞產品，包括對未來產品有沒有滿足核心痛點，品牌定位，產品走向、特殊研發、矩陣搭配，如何跟競品去做區分。中間碰撞出比較一致的觀點，依舊以女性運動為核心延伸夯實。Lisa說，過去一年，對MAIA ACTIVE來說，最核心的還不是增長，而是兩個團隊的流程、文化和人才融合與打磨，然后再蓄勢待發。

在Maia的最后兩年，Lisa花了大量精力做了一些不是真正喜歡的事情，例如：人事、面對投資人、財務管理，最近，Lisa在為年輕人創業做咨詢指導，她覺得自己更適合從0到1的過程。

屬于新消費的黃金時代過去了，很多品牌早已沒了身影。即使運動是消費領域為數不多還沒下增長牌桌的行業，但很久沒出現爆發式增長。Lisa在持續關注運動服飾賽道，她向虎嗅分享了她所欣賞的運動服飾品牌Vuori和Satisfy帶給其他品牌的啟發——品牌需要找到自己的人群在哪里。根據他們的生活環境跟習慣，去理解、滿足未被滿足的痛點。

以下是虎嗅和與MAIA ACTIVE創始人歐逸柔（Lisa）的對話實錄，文字有刪減、編輯、修改。

反思創業的得與失

虎嗅：復盤過去，你覺得MAIA ACTIVE創業8年“從0到1”能夠成功，你做對了什么？

Lisa：在品牌創立初期，你要想清楚要打造“想要”的品牌還是“需要“的品牌。“需要”是滿足大眾普適性需求，比如威猛先生的核心價值是清潔。“想要”代表消費者用了某個品牌，我成為了我，是消費者選擇這個產品對自我的映射，核心是追求“人性的更好”。我想把Maia打造成一個“想要”的品牌。

基于此，當時將目標人群鎖定在26-35歲、身處一二線城市、對美好生活滿懷向往、對自我有要求的高端女性，她們愿意為了追求更優質的體驗而支付一定的品牌溢價。

再來是如何去打造明星產品。我認為爆品的核心是根據對消費者的洞察，融合創新能力打造出消費者可感知的差異性產品。

當時我問安踏為什么收購我們，他們說你們的生意體量的確蠻小的，但人群濃度抓得很對，粘性很高，他們附近的高端女性，像公司女性高管、海歸、律師都買過Maia的衣服。

虎嗅：聚焦在爆品打造，該怎么做？

Lisa：一，普適性至關重要。各個運動細分賽道中，都存在一款核心產品。女性運動板塊，leggings和運動內衣是核心品類，這是這個賽道里我們一定要攻下來的核心護城河。我選擇leggings作為切入，因為它可以搶占牛仔褲、打底褲的市場份額，穿著場景豐富、時間更長，具有廣泛的普適性。

二是做差異度并被消費者感知。亞洲女性與國外女性的身材特征存在顯著差異。我們選定打造 “亞洲女性版型”。

亞洲女性對身材關注的側重點也不同，她們往往更在意副乳和小肚子問題。在研發首款爆品 “腰精褲” 時，我們留意到，相較于吸濕排汗功能，當時用戶更期望找到能瞬間顯瘦好看的褲子。針對這一痛點我們設計的是三明治腰部結構，研發的是輕薄卻極具包裹感的面料，在臀部設計了M微笑線，還拍了一支before/after的視頻，穿上立馬小肚子就消失，視頻上線當天賣了2000條。

三是好品質。國外產品常用的縫線較粗，但亞洲女性肌膚相對敏感。腰精褲僅縫線，我們試了三四十種，最后選定了蓬松柔軟，比頭發還細100倍的25D紗線，在大腿內側處你感受不到線的存在，缺點是上機慢，效率損失大。但這個品質是我們愿意去追求和堅持的。

虎嗅：復盤過去，MAIA ACTIVE踩過的最大的坑是什么？

Lisa：第一個坑是，做一個“想要”的品牌，但融錢太快，過于追求拐點性增長而導致動作變形。

我們融了太多的錢，融的太快了。2016年，是沒有投資人要看女性運動賽道的。2016年，第一輪融資我見了四十幾個投資人，沒有人給錢。2020年以后，基本上每個禮拜都有投資人給我打電話。

那個時候整個市場非常浮躁，某種程度也影響了我們。在創業過程中我們不斷在找拐點型增長，手上融資款充足也加劇了尋求高增長的心態，其實很多基本功我認為是不夠扎實的，在我們快速增長的過程也產生了一些問題。

