懸在半空的“靴子”終于落地。

在2025年元旦的第一天，幾度傳出要被出售的大潤發(fā)母公司高鑫零售終于被阿里賣了。

1月1日，阿里巴巴集團(tuán)發(fā)布公告，宣布子公司及New Retail與德弘資本訂立協(xié)議，出售所持高鑫零售全部股權(quán)，合計(jì)占高鑫零售已發(fā)行股份總數(shù)約78.7%。根據(jù)協(xié)議，阿里巴巴子公司及New Retail將有權(quán)就待售股份收取最高金額約131.38億港元(約合123億人民幣)，相當(dāng)于1.75港元/股。

根據(jù)公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股(包括1.55港元/股的現(xiàn)金及0.2港元/股的利息)，收購阿里全資子公司吉鑫和淘寶中國所持7,027,297,350股高鑫零售股份(占已發(fā)行高鑫零售股份總數(shù)約73.66%)，及NewRetail所持480,369,231股高鑫零售股份(占已發(fā)行高鑫零售股份總數(shù)約5.04%)，阿里巴巴子公司及NewRetail將收取的最高金額約為131.38億港元。

實(shí)際上，這一切早在2024年國慶節(jié)前就已經(jīng)有了眉目。2024年9月27日上午，高鑫零售就發(fā)布了短暫停牌的公告：“以待根據(jù)公司收購及合并守則發(fā)出載有公司內(nèi)幕消息的公告”，為收購提供了實(shí)錘！

從1997年進(jìn)軍大陸，相當(dāng)長的時間內(nèi)，大潤發(fā)都是行業(yè)標(biāo)桿性的存在。

在大賣場蓬勃發(fā)展的年代，大潤發(fā)以漂亮的裝修、干凈整潔的現(xiàn)場、強(qiáng)大的生鮮和精選的商品吸引著顧客，呈現(xiàn)出極高的運(yùn)營質(zhì)量。不同于沃爾瑪?shù)膰?yán)格，也不同于家樂福的靈活，大潤發(fā)在營運(yùn)與采購、門店與總部、經(jīng)營與管理之間找到了極佳的平衡，單店業(yè)績及經(jīng)營口碑遠(yuǎn)超同期許多品牌，成為中國商超行業(yè)的一匹黑馬。

早在1999年，大潤發(fā)就創(chuàng)下240億元的營收業(yè)績；2005年，大潤發(fā)第一次進(jìn)入中國連鎖百強(qiáng)榜單，就排進(jìn)了前十；到了2009年，大潤發(fā)以營收404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業(yè)冠軍。

在發(fā)展路徑上，大潤發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化體系和連鎖發(fā)展體系一直表現(xiàn)優(yōu)秀，員工成長與人才發(fā)展體現(xiàn)一直與眾不同，整個體系與黃明端低調(diào)、內(nèi)斂、務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、卓越的個人風(fēng)格非常相似。據(jù)了解，大潤發(fā)的每一家門店拓展，黃明端都會親自參與決策，他的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)力是大潤發(fā)成功的關(guān)鍵因素。

2000年，潤泰集團(tuán)釋出67%大潤發(fā)股權(quán)，總共80億新臺幣，與歐尚集團(tuán)進(jìn)行合資，引進(jìn)了更具國際觀的營運(yùn)管理模式，為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步。

世紀(jì)相交的千禧之年，大潤發(fā)與法國歐尚合資打通征戰(zhàn)全球的道路，以高鑫零售為品牌在香港上市，其市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為中國最大零售商。之后，高鑫零售多年穩(wěn)居連鎖百強(qiáng)榜前列，并成為連鎖超市上市公司中的扛把子，在資本市場廣受追捧，“最賺錢的超市”名聲響徹行業(yè)。

回顧這段歷史，作為阿里巴巴昔日布局線下零售最重要的資產(chǎn)，在臺灣起家的大潤發(fā)超市一度風(fēng)靡中國，是中國人第一個真正意義上自行設(shè)計(jì)規(guī)劃管理的原創(chuàng)超市，并在1999年因創(chuàng)下240億元營收而震驚全球零售業(yè)。世紀(jì)相交的千禧之年，大潤發(fā)與法國歐尚合資打通征戰(zhàn)全球的道路。

