作者：卡斯滕·倫·彼澤森，哥本哈根信息技術大學（IT University of Copenhagen）商業信息技術系副教授。托馬斯·里特，哥本哈根商學院（Copenhagen Business School）市場戰略和業務發展教授。

來源：商業評論

全文約4350字，閱讀約需7分鐘，好文值得慢慢品讀。

我們喜歡客戶，并且用職業生涯的大部分時間來研究他們。

在開展研究、教學和咨詢項目的過程中，我們一再敦促高管們傾聽客戶的聲音。

然而，我們也逐漸認識到一個尷尬的事實：有些客戶對你毫無益處，甚至可能會毀掉你的企業。

因此，開掉他們反而對你有利。

“解雇”客戶的做法與市場營銷和商業領域的主流理念背道而馳。

正如管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）所言，任何企業的目的都是創造并留住客戶。這個洞見深刻的論斷已被各行各業奉為圭臬。

然而，不是所有客戶都能帶來利潤。

一些專業人士在與我們聊天時經常說，他們覺得有些客戶還不如淘汰為好，因為企業辛辛苦苦為這部分客戶提供服務，但贏利的前景極為渺茫，甚至可能根本賺不到錢。

還有些客戶同組織戰略無法匹配，而且會將組織引向歧途。因此，我們重新表述了德魯克的論斷：企業的目的是精準地創造、留住并放棄客戶。

終于，一些行業開始采用循證方法，經周密思考之后終止與部分客戶的關系。

例如，阿姆斯特丹和巴塞羅那等城市開展廣告宣傳活動，明確表示不歡迎某些問題游客前來；亞馬遜（Amazon）將高退貨率買家拉黑，讓他們無法再次購物。

有時，只要審慎斟酌、三思而后行，放棄部分客戶就可能使企業贏利。

但是，如何判斷該解雇哪些客戶呢？

0 1

優質客戶與劣質客戶

所有公司都既有優質客戶，也有劣質客戶。優質客戶能帶來利潤，對企業有益。

他們與組織的能力和目標高度匹配，為他們提供服務相對來說也比較容易。

在某些情況下，名聲響亮的大牌客戶可能還會給企業帶來光環效應，例如當企業成為知名品牌的供應商時。

一般來說，此類客戶對企業的貢獻大于企業為他們投入的成本。

因此，對于這些優質客戶，企業應當培育和維護與他們之間的關系。

相反，劣質客戶無利可圖，對企業有害。他們與組織的能力和戰略定位不相匹配，企業為他們提供服務很麻煩。

此外，他們還可能會給企業帶來尖角效應（又稱“魔鬼效應”）。

正是出于這個原因，一些企業明確拒絕同煙草公司做生意。一般來說，劣質客戶從企業那里獲得的利益要多于他們對企業的貢獻。

因此，企業應當主動將其從客戶組合中篩除。

這種分類法同百思買（Best Buy）實施的一項策略類似。

這家零售商意識到它希望淘汰大約20%的顧客，于是它將全體顧客劃分為“天使”和“魔鬼”兩大類。

據《華爾街日報》（The Wall Street Journal）報道，“魔鬼是其最糟糕的顧客。

他們先是買下商品，然后申請返利，接下來再退貨，最后又以退貨折扣價將商品買回來”。

有些客戶是絕對意義上的優質客戶或劣質客戶——也就是說，所有市場參與者都想得到他們，或者都想讓他們消失。

還有些客戶的所謂優劣則是相對于某一企業而言的。從絕對和相對兩個層面來區分優質和劣質客戶至關重要，因為這兩類客戶對企業的意義截然不同。

0 2

如何判斷孰優孰劣

在放棄客戶之前，你首先要知道應該依據什么標準來分析哪些關系需要終止。

我們基于研究提出的建議是，重點關注客戶的需求、行為和價值。

首先，能夠有效滿足客戶需求是必不可少的先決條件。

其次，你還必須具備應對客戶行為的能力。

如果這兩點都能實現，那么接下來你就要評估客戶對你而言價值幾何。

若出現以下情況，則表明終止客戶關系或許是明智之舉。

1.客戶需求超出了你的專業領域

雖然你可以將此類情況視為組織發展的機會，但為了滿足這種需求，企業往往會將攤子鋪得太大而顧此失彼，戰略變得支離破碎。

正如哈佛大學（Harvard）經濟學家邁克爾·波特（Michael Porter）所強調的那樣，制定戰略需要做出取舍，企業一定要清楚哪些事是自己絕不能做的。

以瑞安航空（Ryanair）、易捷航空（easyJet）和西南航空（Southwest Airlines）等低成本航空公司為例。

雖然必定有客戶希望它們提供更多的產品和服務，但是公司一旦照辦，就會從根本上削弱自己的戰略，因為這些戰略是以支持高效低成本運營的核心能力和活動系統為基礎建立起來的。