虎嗅：比如，你現在回看會覺得有哪些動作在當時是不應該做的？

Lisa：我覺得回想，說實話我們后期就不應該頻繁的上達人直播。

虎嗅：為什么會覺得，不應該上直播間？

Lisa：做品牌最核心的是保持“想要”，你定多少錢，你就賣多少錢。上直播間很多時候有點像潘多拉盒子，打開馬上就有增長，但它對品牌真的是好的嗎？

之前為了達成短期的增長目標，我們給予了帶貨達人直播間額外的優惠力度。這種做法雖然在一定程度上帶動了銷量的上升，但從長遠的品牌發展視角來看，這會讓品牌在消費者心目中的價值感知有所降低，品牌的獨特性和形象受到了一定程度的稀釋。

如果回頭再想，我希望我們做的更緩慢扎實一點。

虎嗅：希望做的更緩慢扎實，是說更想保持品牌本來的調性？

Lisa：對，因為到后期，我感覺我們像一列高速前進的火車，開得非常快。其實包括我看到很多新消費品牌，在這個過程中，地基也都是不穩健的。

你知道那個年代大家都是這樣的，你沒有100%增長都不好意思出去講，我今年做的不錯，對不對？

虎嗅：所以，現在來看，當時應該將更多時間和精力放在打造產品、打造品牌本身？

Lisa：這更多是一種品牌建設跟品牌釋放的平衡。當時我們釋放過多。

虎嗅：怎么理解當時釋放過多了？

Lisa：回過頭看，創造“想要”的品牌本不應該有那么多的拐點型增長。品牌的成長速度應該是更緩慢，因為高敏感客群對于各種品牌接觸面要求更高。

這一年我也認識了很多國外品牌，他們的成長是很早看到某些趨勢，自己早期以比較緩慢的速度成長被產品、運營、品牌等都以可控的速度練成扎實的基本功，當市場準備好了、公司也準備好了，就開始有好幾年的拐點性成長，這些成長通常是更有機的與健康的，通常都是客群濃度與賽道增長同時期起飛的時間，比如昂跑、Hoka、Vuori。

不對的地方在于，國外很多垂類品牌，成長路徑前面大多緩慢，后期時間和市場到了，才能快速起飛。但是回過頭去看，國內新消費時代，每個品牌都在追求指數級增長，都在用做互聯網的思維做消費品，過程中導致比較多動作變形。

我認為創業公司還是要回歸基本面，消費者買的就是好產品，喜愛的品牌并產生合理的利潤去支持這個生意模式。

新消費創業到底該如何組建團隊

Lisa：對MAIA ACTIVE來說，復盤踩過的第二個坑是在人才管理上。總結是，“沒有最完美的人，只有最適合的人。”

虎嗅：“找人”這件事上，經歷過什么？

Lisa：找人，我經歷了三個階段。第一個階段，當時沒有什么所謂的人才審美，也沒有看過很多人，跟這些人聊得不錯，就招進來了，大家一起干。

第二個階段，到了某個體量的時候，有錢了，我當時就說，我們要找一些大公司高管。但其實是有很大問題的，因為大公司人才具備的核心能力是，橫向拉齊，向上溝通。但創業公司不是的，一號位就是要做決定，不可能什么都要橫向拉齊，創業公司沒有那么多人給你拉齊。后來只能再請大公司高管離開。

第三個階段是，我明白了，一定要想清楚，這個階段請這些人來，到底要解決什么核心問題。

虎嗅：具體走過哪些彎路？

Lisa：2021年左右，在我們打造了腰精褲、云感褲等Maia的一系列爆品以后，我認為我們需要品牌的升級，要去找一個市場總監。我去找了世界500強的消費品大公司高管，但不是很合適，很多事情要開很多會，對整個組織造成了緩慢影響。這時候你會發現，其實問題是，這些人并不匹配你當時的需求。

招市場總監這個職位時，我面了40多個人，都沒有定下來。獵頭后來就不給我推人了。問題是在我自己，我沒有想清楚這個人她現階段要解決的問題是什么。我什么都想要，所以找不到。

最后我們招的市場總監，是知名乙方廣告公司Anomaly出身，并沒有在甲方工作過。

虎嗅：為什么當時最后決定市場總監要招進這個人？

Lisa：我當時就看她的能力上限跟意愿上限。

能力上限，我需要的這個人看過好的品牌，從策略到品牌落地。意愿上限是，她要對品牌有很好的體感，對于做好品牌有極高的追求，并有好奇心與利他的精神。我認為我們要找的人，她來工作不只是為了錢，她要創造人生的masterpiece，她在追求一個屬于她自己的成功案例。因為只有這樣，她才能把品牌當作自己的去獨立思考，她才能跟你say no，而不是什么都聽我的