取得過240億元營收的大潤發(fā)，又創(chuàng)出了“奇跡”，曾以404億元營收規(guī)模擊敗“不可一世”的超市霸主家樂福，登頂“中國超市之王”寶座。2011年，為加速全球化，大潤發(fā)聯(lián)手歐尚合并港股IPO，“中國最大零售商”高鑫零售超越沃爾瑪，拔地而起。

但隨著馬云倡導(dǎo)下的“新零售概念”崛起，線下輝煌的大潤發(fā)，屢屢被線上沖擊。2017年，大潤發(fā)決定“服軟”，阿里巴巴斥資28.8億美元入股高鑫零售，隨后追加280億港元拿下控股權(quán)。可自從阿里巴巴接手大潤發(fā)，馬云就玩不轉(zhuǎn)了，高鑫零售陷入經(jīng)營性虧損，“跌落神壇”。這家市值一度達(dá)到1000億港元的零售龍頭，折騰幾年，已跌光800多億港元。

131.38億港元出手，阿里巴巴“賠本也要賣”，馬云的選擇無疑釋放出了，“遠(yuǎn)離線下零售的信號”。雖然，女星陳好老公、德弘資本董事長劉海峰撿了個超級大漏，可對于大潤發(fā)來說，混到如此結(jié)局，不免唏噓。換了“金主”的一代“中國超市之王”，能否王者歸來？

新零售概念已失敗

其實(shí)，早在2024下半年，一場歡呼零售業(yè)未來的變局就已經(jīng)打響，先是京東“虧錢”退出永輝超市。素有“10元店”之稱的名創(chuàng)優(yōu)品，用63億元接盤，永輝超市大股東，易主。

這筆交易引發(fā)了業(yè)內(nèi)轟動，它釋放了一個信號，零售業(yè)頭部公司，開始放棄線下布局。在中國零售業(yè)向新零售轉(zhuǎn)型的時代，京東與阿里巴巴一直是兩家極具風(fēng)向標(biāo)的公司。也是它們兩家，掀起了長達(dá)10年之久的零售業(yè)轉(zhuǎn)型突圍戰(zhàn)。

2015年，自覺深謀遠(yuǎn)慮的京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東，想到了一個京東有機(jī)會比肩全球零售巨頭的“方法論”。他突然間意識到，“單靠線上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，線上與線下融合才是康莊大道。”于是，他當(dāng)年一邊籌備婚禮，一邊百忙中考察線下發(fā)現(xiàn)，永輝超市很符合京東長期戰(zhàn)略。

劉強(qiáng)東帶著考察團(tuán)走訪了福州永輝超市，他有感而發(fā)的表示，“永輝超市生鮮供應(yīng)鏈模式不具備復(fù)制性，這和京東一樣，其它企業(yè)無法復(fù)制京東模式。”人逢喜事，劉強(qiáng)東率性入局，京東則斥資43.1億元當(dāng)了永輝超市股東，劉強(qiáng)東沒想到的是，他開辟了零售轉(zhuǎn)型篇章。

“有狗的地方，怎能沒貓？”京東入股永輝超市第二年，不甘寂寞的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云就出手了。馬云更狠，他直接把傳統(tǒng)零售逼到墻角，提出了日后令他束手無策的“五新（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源）”。他格外強(qiáng)調(diào)，“新零售概念”會給傳統(tǒng)零售帶來挑戰(zhàn)，但他也說，“會有機(jī)遇”。網(wǎng)友心里清楚，他說的機(jī)遇是，“跟阿里巴巴合作”。

馬云一句話，非同凡響。說合作，合作就來了。2017年，線下零售罕逢敵手、線上被打的如履薄冰的大潤發(fā)“服軟”了，阿里巴巴強(qiáng)勢控股高鑫零售，用28.8億美元、280億港元的代價(jià)，硬拉著京東重回“起跑線”。阿里巴巴代價(jià)更大，“對錢不感興趣”的馬云，不在乎。

彼時，馬云底氣十足，他是“新零售概念”的提出者，還搞不定大潤發(fā)？

媒體普遍認(rèn)為，“新零售教父馬云，會讓線下零售脫胎換骨，更上一層樓。”

