文 | 臨澤

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2017 年 12 月 3 日，雷軍在第四屆世界互聯網大會商接受央視采訪時，談到了當時火得一塌糊涂的「新零售」。他強調，「全國第一個講新零售的就是我，我上午在一個地方講的，馬云下午在另一個會場講」。

接著，雷軍補充了一句，「可能阿里聲量大，講得多些吧」。

其實，第一個在中國提出「新零售」這個概念的，到底是雷軍還是馬云，這個問題已經在時間的流逝中，變得完全不重要了。

只不過回想當年，在馬云的振臂高呼下，阿里巴巴確實是「新零售」這個詞匯走向火熱的核心推手；不僅如此，它還憑借龐大的體量和躬身入局，并且在全社會范圍內掀起過一波新零售的商業大潮。

而如今，潮水無情地褪去——已經很少公開露面的馬云，在為數不多的內網講話中，完全不提新零售這個詞匯。

而此時的阿里巴巴自己，也正在忙不迭地從中抽身而出。

實體零售業務，成為棄子

在不到一個月的時間里，阿里巴巴先后完成了對旗下兩大實體零售相關資產的出售。

第一個是銀泰。

2024 年 12 月 17 日，阿里巴巴在港交所發布公告稱，公司與另一名少數股東同意將銀泰 100% 的股權向由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方財團出售——在出售前，阿里巴巴擁有銀泰 99% 的股份。

阿里巴巴在公告中表示，就銀泰出售的所得款項總額約為人民幣 74 億元（10 億美元），而阿里巴巴預計因出售銀泰而錄得的虧損約為人民幣 93 億元（13 億美元）。

第二個是高鑫零售。

2025 年 1 月 1 日晚間，阿里巴巴再次在港交所發布公告稱，其子公司及 NewRetail 與德弘資本達成交易，以最高約 131.38 億港元出售所持高鑫零售（港股上市公司）全部股權，合計占高鑫零售已發行股份的 78.7%。

在公告中，阿里巴巴表示，估計出售事項所產生的股東應占損失約為 131.77 億人民幣。

然而，根據阿里巴巴以往對于高鑫零售的投資動作，外界計算出阿里巴巴以往在控股高鑫零售過程中花費的金額高達 504 億港元——因此，僅僅從前后付出和回報的金額價差來計算，阿里巴巴就虧損了 372.62 億港元。

這其中，更不必談阿里巴巴過去幾年在高鑫零售中投入的人力、技術、管理等諸多成本——這些成本中，也包括時間成本。

當然，這些成本都已經沉沒，阿里巴巴的出手動作也相當果決。

其實，對于阿里巴巴出手銀泰和高鑫零售等相關資產一事，外界已經有足夠多的預期，并沒有感到什么意外，引發討論的，僅僅是接盤方——這背后的原因很簡單，因為這些出售動作都已經定下來了。

早在 2024 年 2 月，阿里巴巴集團董事會主席蔡崇信就在 2024 財年第三季度業績中表示：

阿里資產負債表上仍有許多傳統的實體零售業務，這些并非核心業務，若退出也是合理做法，但考慮到當前有挑戰的市場情況，尚需時間實現。

實際上，出售實體零售業務本身，僅僅是阿里巴巴自 2023 年 9 月開始進行新一輪戰略調整過程的一部分——根據蔡崇信的說法，阿里巴巴在 2024 財年的前九個月，退出了 17 億美元的非核心資產，同時也成立了團隊，研究如何進行相關上市公司的股票出售。

所以，對于 2024 年的阿里巴巴來說，這些實體零售業務，已經變成了需要被放棄的「核心資產」。

從結果來看，盡管大環境不好，阿里巴巴還是在蔡崇信講話不到一年的時間里，完成了對于銀泰和高鑫零售這兩大實體零售資產的出售——盡管這些業務曾經非常重要，而且前后算下來已經造成數百億的虧損，但基于戰略聚焦和戰略收縮的阿里巴巴已經顧不得那么多了。