我的弱項是，我不是一個特別結構化的人，所以跟我工作的人要能把我相對抽象的idea結構化，帶著團隊去落地下來。

我們招了很多多元行業出身的部門老大。包括我們當時找的電商老大，之前是阿里的數據專家，沒有做過電商前臺，也沒有做過電商銷售。但他是一個特別能落地的人，知道怎么從數據里去判斷未來的趨勢發展，給到建議，同時把電商策略的每一個campaign執行落地。

虎嗅：招這位電商總監時，具體是怎么想的，需要解決什么痛點需求和難處？

Lisa：電商部門不是我主管的，但我會見所有的高管。起初他給我留下的印象是對數據有著近乎極致的執著追求。在他后來升職的那一年，我還曾評價他為“數字的藝術家”，因為他對于數字和真理的探索有極高的追求，在工作中，他善于通過數據分析等手段，有條不紊地將事情的本質層層展現給你看。

第二，我發現他身上還有一個難能可貴的地方，就是他對人有深刻的理解和洞察，基于他對團隊成員特質的了解和把握，他來了之后，電商團隊流動率顯著降低。

當時我也有點糾結，畢竟他確實從未實際操盤過業務。但我們從他身上看到的這些特質，以及感受到他對于極致的不懈追求，讓我們還是毅然決然選擇了他。

虎嗅：在被安踏收購后，MAIA ACTIVE內部團隊人員組織發生了什么變化？

Lisa：有相當大部分的團隊是保留下來的，尤其是產品團隊。主設們都是在Maia待了4年以上的老員工。

虎嗅：MAIA ACTIVE的產品團隊，也有挖來的合適人才嗎？

Lisa：整個產品團隊都是自建的，從day one自己培養。因為當時國內市場沒有任何對標品牌，國外產品人才也不了解中國女性和國情。大部分設計師與技術人員很多都是我們從助理培養起來。現在Maia最好的設計師就是從助理一點一點自己慢慢培養起來的。

虎嗅：總結說，一個處于快速上升期、賽道頭部的新消費品牌到底需要怎樣的人才隊伍、組織架構或者說人才管理的階段策略？

Lisa：我認為，創始人最重要的工作是分階段明確需要解決的核心問題，并在充分考量每個崗位在特定階段所需解決問題的特質后，做出審慎的取舍。當你把這些想清楚了以后，你的人才隊伍自然就出來了。

此外，還需歸納出哪些是階段性能力，哪些是具有一致性的意愿。任何一位人才的專業能力，即便在其擅長的領域，也不可能面面俱到。一旦明確了階段性需要解決的問題，就能夠依據專業能力篩選出契合的人選，同時也要清楚該專業能力的邊界與上限。

虎嗅：就你個人價值觀而言呢？

Lisa：我覺得在早期有幾個關鍵且有一致性的地方：第一是好奇心。其二，對好品牌、好產品是否秉持長期主義的追求。其三，利他的團隊協作能力。

我創立MAIA ACTIVE的最大成就之一就是組建了一支很好的團隊，大家能打仗、勁也往一處使。就我個人而言，我們完成交易后，我自己拿錢給了兩種同事，一種是待了很久但沒有期權的老員工，另一種是承受了最大壓力的高管們。

最后，我覺得團隊是“留下來”的，而不是招進來的。即使在前期考慮得十分周全，在實際過程中，仍會發現不少人由于各種原因無法與團隊攜手共進。在公司需要高速增長的時候，不對的人留下的對于團隊的影響比我想象要大，他們會一樣散播負面的文化與工作方式。

對于能經過考驗留下的團隊，我覺得要善待那些在過程中，陪你走過來、留下來那些人。當團隊達成一定目標的時候，如果條件允許，應給予團隊成員優渥的待遇。

虎嗅：對比來看，對今天的女性運動服飾品牌創業者而言，形勢是不是更難了？

Lisa：在女性運動產品人才上，國內還是存在很大缺口，并沒有那么多現成人才。

如果今天我要在美國做一個新品牌，我第一就去挖lululemon的人，除此還有很多選擇，在中國沒有，只能靠創始團隊自己去研究。

現在整個融資環境也變得很差，但我反而覺得這給了更多愿意好好認真做產品的品牌機會。大基數運動賽道的細分領域，單一小眾運動的垂類都有機會。

能夠把一小群人服務得很好，小小賽道也能起量。只是跑出來，時間會稍微拉長一點。