時間來到2025年，阿里宣布與德弘資本達(dá)成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部股權(quán)，合計(jì)占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。

2017年11月，阿里巴巴斥資約224億港元（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。

2020年10月，高鑫零售再獲阿里巴巴總對價(jià)36.07億美元（約279.57億港元）的增持，相當(dāng)于每股1.05美元（約8.1港元）。

隨著此次交易完成，阿里巴巴直接和間接共持有高鑫零售70.94%股份，成為控股股東，高鑫零售并入阿里巴巴報(bào)表。

這意味著，阿里前后總投資高達(dá)504億港元。

高鑫零售最新半年?duì)I收347.08億元，凈利潤1.86億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。截至2024年9月30日，高鑫零售集團(tuán)員工人數(shù)為85778人。

隨著此次出售高鑫零售，也意味著，阿里對高鑫零售投資多年，不僅虧損超過373億港元，也甩掉了85778人的包袱。

消息宣布后，高鑫零售首日大跌20.16%；今日股價(jià)再跌8.59%；以今日收盤價(jià)計(jì)算，公司市值為172.67億港元。

過去一年，阿里持續(xù)剝離非核心資產(chǎn)。

2024年12月17日，阿里將所持全部銀泰股權(quán)，以約74億元向雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和銀泰管理團(tuán)隊(duì)成員組成的買方財(cái)團(tuán)出售。

2014年4月，阿里就以53.7億港元對銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。2017年，阿里巴巴聯(lián)手銀泰商業(yè)創(chuàng)始人沈國軍177億私有化銀泰商業(yè)。

阿里巴巴就銀泰出售的所得款項(xiàng)總額約為74 億（10 億美元），預(yù)計(jì)因出售銀泰而錄得的虧損約為93億元（13 億美元）。

當(dāng)年，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云倡導(dǎo)新零售，不到十年時間，新零售的戰(zhàn)略就已失敗。

馬云愛大潤發(fā)？

“更上一層樓”是外界對大潤發(fā)的期待。大潤發(fā)早就有了“好幾層樓”的高度。

大潤發(fā)不單是知名零售品牌、超市，它的出現(xiàn)對整個中國零售業(yè)影響深遠(yuǎn)。它開創(chuàng)了中國人自行設(shè)計(jì)規(guī)劃管理的原創(chuàng)超市先河，把原創(chuàng)精神貫徹到經(jīng)營，是“后浪”參考的榜樣。

在“超市二字”沒有普及的1943年，大潤發(fā)雛形就誕生了。后來，大潤發(fā)遷至中國臺灣，由本土公司潤泰集團(tuán)接手。1996年，潤泰集團(tuán)整合啟動大潤發(fā)，把原創(chuàng)理念帶回國內(nèi)。由于大潤發(fā)不走“尋常路”，創(chuàng)新思維很快受到了消費(fèi)者歡迎，用240億元營收驚呆海內(nèi)外。

90年代，一家中國人原創(chuàng)超市，擁有240億元營收，是匪夷所思的。外資，長期對國內(nèi)零售、超市保持統(tǒng)治，半路殺出個“程咬金”，外資也害怕了。世紀(jì)相交的千禧之年，外資面對零售第一次“服軟”，法國歐尚請求與大潤發(fā)合作，幫助其打開通往全球零售的大門。

法國歐尚進(jìn)入，提供了資源與市場，大潤發(fā)借力打力，在2009年創(chuàng)下404億元的營收“奇跡”，一舉擊敗法國零售巨無霸家樂福的在華業(yè)務(wù)，順利登頂“中國超市之王”寶座。2011年，榮耀加身的大潤發(fā)沖刺資本市場，聯(lián)手歐尚合并港股IPO，坐穩(wěn)“中國最大零售商”。

據(jù)說，這一動作把全球零售巨無霸沃爾瑪嚇出了冷汗。給全球制造冷汗的大潤發(fā)也沒想到，戰(zhàn)勝了同行，輸給了電商。在國內(nèi)電商的步步緊逼下，強(qiáng)如大潤發(fā)也必須“服軟”。2016年，“新零售概念”的到來，將傳統(tǒng)零售放在“火上烤”，線下不轉(zhuǎn)型，很難看到出路。