于是，銀泰和歸屬于高鑫零售的大潤發，徹底淪為阿里的「棄子」——仿佛它們之間「海誓山盟」的故事，未曾存在過。

馬云的新零售藍圖，碎了

回顧來看，阿里巴巴與銀泰、高鑫零售之間的所有勾連，就是因為馬云的新零售戰略。

2016 年 10 月 13 日，馬云以阿里巴巴董事局主席的身份出現在云棲大會的舞臺上，他在演講中提到了包括新零售、新金融、新制造、新技術、新能源在內的五大戰略，也就是著名的「五新」，其中新零售成為重中之重。

關于「新零售」，馬云當時的原話是這樣的：

純電商的時代很快會結束。

未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。

也就是說，線上、線下和物流必須結合在一起，才能夠誕生真正的新零售。線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來。線上、線下加上現代的物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。

實際上，當馬云談到新零售的時候，阿里巴巴早已經開始把線上業務的觸角伸到了線下——比如說，它在 2013 年 5 月開始與銀泰的合作之后，又在 2014 年 3 月以 53.7 億港元投資銀泰，并且在 2016 年 6 月以 27.9% 的持股占比，成為銀泰商業的最大股東。

但這些都只是前奏——事實上，在馬云提出新零售這個概念之后，銀泰很快做出了一個空前的動作，來配合阿里巴巴的「新零售」戰略。

2017 年 1 月 10 日，銀泰商業在港交所宣布銀泰將進行私有化。根據公告，私有化后阿里巴巴成為銀泰的控股股東，持股比例預計增至約 74%——當天，收到此消息影響，銀泰商業的港股股價暴漲接近 40%。

至于為何要推動銀泰走向私有化，時任阿里巴巴 CEO 張勇的回應是：

中國零售行業的總規模已達到 4.5 萬億美元，并正以每年 10.7% 的速度增長。阿里巴巴集團正與線下零售商共同重構傳統業態，創新用戶消費體驗，用實際行動擁抱新零售所帶來的長期發展機遇。

可見，在阿里巴巴的新零售布局中，銀泰成為具有標桿意義的關鍵一環。

隨后在 2017 年，阿里巴巴以線上平臺的角色，繼續面向線下零售市場進行更為廣泛的資本布局，比如說在 2017 年 5 月收購聯華超市 18% 的股權并成為第二大股東，在 2017 年 9 月與新華都集團簽訂股權轉讓協議。

但它在這一年在新零售戰略下的最重磅布局，就是高鑫零售。

2017 年 11 月 20 日，阿里巴巴集團宣布投入約 224 億港幣，直接和間接持有高鑫零售 36.16% 的股份——當時，高鑫零售年營收破千億，旗下擁有大潤發和歐尚量大品牌，是當時中國規模最大的大賣場運營商。

當時，阿里巴巴官方是這樣形容這次交易的：這意味著以大潤發、歐尚為代表的中國最大商超賣場集團全面擁抱新零售，中國商業也將全面進入新零售時代。在這次股權收購中，雙方喊出了「阿里巴巴高鑫零售歷史性握手」和「新零售未來已來」的口號。

此間的調門之高，讓「新零售」變得風頭無兩。

一時之間，新零售這個口號遍布網絡和線下，甚至各種以「新零售」為主題的商業書籍也塞滿了書店。

時間來到三年之后——2020 年 10 月，盡管疫情的陰霾還沒有散去，阿里巴巴依舊選擇斥資 279.57 億港元進一步增持高鑫零售，直接和間接持有其 72% 的股權，高鑫零售成為阿里巴巴集團的并表子公司——這與阿里巴巴先入股、后吞并的投資策略如出一轍。

這一次，在這次收購的官方聲明中，阿里巴巴表示，和高鑫零售在商超賣場新零售上的數字化經驗，已經開放給三江購物、新華都、中百、卜蜂蓮花、綠地優選等線下商超，幫助全國 50 余家商超零售品牌推進數字化改造。

不過站在今天的眼光來看，當時的調門有多高，當下的情況就有多落寞。

如今的 2025 年，在經歷了滄海桑田之后，馬云在公開場合的講話已經很難聽到，操盤阿里巴巴新零售大業的張勇已經離開，阿里巴巴又把業務重心放到線上，銀泰、高鑫零售這樣的實體零售資產已經在凋零中易主。