所以，它們根本不可能去迎合此類客戶需求。如果客戶的需求超出了企業的能力范圍和專注領域，企業就應該與之終止合作。

2.客戶行為過于糟糕，處理起來十分棘手

有些客戶實在讓人忍無可忍——他們或是與公司糾纏不休，或是其行為惹人討厭，有悖道德乃至觸犯了法律。

例如，在客服呼叫中心的情境中，量化客戶互動的指標通常包括解決一次客戶咨詢的平均通話時間、客戶咨詢的首次接觸解決率，以及反復致電的客戶數量，等等。

基于這些數據，企業可以精準確定哪些客戶的互動包含長時間、高頻次的對話，進而導致高昂成本——這些成本可能超過了他們帶來的銷售收入。

某些B2B客戶不停地要求會面，指望合作方不分晝夜隨叫隨到，或是為他們提供增強服務，以便能依照他們的截止期限按時交工。

在此類情況下，或許客戶的行為與你們完全無法同步。

因此，處理此類客戶需求可能需要投入大量的資金或資源。

3.客戶關系的價值對你們而言為負

成功管理客戶關系的要素之一，就是有能力評估客戶關系的價值。

分析每個客戶創造了多少價值的標準指標包括營業額、交易量、贏利能力和按時付款行為——這些數據都可以從公司的會計系統中隨時調取。

不過，必須評估的還有客戶對于企業的聲譽（作為樣板客戶）、創新（作為共創合作伙伴）、知識增長（作為洞見提供者）和動力（作為目標驅動型支持者）的影響。

盡管這些因素適用于所有公司，但它們往往處于散亂無序的狀態，或為人所忽視。

在判斷哪些客戶不會為你們公司增加價值時，衡量客戶貢獻是第一要務。

不過，做出有悖道德或違法亂紀之事的客戶，即使能夠帶來利潤，企業可能也會避之不及。

例如，圖謀洗錢的犯罪團伙或白領罪犯，在價值觀和原則上與大多數銀行都是背道而馳的。

雖然客戶只要符合上述任意一條標準，企業就應當將其解雇，但是與特定客戶終止關系的緊迫程度或許和他們達到標準的數量成正比。

在非正式討論中，根據這三條標準來分析特定客戶或細分市場，無疑能得出一些有用的結論，可以幫助企業做出艱難的戰略決策。

如果在討論時輔以數據分析，這種方法會更加有效。

0 3

如何以及何時終止客戶關系

確定需要解雇的客戶是一回事，但真正解雇他們又是另一回事。

終止關系的方法可以是直接的，也可以是間接的。

直接方法包括明確宣告關系結束，為此企業與客戶溝通時要做到清晰、坦誠、透明。

采用這種直接方法的前提是客戶了解終止決策背后的邏輯。雖然一些客戶可能會做出負面反應，但保持專業立場至關重要，正如管理者解雇員工時采取的立場一樣。

例如，優步（Uber）有一種廣為人知的做法，就是對違反公司社群準則的司機和乘客予以封號處理。

雖然此舉常常令用戶抓狂，但優步這種終止合作的方式類似于根據特定條款終止雇傭合同。

因此，公司可以毫不費力地給出解釋，說明其希望終止關系的確切原因。

同樣，銀行也有著解雇客戶的惡名，它們將這種做法稱為“清退”或“去風險”。

通常來說，當存在程序違規或發生看似反常的交易，或交易中出現欺詐、洗錢或其他犯罪行為的危險信號時，就會觸發此類終止。（銀行對關系終止條款解釋模糊也是導致其名聲欠佳的原因之一）