大潤發(fā)沒辦法，只能把轉(zhuǎn)型的希望寄托給“新零售教父”。買下大潤發(fā)，阿里巴巴線下零售版圖完整。時任阿里巴巴CEO的張勇在“大潤發(fā)年會”上的一席話，觸及靈魂。他說，“兩個企業(yè)走在一起，真是天注定。未來沒有線上線下之分，我們都真正相信新零售。”

不得不說，阿里巴巴想脫變大潤發(fā)，真是盡其所能，不斷給它們“跑馬圈地”，把新零售能帶來的所有美好，裝給大潤發(fā)，一頓概念推動下，高鑫零售市值突破1000億港元，大潤發(fā)中國門店數(shù)量擴(kuò)充至600多家，而在阿里巴巴內(nèi)部，大潤發(fā)是鮮有享受“獨(dú)立”的業(yè)務(wù)。

馬云愛大潤發(fā)，給了它們“幻想的美好”，卻換來了“現(xiàn)實(shí)的打擊”。

適得其反，跌落神壇

加入阿里巴巴大家庭的大潤發(fā)，變得格格不入。

強(qiáng)行把“新零售概念”注入給大潤發(fā)，適得其反。2024年，大潤發(fā)徹底繃不住了，以2024財(cái)年，年內(nèi)虧損16.68億元、虧幅2238.5%“驚掉下巴”的壞成績，“跌落神壇”。這家市值一度達(dá)到1000億港元，名頭響徹海內(nèi)外的“中國超市之王”，已跌光800多億港元。

伴隨阿里巴巴前CEO張勇離職，大潤發(fā)最后一根“耐心”稻草，沒了。內(nèi)部，常年相對“獨(dú)立”的大潤發(fā)，屢次傳出要被獨(dú)立出去。在沒找到合適買家之前，阿里巴巴想過給大潤發(fā)機(jī)會，折騰幾年，才想到啟用大潤發(fā)、歐尚巔峰時代老將，“半旅游、半創(chuàng)業(yè)”的沈輝。

可惜，高鑫零售CEO沈輝執(zhí)掌周期太短，無力回天。2025年元旦，阿里巴巴下決心賣掉大潤發(fā)，以最高約131.38億港元的低價(jià)，跟“中國超市之王”揮手告別，成功解套、止損。

有分析人士說，“此次交易，沒有輸家。”最大贏家肯定是德弘資本。在女星陳好老公、“中國PE教父”劉海峰帶領(lǐng)下，德弘資本近年在全球零售業(yè)撿了不少大漏。這家PE的厲害之處是，幾乎總能幫手上的項(xiàng)目轉(zhuǎn)型升級，或許大潤發(fā)遇到對的人，會有個不一樣的開局。

賣掉大潤發(fā)的阿里巴巴算是解脫了。沈輝在《致大潤發(fā)全體員工的信》里表示，“本次交易為阿里巴巴根據(jù)其戰(zhàn)略方向所做的聚焦調(diào)整，在過去7年，阿里巴巴對高鑫零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型給予了重要的支持。展望未來，充滿希望，公司核心管理層穩(wěn)定且基本保持不變。”

《致大潤發(fā)全體員工的信》拆解一下，馬云釋放出了，“遠(yuǎn)離線下零售的信號”。零售起家的阿里巴巴要干什么？答案是，科技。阿里巴巴CEO吳泳銘曾指出，“阿里巴巴的優(yōu)先方向是，互聯(lián)網(wǎng)、AI驅(qū)動的科技、全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，要更堅(jiān)決地投入，更果斷地取舍。”

加之京東退出了永輝超市，線上零售發(fā)起的線下零售轉(zhuǎn)型突圍戰(zhàn)正式宣告結(jié)束，不論京東，還是阿里巴巴，本質(zhì)是，“誰都沒贏”。可這兩家公司卻給中國零售業(yè)的線上與線下融合，提供了更多可能性。降低了“后浪”的試錯成本，給了其它玩家“回爐零售”的機(jī)遇。

“誰干得好，誰就來干。”不一味的把一切抓在手心，也是一種格局。就像2024下半年，馬云想明白了，他跟劉強(qiáng)東握手言和，“貓狗結(jié)束10年苦戰(zhàn)”京東物流接入淘寶天貓。