這種情況下，新零售已經變成了一個熟悉而陌生的詞匯。

就這樣，馬云當年振臂一呼，為阿里巴巴畫出的宏大新零售藍圖，如今已經成為一地雞毛。

當阿里巴巴重新聚集線上

坦率地說，從理念的角度來說，「新零售」是一個非常正確的方向。

比如，馬云強調，新零售應該是線上、線下和物流的結合。實際上，在經歷了數年的發展之后，如今的中國實體零售行業整體上都已經在擁抱數字化，擁抱互聯網——反過來看，一些曾經想要通過投資布局線下的互聯網巨頭，并沒有取得很好的結果，比如說京東之于永輝。

當然，阿里巴巴之于銀泰、高鑫零售，更是如此。

某種程度上，線下的企業走上線上容易，而線上的企業走向線下，則顯得更難一些；這是所有互聯網企業面臨的共同難題——簡單來說，由實向虛易，由虛向實難。

運營能力強如阿里巴巴，也很難破解這一魔咒。

回過頭來看，當馬云在云棲大會上提出「新零售」的時候，無論是當時的阿里巴巴，還是馬云本人，都有足夠的勇氣和底氣面向實體零售行業提出變革的要求。客觀上說，實體零售行業，確實也需要擁抱技術帶來的變革。

實際上，這也是新零售這個理念能夠被廣泛認同、并引發行業關注的真正背景。

但問題在于，馬云指出了方向，卻并沒有給出到達這個方向的具體路徑。

或者說，當馬云給出一個他認為正確的大方向之后，他在阿里巴巴的新零售之路上變成了一個甩手掌柜。曾經長期擔任阿里巴巴 CEO 的張勇是阿里巴巴新零售戰略堅定的操盤者，但他低估了實體零售本身的難度。

從底層邏輯上來說，實體零售講究的深耕細作和精細化運營，確實與互聯網公司追求的高速發展、流量至上的思維，存在著南轅北轍的尷尬局面——而從用戶的角度來看，產品、體驗、價格這些真正重要的東西，卻很容易被忽略了。

正如阿里巴巴董事局主席蔡崇信在 2024 年 2 月接受采訪時表示：

過去幾年里，當我們做內部審視和自我反思時，我們知道阿里落后了，因為我們忘記了真正的客戶是誰。我們的客戶是使用 App 進行購物的人，而我們沒有給他們最好的體驗。

同樣道理，阿里巴巴在將銀泰、高鑫零售（大潤發）納入到它的商業體系中，盡管有線上和線下的融合，但也并沒有給相應的用戶帶來更好的體驗——這是它被用戶拋棄的核心原因。

需要明確的是，實體零售是阿里巴巴布局新零售戰略的關鍵一環，但并非全部。

畢竟，從阿里巴巴自身業務體系的角度來看，曾經衍生出 12 種零售業態的盒馬，曾經是阿里巴巴布局新零售的一個關鍵觸手。

它可以說是阿里巴巴體系內從 0 到 1 誕生出來的新零售業務；目前在新任掌門人的帶領和調整下，雖然不再強調新零售的標簽，但它正在一定程度上呈現出向好的態勢——對于阿里巴巴來說，它依舊重要。

而從外部視角來看，盡管「新零售」并未在阿里巴巴體系內取得預期的成功，但在馬云提出這個概念的七八年后，它的確已經把線上線下融合和數字化的理念帶入到整個社會零售行業，包括類似于山姆這樣的外企商超，包括胖東來這樣的本土零售品牌，無一不受惠于此。

正所謂，新零售雖然沒有成為阿里巴巴的「王謝堂前燕」，卻在理念層面「飛入尋常百姓家」。

回過頭來看，某種程度上，阿里巴巴在新一輪管理層的帶領下戰略性放棄銀泰、高鑫零售等業務，也是是它在新一輪的自我調整中回歸自我、回歸主業、回歸用戶價值的正確選擇。

同時，伴隨著這一選擇，新零售早已成為一個不再被阿里巴巴提及的詞匯。

而馬云當年的振臂一呼，也在歷史的回顧中定格為阿里巴巴從推出新零售到退出新零售的整個過程中最令人唏噓不已的一幕。

本文來自微信公眾號“智見 Time”，作者：臨澤