與之相比，B2B環境下的溝通往往比較個體化，但會采取直來直去的方式。

例如，一家咨詢公司以彼此價值觀不合為由，明確謝絕為一家煙草公司提供服務。這里傳達的信息同樣是直截了當、毫不含糊的。

間接終止客戶關系則不會經過正式確認。

與人與人之間的斷交類似，這種方法可能也會表現為“玩失蹤”的形式——有人或許會覺得這樣做缺乏專業性。

具體方式可能包括婉拒活動邀請、退訂內部通訊、推遲發貨以及提價。

我們還可以回顧一下紅龍蝦（Red Lobster）連鎖餐館最近遇到的麻煩，再看看它是如何應對的。

為了增加客流量，這家餐廳宣布全年供應價格實惠的不限量自助大蝦，而不是僅在年度大促時才提供。

紅龍蝦憑借此舉成功地吸引了一部分顧客，可到頭來卻發現，它無法從這些“吃到撐”的顧客那里賺到錢。

于是，餐廳開始逐漸提高自助大蝦的價格，這樣它對一部分現有顧客就失去了吸引力。

這種方法的妙處在于它避免了餐廳與顧客直接發生沖突，甚至還能讓顧客自己因不滿而主動終止關系。

終止關系的時機也是必須考慮的因素。驟然終止可以迅速降低負面影響，如風險暴露增加、潛在的負面報道，甚至監管限制。

然而，依照計劃逐漸終止可以給客戶留出調整適應的時間，而且有可能收獲對方的贊賞和感激。

例如，Salesforce公司就采用了驟停與漸停相結合的模式：它公布了一項政策，聲明自即日起拒絕與銷售某些類型槍支的潛在新客戶合作，但同時，它允許銷售此類產品的現有客戶繼續使用其軟件，直至雙方合同到期。

在大多數情況下，依照計劃直接終止往往會給客戶和企業都帶來積極的結果，但究竟哪種方法最理想，取決于具體的環境和客戶。

防止“重返”也很重要：如果劣質客戶能輕易卷土重來，那么終止關系幾乎毫無意義。

指定一名把關人或“門衛”來負責監控客戶進入并攔住不受歡迎的客戶，可能是一種有效的方法。

0 4

讓終止成為常態化活動

培養終止（以及阻攔）有害關系的日常運營能力至關重要。這一過程包括不斷識別問題客戶，然后通過深思熟慮的循證流程干凈利落地終止關系。

然而，關系終止本身并不意味著這個過程到此結束。一些客戶被企業拋棄后，也許會將自己的經歷透露給他人，導致相關消息被散播到諸多媒體平臺。

例如，有報道稱丹麥設施管理公司歐艾斯（ISS）將停止在其利潤最低的國際市場運營。

這自然令其他客戶心生揣測，拿不準歐艾斯是否也不會再為他們的市場提供服務。

因此，為了防止出現此類情況，企業必須優化與優質客戶的關系，重申自己一定會致力于滿足他們的需求，并繼續贏得他們的信任。

企業在解雇有害客戶之后，反而有能力為忠誠客戶提供更好的服務。

正如一輪裁員后管理留任員工一樣，企業對保留下來的客戶也必須予以格外關注。

雖然大部分公司都會為簽訂新合同和銷量飆升而欣喜不已，但勇敢地終止關系同樣值得歡呼喝彩。

通常情況下，在淘汰無利可圖的客戶后，企業利潤可能會顯著提高，甚至超過贏得新客戶所帶來的收益。

雖然我們打心底里提倡通過獲取新客戶來推動收入增長，但斷絕有害的客戶關系必須得到同等程度的重視。

換言之，讓終止客戶關系成為公司運營中很自然的操作是至關重要的。

但矛盾的是，許多公司會對簽下新單的銷售人員予以表彰，包括為他們發放獎金或者舉行慶祝儀式，但鮮有公司會主動鼓勵他們適時而恰當地終止客戶關系，而這一領域的成功也有賴于適當的認可。　

經過縝密分析，你可能會意識到你需要將一些劣質客戶掃地出門。好消息是，這樣做能為企業帶來收益。

采用循證方法來確定需要同哪些客戶終止關系，再遵循結構化的精簡流程來完成終止的實際工作，你的企業就會從中受益。

定期刪減客戶數量以提高盈利能力也是戰略性管理客戶組合的內容之一。

THE END.

往期精彩文章，值得你認真看一看

贊賞不必了，“點贊”和“在看”就是極好的！