在2024財(cái)年年報(bào)中，關(guān)于未來的描述，一定程度上能體現(xiàn)高鑫零售當(dāng)前的轉(zhuǎn)型策略。高鑫零售將更加聚焦有線下剛需的目標(biāo)顧客，在質(zhì)價(jià)比基礎(chǔ)上，創(chuàng)造健康快樂的用戶價(jià)值，成為線下體驗(yàn)中心，讓目標(biāo)顧客愛生活逛大潤發(fā)。高鑫零售將不斷提高質(zhì)量和服務(wù)的確定性和穩(wěn)定性，成為在線履約中心，滿足在線用戶隨時隨地的到家需要。高鑫零售將繼續(xù)投資多業(yè)態(tài)的探索和發(fā)展，包括M會員店的打磨，中潤發(fā)的拓展，小潤發(fā)的探索，創(chuàng)造第二增長曲線。與此同時，高鑫零售將持續(xù)推廣清潔能源的使用，促進(jìn)節(jié)能減排，堅(jiān)持綠色運(yùn)營，責(zé)任采購，以人為本的經(jīng)營理念，為環(huán)境和社會的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。

在2024年9月份的一次媒體采訪中，沈輝表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，“薄利多銷”才是大賣場的核心，也是大潤發(fā)“回歸”的目標(biāo)，在沈輝看來，大潤發(fā)有很好的價(jià)值觀，“回歸”的就是，“黃董帶大潤發(fā)老一代創(chuàng)業(yè)者確立的新鮮、便宜、舒適、便利。”即，新鮮、品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)、舒適度和效率。

在競爭激烈的零售市場中，如何保持創(chuàng)新力與執(zhí)行力，確保兩條曲線的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，將是高鑫零售面臨的重要課題。

此次德弘資本接手，一定程度上會給高鑫零售的調(diào)整提供支持。

據(jù)了解，收購方德弘資本是一家國際性私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，自1993年開始在大中華區(qū)進(jìn)行投資。在過去的26年中，該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了一系列在中國PE界具有開創(chuàng)性的投資項(xiàng)目，扶植了眾多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

公司由劉海峰創(chuàng)立并擔(dān)任董事長，在創(chuàng)立德弘資本之前，他曾任KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權(quán)投資聯(lián)席主管兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官；其核心團(tuán)隊(duì)曾領(lǐng)導(dǎo)投資了眾多行業(yè)知名企業(yè)，并在這些企業(yè)的董事會任職，例如平安保險(xiǎn)、蒙牛乳業(yè)、青島海爾、圣農(nóng)發(fā)展、遠(yuǎn)東宏信、中金公司、百麗國際、現(xiàn)代牧業(yè)、中國臍帶血庫、中糧肉食、南孚電池、恒安集團(tuán)、聯(lián)合環(huán)境、永樂家電、亞洲牧業(yè)、啟明醫(yī)療、MFS等。

憑借對本土文化和商業(yè)環(huán)境的深刻理解，德弘資本形成了一套高效、靈活的投資決策機(jī)制，使其成為優(yōu)秀企業(yè)家的理想合作伙伴。

投資策略上，德弘注重企業(yè)的商業(yè)價(jià)值本質(zhì)，尤其注重與擁有優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行長期合作，堅(jiān)持價(jià)值投資和長期視角。通過深入的投后管理，幫助被投企業(yè)提升管理能力和運(yùn)營效率。

在聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員王國平看來，德弘資本收購大潤發(fā)的邏輯：財(cái)務(wù)導(dǎo)向型提升運(yùn)營效率；旗下投資的企業(yè)以及未來投資的企業(yè)打通賣場渠道，進(jìn)行互動整合；最終實(shí)現(xiàn)大潤發(fā)資本溢價(jià)以及所投其它企業(yè)資本溢價(jià)。一些以傳統(tǒng)超市為主要渠道的品牌未來持續(xù)被擠出已經(jīng)無法避免了。

換了新股東，永輝超市谷底反彈，股價(jià)幾個月飆漲240%，逆境反轉(zhuǎn)。股權(quán)易手之后，大潤發(fā)戰(zhàn)略會做何種調(diào)整？

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